摩擦計畫：史丹佛教授的零內耗管理課，讓正確事變簡單、錯誤事變難

▍為什麼摩擦有好有壞，以及如何修復摩擦？

某個週一早上九點十四分，咖啡都還沒開始發揮作用，一封共一千兩百六十六字的電子郵件（不包括附件的七千兩百六十六字），就出現在我們的收件匣。這是史丹佛大學副教務長發送給兩千多名教職員工的信件，邀請我們在當週週六出席會議，一同集思廣益，為新成立的永續發展學院擬定使命。我們很喜歡這所新學院，也很樂意（至少一開始是的）挪出一個週六的時間來幫忙打造這項使命──這對我們的學生、教師和地球都很重要。但這封電子郵件惹惱我們了，讓我們對寫這封郵​​件的大佬召集的會議心存疑慮，因為信件內容冗長、重複、混淆，還充滿了對過去挑剔批評的防禦性回應。儘管信裡客氣地說知道大家有多忙，但為了解讀這封信所耗費的時間，仍遠超乎我們的預期。

其實只要稍加編輯，這封信就能縮減至簡潔的五、六百字，附件也能減到兩千字左右。這樣省時又省心，領導人的名聲不會受損，也會有更多史丹佛教職員出席週六的會議──包括我們。

任何曾以員工或客戶的身分跟組織糾纏過的人，應該都曾有某個片刻或某一天、甚至是連續數月或數年，覺得設計和管理這個組織的老大，根本不尊重底下人的時間。在碰到一些似乎存心想逼瘋人，而不是提供我們需要的簡單答案、服務或退款的體制時，很多人也會有同樣的感慨。還有那些讓人度日如年的會議，不但議程不明確，還不知所云地拖上好幾小時。或者你不得不和一些曾經有意義，但現在已經過時、沒意義又沒效率的規則、程序、傳統和技術纏鬥，讓人恨得想揪頭髮。所有這些都是摩擦，會蠶食我們對工作的主動性、投入和熱情。摩擦也會傷害我們的同事和服務的對象，因而損害組織的生產力、創新和聲譽。

這是壞消息。好消息是，有很多對策可以減輕摩擦問題造成的損害，進而減少或消除此類麻煩，甚至根本不讓摩擦有冒頭的機會。無論你能影響的是一、兩個人，或是成千上百人，每位領導者都可以成為解決方案的一部分。

本書主要探討使組織達標變得更難、更慢、更複雜或完全不可能的力量。我們會探討為何與何時這種摩擦是有破壞力或有益的，或是好壞參半。最重要的是，我們會探討如何像摩擦修復師一樣思考和生活，讓正確的事情變得更容易，讓錯誤的事情變得更困難，不讓工作把人壓垮或逼瘋。

之所以稱它為「摩擦計畫」，是因為過去七年裡，我們全心投入這項計畫，傾盡所能地了解摩擦問題的原因和解決方法。我們的最終目標，是幫助領導者打造原生計畫，量身訂做能解決自家組織問題的摩擦計畫。

• 太多壞的摩擦

我們之所以展開這段旅程，是因為被太多摩擦陰暗面的故事和研究淹沒了。我們不斷遇到因生活中的組織，而感到沮喪、惱怒和疲憊不堪的人們。不管我們原本打算在研究訪談、隨意談話、課程、研討會和演講中涵蓋什麼內容──規模化、創新、領導力、職場混蛋，或是重塑人力資源──人們總是在談這些讓人身心俱疲的障礙和侮辱。以下是幾個例子：

• 一位醫療保健公司的執行長，用大量冗長、枯燥且複雜的電子公文轟炸數千名員工，因此員工給他取了一個綽號叫「太長不讀博士」。
• 一份多達四十二頁、又臭又長的福利申請表格，每年影響兩百五十萬申請兒童保育、食品和醫療保健福利的密西根州居民。這份表格全長一萬八千字，共有一千多個問題，是美國最長的福利申請表格。但大部分問題都是不必要且冒犯的，甚至根本就無禮至極。為什麼州方需要知道小孩的受孕日期？
• 一年三十萬小時。這是某家大型公司的執行委員會成員及其下屬，花在準備每週會議上的時間。貝恩管理顧問公司發現，該公司每週要召開超過一百五十場相互關聯的準備會議，而且還要開個預會，向每位執行委員會成員簡報，然後才正式召開每週執行委員會會議。接著下週再走一遍循環。
• 一位煩透了的生物技術公司客服專員示範給我們看：她光是為了服務一名客戶，就得在公司發放的十三吋筆記型電腦螢幕上，吃力地切換至少十五個應用程式和二十個視窗。她是失控IT主管的受害者，他們添加了越來越多的應用程式來「幫助」專員完成工作。她的公司採用了太多效率工具，反而導致員工效率低落。

「可以光明正大浪費你時間的人。」六十名能源公司高階主管在一連串抱怨和笑聲後一致認為，這是對我們的問題「誰是你們公司中最有權勢的人？」的正確答案。

這些關於摩擦的恐怖故事聽起來很真實，因為我們任職的史丹佛大學，有時也會讓我們抓狂。冗長又彎彎繞繞的電子郵件只是問題之一，更讓我們飽受折磨的是枯燥無比的會議、壓迫性的規則，以及規則狂人為史丹佛大學的資金籌集和支出設置的種種荒謬障礙，還有教師招聘和晉升的繁瑣規定。

舉例來說，在二○二一年，為了評估一位教授同事的晉升，委員會需要建立一份一百一十三頁的文件。其中包括我們從學者和歷屆學生那裡蒐集來的二十七封推薦函。此外，為了符合審查和批准該文件的人要求的一大堆令人眼花繚亂的規則、傳統和古怪偏好，我們和史丹佛大學的行政人員還必須一遍又一遍地編輯數千個文字和數字。我們參加了大約十多次會議，並發送了至少兩百封電子郵件。就像一位同事說的，這還是「近幾年來最簡單的史丹佛大學晉升案」。

一位深受其害的惠普公司經理，總結了我們在此類事件中的感受：「我在一片屎海中掙扎，只能想著別沉下去就好。他們希望我表現得積極主動，這是不可能的事。」我們並不孤單。每個職場都充滿了破壞性的摩擦──讓人沮喪並降低績效。

我們著手研究這項挑戰，想知道是否能為摩擦問題提供一些解決方案。我們對一些苦於摩擦問題的公司進行了案例研究，包括阿斯特捷利康製藥、Uber和捷藍航空等。我們進行並參考其他學術研究，教授了數十門課程和工作坊，開發了摩擦問題的解決方案──包括與亞薩那工作創新實驗室（Asana's Work Innovation Lab）合作開發的「會議重設」工具，用來幫助人消除和改進糟糕的會議。

• 好的摩擦不夠多

我們很快就發現，成為「無摩擦組織」的目標是錯誤的。是的，大多數組織的管理者都會製造太多負面摩擦。但許多人也忽略了硬幣的反面，讓員工和顧客太容易做出錯誤的事。我們當然喜歡輕鬆簡單，就像從Lyft或Uber叫車、從 Airbnb訂房或從亞馬遜公司訂購商品。但有時組織應該讓事情變得更難或不可能完成。

這正是六歲的布魯克．奈澤爾（Brooke Neitzel）的父母對亞馬遜Echo Dot智慧音箱的感想。布魯克問這個聲控裝置：「Alexa，你可以和我一起玩娃娃屋嗎？能幫我買個娃娃屋嗎？」Alexa這個最無摩擦的裝置，立即確認一筆價值一百六十二美元的KidKraft Sparkle Mansion娃娃屋訂單，第二天就送貨到家。可想而之，布魯克對事件的轉折興奮無比，她宣布自己愛上這位虛擬朋友，她的父母可就沒那麼興奮了。

不受約束又過度自信的領導者，如果愛上有缺陷的想法，可能會比布魯克浪費更多錢，因為沒足夠的組織減速阻礙，防止他們將不成熟的創意推向市場。二○一一年，Google共同創辦人謝爾蓋．布林就是這樣，當時他深深著迷於酷炫的Google Glass原型──一款內建攝影鏡頭、麥克風和螢幕的穿戴式智慧眼鏡。結果就是一個用花錢代替思考的經典案例。儘管Glass開發團隊抗議，說它還是一個未完成的原型，但謝爾蓋仍舊大張旗鼓地將它推向市場。根據《紐約時報》報導，在二○一二年的Google開發會議上，「戴著Glass的跳傘運動員降落在禮堂頂部，騎著自行車衝過屋頂進入會議廳後，現場歡聲雷動」。

然而，等大眾開始試用這款眼鏡，現實就開始打臉。Glass不斷爆發問題，包括硬體和軟體錯誤、電池壽命過短，還有未解決的隱私問題。技術評論家認為它是「有史以來最糟糕的產品」。如果經過更多的思考和開發，原本可能成為下一個必備設備的Glass，迅速降格成不酷的化身，就連謝爾蓋沒多久也不再戴了。Google將這個產品下架，開發團隊中幾位氣憤尷尬的成員也辭職了。問題不在Glass原型，而是在於組織讓躁進又大權在握的謝爾蓋，太容易在錯誤的時間做錯誤的事情。

消除創新過程中過多的摩擦，還存在其他危險。我們曾經聽過一位迪士尼高階主管抱怨，公司在開發樂園的新遊樂設施和新電影上浪費了太多時間和金錢──流程效率極低，需要簡化。然而，根據大量研究指出，要想正確地進行創意工作，團隊需要放慢速度、掙扎並提出大量糟糕的點子，才能找到難得的好點子。在皮克斯共同創辦人艾德．卡特莫爾擔任總裁的三十二年裡，皮克斯製作了一系列熱門電影，包括《玩具總動員》和《超人特攻隊》系列。艾德認為，如果皮克斯聽取這位高階主管的建議，那無異於殺雞取卵。他寫信給我們說：「我們的目標不是效率，而是做出好作品，甚至是偉大的作品。我們迭代七到九次，這個過程中存在摩擦。」

組織也應該讓領導者的經營管理更難追趕流行。一家大型保險公司的經理人不堪其擾地告訴我們，他的執行長「愛上每一種當月風格，以及每一位推銷這些風格的顧問」。這位經理人接受過設計思維、精實創業、敏捷管理和數位轉型等方面的培訓，上司希望他能全部用出來。結果他花了太多時間參加培訓課程、工作小組會議，以及與同事一起琢磨「我們的上頭主管想聽到的廢話」，幾乎沒什麼時間做本職工作。這些頂頭上司和謝爾蓋．布林差不多，讓員工太難完成工作。

即時通訊軟體Slack和Zoom這類目的在消除摩擦的技術，也讓「不知人間疾苦」的領導者，太容易與同事和客戶進行冗長又彎彎繞繞的溝通。我們聽到許多像「太長不讀博士」和我們的副教務長這類高階主管的故事，他們沒有意識到或不在意，經由科技輔助下的喋喋不休對同事帶來的負擔。在一些職場，經理人大幅利用科技讓自己的工作變得更輕鬆，卻讓其他人的工作變得更困難。在過去，行政人員幫醫生、律師和科學家處理批准預算、費用和時間表等繁瑣事務，現在他們使用軟體將這些雜務丟回給他們曾經服務的人。亞利桑那州立大學的巴里．博茲曼表示，你我當中有越來越多人陷入這種「機械官僚主義」（robotic bureaucracy）的泥潭──這些電腦生成的無情行政要求，造成「因一千個十分鐘任務而致死」。

當組織消除太多摩擦時，溫暖、關懷和人際關係也會隨之轉淡。荷蘭大型連鎖超市珍寶（Jumbo）的領導人發現，許多年長顧客很喜歡與收銀員的短暫互動，而且由於許多長者平時過於孤獨，他們還覺得這樣的對話太簡短了。然而，隨著越來越多的荷蘭商店使用自助櫃檯，讓顧客自行掃描購買的商品，超市購物體驗變成完全不需要與人互動。珍寶響應荷蘭政府針對老年人的「對抗孤獨運動」，試著在一家門市為那些不趕時間、想與收銀員聊天的顧客，提供「慢速結帳通道」。這項實驗非常成功，現在有兩百家珍寶門市設有慢速通道。

想讓組織、團隊和個人之間培養出深厚的承諾和感情，需要的時間和精力，要遠比停下來幾分鐘聊聊天多得多。要建立牢固又持久的依附，需要投入大量時間掌握能讓社會制度和人際關係順暢的細微之處。因此，就像美國至上女聲三重唱那首金曲老歌歌詞所說：「但是媽媽說你無法催促愛。不行，你只能等待。」消除太多的摩擦也可能是個錯誤，因為從軍事訓練營到組裝宜家產品的各種研究都指出：「辛勞會帶來愛」。人在某件事上付出越多，遭受的痛苦越多，就越重視它（無論其客觀價值如何），因為我們需要向自己和他人合理化這些付出。

• 如何像摩擦修復師一樣思考

這項為期七年的計畫讓我們知道，摩擦修復師的基本信念是：如果我們專注於該讓什麼變得更容易和更快，以及該讓什麼變得更困難和更慢，員工和客戶的生活就會變得更美好。此外，如果將注意力轉向尋找摩擦問題出現的時間和地方、了解原因並制定補救措施，那麼我們的組織就會更加人性化和高效創新，也能提高獲利。

這種基本信念，也就是讓正確的事情變得更容易、讓錯誤的事情變得更困難的頑強奉獻精神，透過在我們的計畫中浮現並貫穿全書的三個信念而得到強化。這些信念幫助摩擦修復師不沉湎於無益的唉聲嘆氣，而是採取具體行動，並激勵其他人加入他們的使命。第一個信念是：我有責任修復摩擦，你也是。

第二個信念是：我們是他人如何使用時間的受託人。這是我們在第1章〈他人時間的受託人〉中關注的焦點。摩擦修復師專注於如何設計工作和組織，以及如何對待他人，好讓員工、客戶和民眾的時間得到最充分的運用。這也帶出摩擦修復的另外兩樣關鍵要素。第2章〈摩擦鑑識〉會深入探討什麼應該是困難的，什麼又應該是容易的──這樣才能正確決定人們該在哪些事上花更多時間和更少時間，以及該在哪些地方注入更多和更少的摩擦。第1章和第2章打下基礎後，我們就來到第3章〈摩擦修復師如何工作〉，在這一章中會介紹我們的「幫助金字塔」，從如何幫助他人應對無法消除的摩擦問題（起碼當前無法消除），到如何推動局部和整體的改善革新。我們的金字塔可以幫助你決定，在什麼時機重新設計或修復損壞的體制是最上策；或是在這樣做只是徒勞無功時，如何幫助他人保持尊嚴，避免他們自責，也防止絕望和無助蔓延。幫助他們把時間花在尋找最可行的路徑，穿越糟糕的體制，而不是把時間浪費在徒勞地做無謂的事。

第三個信念是：摩擦修復是一門可以學習、實踐、發展、教導和傳播給他人的技藝。我們在第4章到第8章詳細介紹了這門技藝。

為了幫助你發展這門技藝，本書剖析了五種普遍存在的破壞性陷阱：不知人間疾苦的領導人、加法病、破碎的連結、一氧化碳術語，以及躁進又狂亂。每一種陷阱都會用一整章來剖析。我們深入探討這些陷阱為什麼會困擾組織，並提供策略、工具、儀式和設計原則，幫助你避免、抑制和消除每種陷阱──不再讓人感到沮喪、無助或挫敗。

簡而言之，有太多的團隊和組織陷入困境，是因為做錯誤事太容易，做正確事又太難了。我們可以扭轉局面。本書能幫助你集眾人之力，避免、擺脫和消除這些對生產力、創新、尊嚴和理智的障礙，進而打造一個良性循環。推動這一切的想法是：為了贏得他人的尊重和為自己感到自豪的權利，我必須成為摩擦修復方案的一部分，而不是問題的一部分。