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讓事情快速、效率、容易，不對嗎？一封1200字的email，能不能只用500字以及清楚寄件主旨達到目的？會議、規則、進展緩慢、分析癱瘓、不知所云……我們很能感受組織中種種「壞的摩擦」。
然而，史丹佛大學研究很快發現，成為「無摩擦組織」的目標是錯誤的。兩位教授經過七年、研究上千個團隊後，提出了一個新視角：「我們應該區分有益與有害的摩擦，並學會管理它們。」
讓正確事變簡單、錯誤事變困難
我們啟動摩擦計畫，是因為厭惡那些讓簡單的事情變困難的組織。他們讓員工和顧客滿頭霧水、一臉困惑、忍不住飆髒話、精疲力竭。我們早期天真地以為，任何故意造成這種摩擦的組織，都是冷血無情、麻木和效率低。
就摩擦計畫來說，更重要的教訓是：對於什麼應該困難、什麼應該容易這件事來說，倉促判斷是有風險的。聰明的受託人會按下暫停按鈕，先弄清楚該讓什麼事變容易、變困難或變成不可能，然後再去想該如何做。他們力求盡可能快、盡可能省錢地完成工作，但也會不斷留意是否有欲速則不達、便宜行事造成代價更大的跡象。
就像摩擦修復師所做的一切，這裡沒有一體適用的祕訣。無論你想在何時何地，加一點摩擦或很多摩擦，都必須權衡自己組織的目標、價值觀、人才和限制，包括金錢、傳統、規則和法律，以及權力關係的運作。
我們稱這項藝術與科學為「摩擦鑑識」（friction forensics），並提出八個診斷問題來幫助指導此類決策。首先要問的兩個問題是：「你這樣做是對，還是錯？」與「你是否有足夠的技巧和意願來做好這件事？」
你想讓一件事變得簡單，還是困難？
一、你這樣做是對，還是錯？
二、你是否有足夠的技巧和意願來做好這件事──或者你是否需要學習如何去做或激發自己的動力？
三、失敗是否所費不高、安全、可逆且具啟發性？
四、拖延是否浪費、殘酷或徹底的危險？
五、人們是否已經負荷過重、疲憊不堪、精疲力盡？或者他們有餘力能接受更多？
六、需要人們單獨工作，還是一起工作？要做好這件事，不同的人、團隊和組織需要多少協調（合作）和配合（願意合作）？
七、減少或消除某些人的摩擦，是否會導致它轉移到其他人身上？你是否在正確的地方，讓事情變得更容易或更困難？摩擦的重新分配是否符合道德與公平？還是它是無情、破壞性、剝削且殘酷的？
八、這些辛勤、挫折、痛苦和掙扎所帶來的承諾、學習與社交連結，是否值得人們承受這些身心和金錢負擔？
每個人都能挺身而出，像摩擦修復師一樣思考和行動。我有責任修復摩擦，你也是。
Google為錯誤習慣設置簡單的障礙
拉茲洛．博克在掌管Google人力營運部時，設置了一個簡單的「障礙」。
Google有一項傳統，就是對求職者沒完沒了的面試，甚至叫人來面試了10次以上，但仍然拒絕了大多數人。
共同創辦人賴利．佩吉認為，雇用適合Google古怪文化並具有強大領導潛力的人，對於擴大公司規模至關重大，因此值得花大量時間面試求職者。隨著Google的成長，這種做法演變成一個「神聖不可侵犯」規則。
因此，拉茲洛制定了一個簡單的規則：如果要對一名求職者進行4次以上的面試，必須得到他的批准才能申請例外。
大多數Google員工都不願意向拉茲洛這樣的執行副總裁請求破例，因此對大多數求職者來說，這項陋習消失了。
當一件事（無論是行動、服務或創造）是安全且經證明有效時，通常代表它應該可以快速且容易地執行、使用或獲取。
有些時候，你知道某件事很蠢、很危險或永遠行不通，那摩擦修復師的工作，就是讓它變得困難或完全不可能做到。這就是為什麼酒後駕駛、性騷擾和謀殺都是違法的，以及為什麼美國運輸安全管理局要盡一切可能阻止乘客攜帶上膛的槍枝登機。
但是，如果證據還不明確或紛歧，最好的做法往往就是等到你更了解是否、何時、怎麼做或使用某件事的資訊之後，再採取行動。觀察那些迫不及待、急躁冒進的人，並向他們學習，你可以避開他們犯下的錯誤。有時生活就像一個捕鼠器：第一隻老鼠被壓扁，第二隻（或第三隻或第四隻）老鼠搬走起司。
亞馬遜並不是第一家線上書店，早已陣亡的Books.com和Interloc才是第一批先行者。網景是第一個商業上成功的網頁瀏覽器，它比Google還要早幾年問世。在臉書出現之前，Myspace是一個相當成功的社群網路服務。Couchsurfing的創立也早於Airbnb。
一馬當先是有風險的，因為聰明又快速的後來者，可以從你的困境中學習與超越你。
－－本文整理自《摩擦計畫：史丹佛教授的零內耗管理課，讓正確事變簡單、錯誤事變難》
商業周刊、經理人月刊、誠品、博客來、金石堂五大選書一致
《金融時報》與施羅德商業圖書獎決選
《逆思維》作者亞當．格蘭特：
「這是診斷和解決組織問題的終極指南。沒有人比這兩位專家更了解如何讓工作變得更好，他們撰寫了一本非常有洞見、吸引人、有實證基礎又可實行的著作。
如果每一位領導者都認真對待本書中的觀點，世界就會變得更富有成效，沒那麼悲慘。」
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