錄用標準：這世界需要的是這種人才

不可或缺的領導能力

若以一句話來描述麥肯錫需要的人才，應該是「未來能以國際性領導者的身分活躍於世界舞臺的人」。這或許讓那些以為管理顧問最重視解決問題技巧的人很意外，但事實上，對管理顧問而言，領導能力才是最重要的技術。

沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙（也就是企畫書）。想提升客戶的企業價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，獲得相關員工的信任。最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整，讓改革能融入公司內部的例行工作。無論哪個領域，想改變既有的做法，就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的，並非解決問題的技巧，而是領導力。

請想像一下：如果你的惡鄰在公共區域堆了一大堆垃圾，那麼你要怎麼處理這個狀況？你當然可以用紙筆寫下想到的任何方法，但不管你寫下來的解決方案有多完美，還是一點進展也沒有。要解決問題，就必須將這些文字一步一步付諸實行，這時候需要的，就是領導能力。

不管什麼情況，如果想聯合眾人一起改變現狀，就必須具備領導能力。這個世界上有太多「大家都知道該怎麼做，卻因為沒有人願意行動，而一直無法解決的問題」。相反的，那些「只要知道答案就能立刻解決，卻找不出答案的事情」，則是單純的技術問題，與人或組織無關。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領導能力，想改變其他人就會變成不可能的任務。

在管理顧問事務所中，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責；這個團隊可能由公司內部的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式，團隊中如果缺少了解決問題的領導力，事情就不會有進展。麥肯錫之所以希望錄用「未來能成為領導人才的人」，最重要的原因就在於：要解決問題，領導能力是不可或缺的。

現在常常可以聽到「解決問題的技巧」這個詞，卻很少聽到有人提到「解決問題的領導力」。這表示大家尚未充分理解「解決問題需要的不是（只有）技術，更需要領導能力」這個觀念。

人人都要有領導力

常常聽到日本人問：「如果所有人都有卓越的領導能力，那這個小組要怎麼順利運作？」

我的回答非常簡單：「一個所有人都具備領導力的組織，和一個只有部分成員才有領導力的組織相比，前者一定可以得到更傑出的成果。」所以歐美學校或外商公司，才會要求所有人要具備領導資歷。當然，麥肯錫之所以將領導能力做為重要的評估標準，也正是這個原因。

真正的領袖會「做必要的事，以達成小組使命」。雖然身為專案領導人，但如果覺得年輕成員的意見更好，他們就能捨棄自己的想法，採納年輕人的主張。這才是領導者。

不僅如此，如果有人反彈：「為什麼要採用那種菜鳥的意見？」他也能說服其他人，使小組團結一致。從這個角度思考，一個小組中有數名具領導能力的人絕不是壞事。而且當所有成員都有身為領導者的自覺時，這個小組的成就將比「一人領導，眾人協助」的小組來得優異。

我之所以這麼說，是因為在只有一位領導者的小組中，其他負責協助的成員會陷入以下狀況：一、當個虛心跟隨領袖的協力者。二、認清領導小組並不是自己的職責，所以專心於提高自己的個人價值。

虛心跟隨的協助者在遇到問題時，會請示領導者做判斷，也就是「一個口令一個動作」的人。如果每個人都這樣要求，唯一的領導者就必須花大量時間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領導者的自覺，那麼碰到問題時，就可以自己判斷及處理。

收集內部各種意見並予以整合，是領導者的重要職責；但如果所有成員都具有領導能力，那麼就連這項工作都可以由大家來分擔。和這種團隊共事過幾次之後，就能徹底體會這種小組的生產力有多優秀，並且不會發生領導者遭到孤立、疲於奔命的老問題。

即使正式稱為「領導者」的只有一個人，但其他成員都擁有豐富領導經驗，仍是一件非常重要的事。缺乏經驗的成員除了不夠成熟，生產力也偏低，當組織必須發揮高效率的時候，就會變成阻力。

他們往往在與大局無關的小細節上斤斤計較、唱些不切實際的高調、一發生棘手問題就表現出一副事不關己的樣子，到最後甚至連自己分內工作都沒做好……這些都是沒當過領導者、不知帶領一個團隊有多辛苦的人。

換句話說，必須透過領導經驗的累積，才能成為高效率團隊的成員。「問題發生時，要如何應對？」「要讓組織團結，需要什麼樣的溝通？」「當一個領導者要承受多大的壓力？」我們希望能讓實際擁有這些經驗、了解以上這些問題的人組成一個團隊，由他們去解決客戶的疑難雜症。這也是麥肯錫，以及歐美企業或大學在面試與入學申請時重視領導經驗的原因。

「錄用未來領袖」的策略

麥肯錫會刻意錄用那些未來能成為領導者的人，是因為了解到這些管理顧問在離職後，可能成為各行各業的領導者，而這件事對麥肯錫而言，是個大利多。

在進入麥肯錫的管理顧問中，最後成為資深合夥人，而在公司待上幾十年的人其實並不多。大多數的人大概待個幾年到十幾年，就會從麥肯錫畢業。由於在職期間累積了豐富的領導資歷，離職後還是能在社會上各個領域發揮他們的領導力，對麥肯錫而言，這件事有其重要意義。

在歐美各國，許多麥肯錫畢業生會轉任企業的經營者。除了大企業的經營團隊外，有些會至創投公司工作，或擔任某新興企業成長期的重要顧問。當然也有人自己創業，或是活躍於NPO與國際機構。

無論這些畢業生在哪裡工作，重要的是：他們都是「領導者」。如此一來，一方面提高了社會對麥肯錫的評價，一方面也使得更多優秀年輕人願意來應徵。另外，這些畢業生所領導的機構還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當管理顧問想收集專案資訊，或訪問相關專業人士時，大部分畢業生也都會樂意撥出時間配合。

麥肯錫之所以希望將卓越人才培養成國際性的領導人，並非要轉型成教育機構，也不是想對社會做出什麼貢獻。只不過因為對一個營利企業而言，這種做法有極高的價值，是一種重要策略。

在保守企業中變得「很乖」的人

常常有人這樣問我：「應該一畢業就進外商企管顧問公司比較好，還是要先在本土企業累積實務經驗，幾年後去國外留學，再換跑道進外商公司？」

的確，許多日本大型企業在徵才時，仍以錄取剛畢業的社會新鮮人為主；另一方面，許多外商公司反而積極雇用想跳槽或轉換跑道的人士。但是別以為「以後再進外商也沒什麼關係」。過去擔任人資經理時，有許多應徵者讓我覺得「如果這個人剛畢業就來應徵，或許我還會錄取他；但是現在才想跳槽過來，反而很難讓我點頭。」

其中最嚴重的問題是，有些在學生時代思考既自由又大膽的人，卻在保守的大公司接受最初的職業養成訓練，於是漸漸變得拘泥於工作效率或成果；因為顧忌位階之分，而不敢主張自己的意見；也喪失了從零開始思考的柔軟心態。

出社會後的第一個環境，對一個人會有極大影響。特定的行為模式一旦進入你的腦袋，日後要修改就沒那麼容易了。那些一直待在同一個職場的人，甚至不會發現這是個問題，不知道自己在面試時看起來並不像個「了不起的社會人士」，只是「極度保守組織的成員」。

一旦養成這種習慣，和其他應徵者進行分組討論時，他們可能就不敢否定面試官的意見，或是會試探面試官想要的答案，這也使他們無法勝任那些需要拋開階級、進行熱烈討論的工作。

此外，由於那些大公司可以用賺錢的部門去維持虧損的部門，所以有些人可能打從一進公司就一直在虧損的部門工作，養成了「獲得利潤＝壓低成本」這種夕陽產業才有的觀念。如此一來，想在快速成長的業界成為領導者，或在新興國家主導新事業，就變成很困難的事。還有些出身公家機關的人，只要遇到前所未見或牴觸法律的事情，馬上就會停止思考，腦筋變得一片空白。

一般情況下，新人只能聽從公司安排，無法自己選擇部門。在那些講究「多年媳婦熬成婆」，或要求所有新人不管實力如何，都必須從基層做起的組織中，成長的可能性及速度會因運氣和機緣而有很大不同。

遇到那些過去明明很優秀，卻因為出社會後變了樣，而無法錄取的應徵者，實在讓我覺得很痛苦。如果你身邊有即將成為社會新鮮人的朋友，請提醒他們：一個不小心，就可能在奠定社會基礎的最初幾年裡，學到一些在全世界都很落伍的常識。千萬不能小看這個風險！

未來能夠成長的人，更勝能力優異的人

在外商企管顧問公司裡，不是大學一畢業就進公司的員工，多半也在三十五歲之前考進來。因此，除了剛進公司時的能力高低，進來之後的成長潛能也是很重要的。

但是有很多應徵者感覺像是在前公司的成長到了極限，卻又經過許多年才開始考慮換工作，這種人是我們最不想錄取的類型。

如果一邊覺得自己成長到了極限，一邊還是默默工作，就表示這段期間內，他所做的工作缺乏挑戰性，不需要拿出全力挑戰，只要機械化操作就能勝任。持續一段時間後，這個人的可能性就會漸漸遭到破壞。

如果能夠不斷挑戰，就不會害怕接觸更新、規模更大的工作；相反的，當你一直做簡單的工作，就會覺得接觸那些自己可能做不好的工作是很恐怖的。就像過去每天開車的人，一旦好幾年沒碰車子，就會害怕再度上路。

此外，當工作的難度或分量超過自己的負荷，人們就不得不按重要程度將工作分類，例如「必須達成目標的重要事項」或「不需花費太多時間的零碎工作」，在有限的時間內，一定會以重要工作為優先。但是對於那些老是做著「只要按部就班就一定做得完的工作」的人來說，無論重要與否，他都有充分時間將工作細節處理完畢，自然沒有必要以綜觀角度來分辨工作的重要性，也容易因此將精力耗在那些雞毛蒜皮的小事上。

這就是為什麼如果繼續從事那些不用盡全力也能做得好的工作，幾年之後就會不知不覺變得保守，視角也會變得比較狹隘的緣故。對任何人來說，在做簡單工作的同時，還要繼續維持高度成長，都是非常困難的一件事。

當然，即使在沒有成長的狀態下工作數年，也不至於一定無法彌補。只是從日本大企業跳槽至像麥肯錫這樣的組織，就好像足球選手到國外球隊踢球一樣，必須面臨非常劇烈的環境變化；而這個新環境是從一進公司就會要求所有人達成目標。既然處於隨時都能拿出全力戰鬥的狀態，當然應該迎接各種新的挑戰。

負責面試的管理顧問在面試的短短一小時中，也會試著判斷應徵者有多少成長空間。能快速成長的應徵者，光是從面試官講的話語中就能吸收到精髓，並且在回答下一個問題時立刻加以運用。

當一個人負責的工作遠超出自己的實力時，他不會只是坐著等待特別的學習或訓練機會，因為如果不積極貪心地從日常工作中吸收學習，就無法學到必要的技巧。所以這樣的人會隨時保持「學習的戰鬥狀態」。

無論在哪裡工作，只要感覺自己的成長速度放慢了，就要盡快換一個環境。當然不一定要跳槽，換個部門或是改變工作方式、負責領域都可以。當你開始覺得「這幾年我都沒什麼成長」，卻持續安於現狀，那麼即使之後想換工作，也很難有好的結果。