麥肯錫新人培訓7堂課：上完課，讓你到哪都搶手

趨勢大師大前研一、讓IBM起死回生的路．葛斯納、重建波音公司聲譽的CEO詹姆士．麥諾尼、《從A到A+》作者吉姆．柯林斯、新生代管理大師唐納．薩爾、暢銷作家勝間和代……您知道這些人之間有什麼共通點嗎？

他們，全都是麥肯錫的畢業生！

這個不論實績或企畫力都堪稱世界最強的企管顧問公司，同時也是許多產官學名人的「母校」。但其實他們的在職時間，平均只有三至五年！

為什麼這些人離開麥肯錫後，能擁有在不同領域活躍的能力？秘密，就在麥肯錫的新人培訓。

他們都曾在麥肯錫（尤其是日本分公司）自創的「新人培訓課程」中學到獨特的工作術。

但是，這項課程不只是大家印象中的新人培訓而已。

新進人員在培訓課程結束後，馬上就能投身顧問服務的最前線，研究各種議題、磨練「自己找答案的能力」。他們將透過OJT（On the Job Training，實際從工作中所接受的種種訓練），逐漸體會麥肯錫式的工作術。

正因為他們擁有「自己找答案的能力」，所以不管工作年資長短，到世界上任何一個地方都能展現傑出的能力，而且得到的評價都是：「真不愧是麥肯錫出身的，好強。」

很多人認為麥肯錫的「解決問題技巧」和「邏輯思考」的優異之處在於技術層面，但是空有這些技巧，並無法讓你站在第一線工作。請大家一定要有一個觀念：我們不能只學習麥肯錫的「技術」，因為包括身而為人所展現的魅力，以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等，也都和「麥肯錫式工作術」息息相關。

體驗麥肯錫式思考

在介紹「問題解決技巧」前，先讓大家體驗一下「麥肯錫式思考」。

下面有兩項資訊：
「新產品銷路好。」
「新產品銷路不好。」
請問：哪一項比較重要？

如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時，滿腦子想的都是「嗯，賣得不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話，那就要小心了。因為，這兩項資訊都沒那麼重要。

用麥肯錫的話來說，它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」

新產品的銷路好或不好是既成事實，但是背後一定有造成這個事實的「原因」。了解原因之後，接下來還要擬定對策。

正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」，或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。

不管哪種情況，都必須根據事實採取應對措施。

至少要思考到這個地步，這些訊息才能稱得上「資訊」，這是我們進麥肯錫之後就不斷被灌輸的觀念。

麥肯錫並不像一般企業一樣，設立事業部門（指各有各的特定職掌或業務）。因為公司的政策是「一體化」，把全世界所有的分公司都視為同一個組織在營運。所有分公司同仁共同的使命就是「替客戶解決問題」，並提供與顧問費具有同等價值的服務。

所以，即使是進公司不到一年的同仁，我們也要求他必須「比他所負責的客戶更了解該業界與相關業務的情況」。

不過，進公司還不滿一年的新人是無法投身戰場最前線的，因為他還幫不上忙。所以，如同軍隊的新兵訓練，我們有建立一套針對新人所進行的基礎教育，希望藉由課程的訓練，徹底熟悉麥肯錫式「解決問題技巧」。

我甚至認為，若沒有這門訓練課程，就沒有今天的我。

回想我過去從事的各種工作，每當遭遇到困難，都是靠著在麥肯錫學會的解決問題技巧和工作術來突破瓶頸。

與其說我下意識使用這些技巧，不如說它們已成為我思考模式的一部分。就像「哆啦A夢」從口袋中拿出道具一樣，當我面對問題時，腦中自然會浮現最適合的邏輯思考與本質性分析，接著再從中推論出解決策略。

我希望讀完這本書的人，不是只學會邏輯思考和本質性分析，結果變成一個「照本宣科的人」，而是能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

麥肯錫的新人培訓這樣教：

◎麥肯錫的管理顧問除了是追求完美的職人，更是修行僧和藝術家！
◎問題解決不是打地鼠，重點在於「然後呢？」和「為什麼？」
◎分析架構不只能運用在問題解決，結婚、購物、找工作都能用！
◎想當一名稱職的管理顧問，「宅力」一定要夠！
◎問真的還是問假的？抓對問題核心，解決方案才能手到擒來！
◎不要被「應該」局限，而要常常思考「本來」。

第1課　麥肯錫的專業風範

第2課　解決問題的基本流程

第3課　處理情報的技巧

第4課　如何提高問題解決力？

第5課　這樣做，就能提高自我能力

第6課　展現成果的能力

第7課　簡報的技巧

第一課：麥肯錫的專業風範

新進員工進入公司後，第一件要做的事，就是參與「新人培訓課程」，他們將在課程中學習麥肯錫式「真正的工作術」。

一開始，我們會讓新人一邊做個案研究，一邊進行討論，然後教他們如何使用邏輯思考，和應用於本質性分析的思考架構。除此之外，新人們還要學習如何整理相關情報（我們稱為「資料包」），以及製作圖表的方法（簡報時一定用得到）等等，整體來說，有點類似MBA課程的濃縮版。

新人除了要學會這些技能，還要學習麥肯錫特有的專業作風，包括麥肯錫最著名的問題解決方法—議題引導，和工作時必須遵循的思考大原則，也就是「方針」。

舉例來說，顧客至上主義。

乍聽之下，這個觀念並沒有什麼特別。但是在麥肯錫，「顧客至上主義」的意義遠超過一般的意涵，它背後還有更厲害的東西，這也是新人必須在培訓課程中學會的。

比如，當有人說出「客戶在經營上面臨瓶頸」這句話時，表示「他已經實際去過客戶那邊，並親身感受到對方所面臨的困境」，而不只是「從連絡窗口得知這個消息」。他必須親臨現場，感受到實際狀況後，才有資格說「客戶覺得很困擾」。

在麥肯錫，「顧客至上主義」還包含了這樣的行動與態度，這正是麥肯錫風格的與眾不同之處。

某位資深前輩在麥肯錫剛開始招募社會新鮮人時考進公司，成為研究員。據說，當時的老闆大前研一先生只對他說了一句話：「先去現場再說。」

這個指令不是要他去客戶的辦公室，而是要去基層技術人員所在的現場。

在某個關於運輸機械的企畫中，他受命調查那些操作運輸機的員工平常過著什麼樣的生活、每天工作的時候都在想些什麼。

因此，他拜託客戶讓他可以近距離接觸那些員工，藉此機會問了他們許多問題，範圍從平時的業務到職場的人際關係、家庭、人生，得到許多只有在工作現場才聽得到的情報。

這是管理顧問收集資料的方法之一，稱為訪談調查。但不是隔著桌子面對面的那種，而是「請對方一邊做著平時的工作，一邊接受訪談」，這是麥肯錫的獨門秘技。

訪談如果太過正式，很容易讓對方心生防備，發言也會顯得拘謹。相對的，貼身採訪式的訪談更容易讓對方說出真心話。

值得注意的是，麥肯錫不使用二手情報，而是親臨現場、實地走訪，用自己的眼睛和耳朵去感受與挖掘問題。我們相信，這樣的做法對於深化思考有很大的幫助。

每當我說到這件事，總會有人大感意外：「什麼？在麥肯錫工作也要和基層員工搏感情？」很多人不知道，在為數眾多的同業中，麥肯錫其實是相當需要捲起袖子、揮汗打拚的公司。

如果你以為麥肯錫的員工都是在設備良好的辦公室中工作，或許會對這樣的行為感到意外。但麥肯錫提供給客戶的，不只是紙上談兵的分析，而是「能夠實際適用於現場，並且在淨收益上也能有卓越成效」的價值。換言之，客戶最在意的是我們的分析是否有這個價值。若無法親身體會客戶所面臨的「瓶頸」，再好的問題解決方案或建議都無用武之地......

■ 試讀第二課：解決問題的基本流程

• 麥肯錫會錄取什麼樣的人？你是否具備頂尖企業的錄用標準
  問問你自己：會議結束後，剩下的點心你會怎麼處理？
  惡鄰在公共區域堆滿垃圾，誰該負責解決？
  園遊會要賣炒麵還是烏龍麵，你會怎麼考量？
  

• 除了找到工作的好感覺，更要找出工作的「為什麼」
  雖然工作上未必事事順心，但是有些人卻不會擺臭臉、不愛抱怨，而是以解決問題為要務。明明工作這麼多年，哪來這種幹勁？這本書開宗明義地說，這是「經驗學習力」不同所導致的。