你是在做牛做馬，還是做主管？：第一次帶人就該懂的聰明工作術

第4章　讓部屬動起來的關鍵管理法

1 轉移主導權，點燃部屬的自主性

【元素3】「裝作不知道」的開會術

主持部門會議的技巧

工作中最常和部屬接觸的地方，就是部門會議了，如果不能在會議場合裡讓部屬深刻體認到「這個案子是我的工作」這樣的主導權，就無法繼續進行下去了。

上一章介紹「假說思考」時也有提到，不能在一開始就把所有的工作都丟給部屬。如果是為期三個月的案子，前兩個星期要把自己當作小兵，經常和部屬或是單獨到現場察看狀況，再彙整出假說。

跑業務時也是一樣，當我鎖定一家公司，我會在一開始就帶著部屬經常往這家公司跑，然後訂出和銷售相關的必勝假說。這些動作都是在剛開始跑業務的時候集中進行。

為了不搞砸工作、不錯失任何一個銷售的機會，主管必須率先擬訂假說。當然這個時期的工作主導權是在主管手上，主管就是整個案子的主導人。

而這個假說應該何時、如何交給部屬呢？要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬，讓他們接下這份主導權呢？這是一個很大的課題。

不要將自己的假說告訴部屬

傳承的動作，從案子初期，剛擬好假說、充滿自信的時候就要開始。但就算已經完成了非常有把握的假說，我也不會如實告訴部屬：「我已經擬好假說，知道怎麼做了」。

也就是說，就算自己已經看到了答案，也要把答案藏起來。或許讀者覺得這和「坦誠以對」的大方向，以及「捨棄尊嚴」「公開情報」的做法相互矛盾，但其實我是故意這麼做的。

當然一些必須和所有人分享的情報我還是會告訴他們，但是我不會告訴部屬：「我已經看到假說的方向了。」如果說出來的話，會怎麼樣呢？如果我不小心脫口說出：「我已經知道答案了，我的假說就是這樣。」部屬應該會露出從工作主導權中獲得解放的愉快神情吧，但是最重要的工作主導權卻從此無法從我的手上放掉。

在這樣的狀況下，就無法和部屬一起思考了。雖然我身為主管，但是卻以小兵的立場工作，如果再說出自己的假說，部屬當然就不會感覺到工作的主導權。

不過如果你說：「我已經看到假說的方向了，但是不能告訴你們。」讓部屬乾著急也很令人討厭。站在部屬的立場來看，你好像在試探他們，只會讓人感覺到這個絕對權力者的驕傲。

所以，只剩下「什麼都不說」這個選項了。如果你還不知道假說，就坦白地告訴大家「我不知道」。但如果你已經知道假說，也要「假裝不知道」。說得誇張一點，就是要懂得偽裝。

「假裝不知道」策略：部門會議篇

「假裝不知道」策略可以一直延伸到討論假說的部門會議中。

一件全新案子開始的時候，或是正逢業務的新年度，必須召開部門會議和部屬一起討論假說，這時你必須以「假裝不知道有假說」的心情來參加會議。以這種方式進行會議的話，可以提升討論的品質，也可以聽到很多自己想不到的想法，是非常有趣的。

結果我發現，我這個主管只是稍微「假裝不知道」而已，就可以營造出一個一起思考、一起工作的環境。

討論假說的會議開始了。我的腦子裡已經有一個滿確定的假說，也潦草地記在我的筆記本裡，但我絕對不會重新謄寫一次。我只帶著一本筆記本，幾乎雙手空空地進入會議室。

「好，現在開始討論假說。A你覺得怎麼樣？」我用這句話展開討論並仔細聆聽。為了使用文氏圖法綁架部屬的腦袋，我必須維持大腦高度運作，聆聽A的意見。

「你剛才說的很有趣，可以告訴我為什麼會這麼想嗎？不好意思，我有點不清楚。」在一場認真的會議裡，是沒有職稱、層級之分的，要營造出充分顧慮每個成員的氣氛，禮貌是不可少的。我會努力做到直率而有禮的發問。

當A發表意見得時候，我的大腦中的文氏圖開始運作，這非常有趣。假說開始進化了，我一個人默默地想著這些事。「那接下來是B，換你發表意見。」接著再豎起耳朵、全力思考……

假設聽了一些意見之後，要開始整理討論的內容。我把加上部屬的看法、更加進化的假說隨意寫在筆記本裡，偷偷在心裡想著：「這個路線很不錯喔。」

「C，你覺得呢？」

但是C的意見剛好跟我的假說是完全不同的方向。

「嗯，你為什麼會這麼想呢？」

C開始敘述。我感覺似乎需要進行一點引導來產生討論。

「你的觀察很敏銳，這個發現非常有意思。」

我不會說謊。如果為了迎合對方而說謊，遲早會被發現。

「但如果是這樣的話，是不是也可以認為是○○呢？我之前曾經有過類似的經驗，那時候我們採取的方向和你說的有一點不同。」

如果部屬可以了解主管的意見都是來自於經驗累積，就可以在不傷害到自尊心的情況下改變想法。

「原來如此，你是這個意思吧。」

軌道修正結束。

主持會議時，將假說藏在心裡

所有人都發表過意見，接著就輪到我了。我不會向大家說明自己的假說，我會將自己所構思最原始的假說一直封印在筆記本裡（我的做法是，開會時隨時帶著自己的假說，但是把它藏在檯面下）。

就這樣討論一陣子之後，從容不迫地走到電子白板前，看一下剛才記的筆記。所有人都看到剛才他們發言的時候我都有做筆記，任何一個部屬看到上司在自己發言時做筆記，都會非常開心。當然我也會看一下之前寫在筆記本上的假說。

「現在來總結一下剛才討論的內容。A，請你幫我寫在白板上。我想剛才大家所說的，應該可以匯整成這樣吧。」這時要表現出只憑藉剛才大家討論的內容，讓A在白板上寫下融合自己的假說，以及綁架部屬的腦袋後所得到的部屬的觀察事實和思考邏輯，所產生的「共同假說」。

「首先可以用○○的主題來整合，寫在左上角，小小的就好。接著要因有三項……」

重點是，不要自己寫。這就像是一種儀式，告訴部屬接下來就是你們的工作了。

接著在A一邊寫的同時，一邊說明：「C的觀察和左上方這第三點有關，B的發現是正中央的這個，A的思考邏輯則和右下方這點有關，綜合大家的說法，應該是這樣子吧。」

部屬都非常驚訝，聽到他們說出：「整理出來之後好清楚。」我就會回答：「那是因為我的工作經驗比你們長啊。」只有經驗這一點，是部屬承認自己贏不過上司的，只要訴諸經驗，就不會傷到他們的自尊心。

最後開始分配工作：「我覺得這個假說還不錯，那麼A，你就再繼續探討這個部分。B就負責這項驗證，如果驗證的結果完全相反的話，就必須立刻修正假說，這個部分就交給你了。不管驗證、反證的結果如何，都隨時讓我知道。C就負責這部分的假說修正吧。」

如果事前沒有設定好假說，可能就無法這樣進行統整了。總之，就是要在事前以小兵的心態工作，因為擁有自己很有把握的假說，主持會議便能游刃有餘。

將工作主導權交到部屬手上

最重要的工作主導權到哪裡去了呢？主導權已經不在我的手上了。再怎麼說，那都是集結部屬的意見後產生的假說，而且我還把自己的意見藏了起來，必須讓部屬感受到主導權才行。

沒有錯，開會時隨時帶著自己的假說，但是把它藏在檯面下，正是「假裝不知道」會議術的重點。

這個做法有很多好處。有的時候也會發生每一個成員的發言都嚴重離題的狀況，再這樣下去整個案子都無法進行，這時候再把檯面下的假說拿出來即可。因為已經避開了風險，便可以心有餘裕地聆聽部屬發言。

如果怎麼樣都無法順利統整，就可以說：「這次的課題似乎比較困難，我自己也想了一陣子，那就請大家聽聽看我的假說，大家覺得怎麼樣？」這是特殊狀況的特別處置，幾乎不會用到這個方法。但如果事先準備好預備方案，帶領部屬時就能安心了。

【元素5】讓討論更熱絡的宣言法

會議中如果沒有人發言，要怎麼讓討論更熱絡？

為了讓部屬一直拿著這顆球，必須讓部屬在會議上表達自己的看法，否則就沒有意義。但是，要讓部屬在會議上發言，其實是很困難的。為了讓部屬表達自己的看法，也可以利用之前介紹過的方法。

即使如此，很多時候部屬還是不願意開口。站在部屬的立場來看，很多人討厭發言是因為擔心主管對自己的評價會因此變差或是增加工作量。這個時候，就必須降低部屬對發言的抗拒感。

很多部屬都很想發言，也有很多話想說，但是擔心開會時在主管面前一開口，就會惹來「這是什麼愚蠢的發言」這種回應，而被一腳踢開。要是因此受到不好的評價該怎麼辦，所以乾脆不說話了。因為很多主管喜歡挑剔部屬的毛病，還會說出：「你怎麼還在說這種話？你的想法太嫩了，怎麼都沒有成長？」這種話。

不只是能力較差的部屬，最近就連在公司裡評價不錯、能力好的部屬，也開始在開會時選擇沉默。尤其是能力好的部屬，只要自己負責的工作進行順利，就不會對別人的工作有太多意見。有時候就算是自己負責的工作，也只是默默地等待主管的指示。

我想原因就在於，沒有人希望因為自己一句不經意的發言，就被當作笨蛋，而降低了自己在主管心中的評價。

這樣實在太可惜了。評價本來的用意是希望部屬能因此成長，卻用錯了方法。沒有人可以貫徹完美主義，人有時候的確會因為不夠周到而做出一些愚蠢的事，但不經意的一句話裡，卻也可能潛藏著智慧或靈感。

事實上，這種不合邏輯、突如其來的一句話，有時候就能為我們帶來某些突破。但是組織裡的評價、考核制度，卻壓抑了這種跳耀式思考的機會。

因此，當你發現會議的氣氛變得很奇怪，就宣布「擱置評價」吧。

「氣氛很僵喔，我想聽聽大家的意見，不管你的發現是否有足夠的證據，就算只是感想也無所謂，我想聽聽大家對這件事的意見。我向各位保證，在這個會議室裡的發言不會影響大家的考核。如果會受到考核的話，大家很難說真話吧。」

這個宣言就像制定禁獵區一樣。擱置評價，能夠鼓勵部屬在競爭激烈的職場中開口表達意見。當然，一旦發布這個宣言，就一定要遵守約定，這是絕對條件。

宣布暫停工作分配

還有一種大家不願意發言的狀況，就是不希望自找麻煩。

如果提出「這樣做比較好」的建議，被採納之後自己的工作就變多了，為了不要給自己找麻煩，乾脆不要說話。這個狀況尤其容易發生於與執行例行性公務的人共事時。

這時候，主管應該清楚表達自己的想法：

「我希望大家都能針對如何提升目前的工作品質來發言。或許有人擔心提案之後工作會變多，但是請大家相信我，我會一定公平劃分工作。所以希望大家可以忘記目前的工作分配，提出自己的意見。」

使用這個方法也必須記住，一旦毀約，之後就無法再用同樣的方法了。

【元素7】「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙

沒人發表意見的議題也能再度掀起漣漪

還有一點，如果你在會議中提出問題，請大家討論「理想中的樣態」，不管出現多麼有趣的意見，一定還是會有人提出「這怎麼可能做得到」或是「事實上這根本不成問題」這樣的發言。

沒有人能對此提出反駁，於是好不容易炒熱的議題，就在一瞬間降到冰點，無法順利進行下去。

遇到這樣的狀況，我一定會說：「『沒辦法』『做不到』都是很棒的字彙喔。」因為我就是這麼想的。

「我們公司會遇到這種『沒辦法』『做不到』的難題，當然競爭對手也會有相同的感覺。想要贏得競爭，只有取得區隔化。如果其他公司也會說出同樣的話，那麼我們就必須思考『如何才能做得到』，這就是區隔化的武器。」

好幾次都因為我這樣的發言，大家又開始熱烈地討論。與會者是否全力思考，是看得出來的。當大家討論遇到瓶頸時，請務必試試看對部屬這麼說。

【元素9】演出雙重人格

在眾人面前表現出超樂觀主義

前面介紹的是關於「傳達」的方法，也就是讓部屬接過自己負責的工作這顆球，並且願意一直拿著球。因為我們期待部屬可以把工作當作自己分內的事。

主管暗中握著主導權擬訂的假說，想自然地轉移給部屬，隨時維持活潑、熱鬧的會議氣氛是不可或缺的。

於是身為主管的你就必須善用文氏圖法綁架部屬的腦袋，不斷思考新的事物。因為實行了「假裝不知道」「扮演整合者」的策略，部屬的球在開會討論時慢慢膨脹變大，而且不會再丟回來。

為了讓這樣的狀況持續下去，必須營造出開朗、愉快的會議氣氛，這也是我一直努力做到的事。

但如果只有在開會時開朗也沒用，因此在走進辦公室之前，即使我本來的表情是很陰沉的，或是面有難色，只要踏進辦公室，我一定會盡量表現出心情振奮而開朗的樣子。

和其他人共處一個空間時，我會提醒自己露出樂觀、開朗的表情；在走廊上遇見部屬，也會跟他們打招呼、開個小玩笑，一起談笑風生。因為我希望營造出在公司裡是個開朗、容易交談的人的氛圍。

營造出這樣的氛圍，部屬可以輕鬆地和我交談，那麼開會時大家自然也會樂於表達意見。雖然我並不是那麼樂觀而開朗的個性，但只要養成這樣的習慣，不知不覺中，開朗的時候也就變多了。

獨處時是超悲觀主義

但如果只是超樂觀主義也不行，不管怎麼說，你把很重要的工作交給了部屬，而且沒有辦法親自看到每一個工作的細節，何時、何處埋下了日後危機的種子，你也不會知道。

所以獨處的時候其實我會以超悲觀的角度來思考所有事物。在上一章介紹的「島田時間」裡，其實我的心理狀態是超悲觀論者，我總是思考著最壞的情況下會發生什麼事。

或許是因為我的膽子本來就小，把工作分配給部屬之後就會擔心得不得了。所以在毛毛蟲型會議中如果得不到部屬的回應，就會感到非常不安。

但是想要在工作上獲得好的成果或實績，悲觀主義也是很重要的。我認為部屬也有相同的感覺，即使開會時再開心，一回到座位上，應該也會像我一樣擔心最糟糕的狀況吧。

因此，除了以上所介紹的小技巧之外，主管還必須顧及到部屬在精神層面的安全感，滿足部屬的心理需求，部屬才能發揮對工作的主導權，並獲得成長，將一百分的成績發揮到一百二十分，甚至是一百五十分。