好不容易升上主管，開會卻沒人理你怎麼辦？

「史上最強的士兵」當上主管之後，為什麼會成為「史上最差的指揮官」？
其實，許多人是當上主管之後，才發現自己還不會當主管。

公司升你做主管，並不是要你加倍努力、加班蠻幹，而是要你管理人才，讓自己和部屬都能成長。如何建立一套「即使主管不插手，部屬也能創造成果」的工作系統？如何讓部屬握有主導權的同時，也能確保工作的品質和效率？

好不容易升上主管，就不要變成做牛做馬的主管！

職場真實情境：
當上主管後每次主持部門會議，全場都沒人發言，
我希望大家好好動腦，卻沒人理我該怎麼辦？

關鍵：轉移主導權，點燃部屬的自主性

方法：「裝作不知道」的開會術

主持部門會議的技巧

工作中最常和部屬接觸的地方，就是部門會議了，如果不能在會議場合裡讓部屬深刻體認到「這個案子是我的工作」這樣的主導權，就無法繼續進行下去了。

上一章介紹「假說思考」時也有提到，不能在一開始就把所有的工作都丟給部屬。如果是為期三個月的案子，前兩個星期要把自己當作小兵，經常和部屬或是單獨到現場察看狀況，再彙整出假說。

跑業務時也是一樣，當我鎖定一家公司，我會在一開始就帶著部屬經常往這家公司跑，然後訂出和銷售相關的必勝假說。這些動作都是在剛開始跑業務的時候集中進行。

為了不搞砸工作、不錯失任何一個銷售的機會，主管必須率先擬訂假說。當然這個時期的工作主導權是在主管手上，主管就是整個案子的主導人。

而這個假說應該何時、如何交給部屬呢？要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬，讓他們接下這份主導權呢？這是一個很大的課題。

不要將自己的假說告訴部屬

傳承的動作，從案子初期，剛擬好假說、充滿自信的時候就要開始。但就算已經完成了非常有把握的假說，我也不會如實告訴部屬：「我已經擬好假說，知道怎麼做了」。

也就是說，就算自己已經看到了答案，也要把答案藏起來。或許讀者覺得這和「坦誠以對」的大方向，以及「捨棄尊嚴」「公開情報」的做法相互矛盾，但其實我是故意這麼做的。

當然一些必須和所有人分享的情報我還是會告訴他們，但是我不會告訴部屬：「我已經看到假說的方向了。」如果說出來的話，會怎麼樣呢？如果我不小心脫口說出：「我已經知道答案了，我的假說就是這樣。」部屬應該會露出從工作主導權中獲得解放的愉快神情吧，但是最重要的工作主導權卻從此無法從我的手上放掉。

在這樣的狀況下，就無法和部屬一起思考了。雖然我身為主管，但是卻以小兵的立場工作，如果再說出自己的假說，部屬當然就不會感覺到工作的主導權。

不過如果你說：「我已經看到假說的方向了，但是不能告訴你們。」讓部屬乾著急也很令人討厭。站在部屬的立場來看，你好像在試探他們，只會讓人感覺到這個絕對權力者的驕傲。

所以，只剩下「什麼都不說」這個選項了。如果你還不知道假說，就坦白地告訴大家「我不知道」。但如果你已經知道假說，也要「假裝不知道」。說得誇張一點，就是要懂得偽裝。

「假裝不知道」策略：部門會議篇

「假裝不知道」策略可以一直延伸到討論假說的部門會議中。

一件全新案子開始的時候，或是正逢業務的新年度，必須召開部門會議和部屬一起討論假說，這時你必須以「假裝不知道有假說」的心情來參加會議。以這種方式進行會議的話，可以提升討論的品質，也可以聽到很多自己想不到的想法，是非常有趣的。

結果我發現，我這個主管只是稍微「假裝不知道」而已，就可以營造出一個一起思考、一起工作的環境。

討論假說的會議開始了。我的腦子裡已經有一個滿確定的假說，也潦草地記在我的筆記本裡，但我絕對不會重新謄寫一次。我只帶著一本筆記本，幾乎雙手空空地進入會議室。

「好，現在開始討論假說。A你覺得怎麼樣？」我用這句話展開討論並仔細聆聽。為了使用文氏圖法綁架部屬的腦袋，我必須維持大腦高度運作，聆聽A的意見。

「你剛才說的很有趣，可以告訴我為什麼會這麼想嗎？不好意思，我有點不清楚。」在一場認真的會議裡，是沒有職稱、層級之分的，要營造出充分顧慮每個成員的氣氛，禮貌是不可少的。我會努力做到直率而有禮的發問。

當A發表意見得時候，我的大腦中的文氏圖開始運作，這非常有趣。假說開始進化了，我一個人默默地想著這些事。「那接下來是B，換你發表意見。」接著再豎起耳朵、全力思考……

假設聽了一些意見之後，要開始整理討論的內容。我把加上部屬的看法、更加進化的假說隨意寫在筆記本裡，偷偷在心裡想著：「這個路線很不錯喔。」

「C，你覺得呢？」

但是C的意見剛好跟我的假說是完全不同的方向。

「嗯，你為什麼會這麼想呢？」

C開始敘述。我感覺似乎需要進行一點引導來產生討論。

「你的觀察很敏銳，這個發現非常有意思。」

我不會說謊。如果為了迎合對方而說謊，遲早會被發現。

「但如果是這樣的話，是不是也可以認為是○○呢？我之前曾經有過類似的經驗，那時候我們採取的方向和你說的有一點不同。」

如果部屬可以了解主管的意見都是來自於經驗累積，就可以在不傷害到自尊心的情況下改變想法。

「原來如此，你是這個意思吧。」

軌道修正結束。

讓部屬動起來，是優秀主管的必備條件。

主持會議時，將假說藏在心裡

所有人都發表過意見，接著就輪到我了。我不會向大家說明自己的假說，我會將自己所構思最原始的假說一直封印在筆記本裡（我的做法是，開會時隨時帶著自己的假說，但是把它藏在檯面下）。

就這樣討論一陣子之後，從容不迫地走到電子白板前，看一下剛才記的筆記。所有人都看到剛才他們發言的時候我都有做筆記，任何一個部屬看到上司在自己發言時做筆記，都會非常開心。當然我也會看一下之前寫在筆記本上的假說。

「現在來總結一下剛才討論的內容。A，請你幫我寫在白板上。我想剛才大家所說的，應該可以匯整成這樣吧。」這時要表現出只憑藉剛才大家討論的內容，讓A在白板上寫下融合自己的假說，以及綁架部屬的腦袋後所得到的部屬的觀察事實和思考邏輯，所產生的「共同假說」。

「首先可以用○○的主題來整合，寫在左上角，小小的就好。接著要因有三項……」

重點是，不要自己寫。這就像是一種儀式，告訴部屬接下來就是你們的工作了。

接著在A一邊寫的同時，一邊說明：「C的觀察和左上方這第三點有關，B的發現是正中央的這個，A的思考邏輯則和右下方這點有關，綜合大家的說法，應該是這樣子吧。」

部屬都非常驚訝，聽到他們說出：「整理出來之後好清楚。」我就會回答：「那是因為我的工作經驗比你們長啊。」只有經驗這一點，是部屬承認自己贏不過上司的，只要訴諸經驗，就不會傷到他們的自尊心。

最後開始分配工作：「我覺得這個假說還不錯，那麼A，你就再繼續探討這個部分。B就負責這項驗證，如果驗證的結果完全相反的話，就必須立刻修正假說，這個部分就交給你了。不管驗證、反證的結果如何，都隨時讓我知道。C就負責這部分的假說修正吧。」

如果事前沒有設定好假說，可能就無法這樣進行統整了。總之，就是要在事前以小兵的心態工作，因為擁有自己很有把握的假說，主持會議便能游刃有餘。

將工作主導權交到部屬手上

最重要的工作主導權到哪裡去了呢？主導權已經不在我的手上了。再怎麼說，那都是集結部屬的意見後產生的假說，而且我還把自己的意見藏了起來，必須讓部屬感受到主導權才行。

沒有錯，開會時隨時帶著自己的假說，但是把它藏在檯面下，正是「假裝不知道」會議術的重點。

這個做法有很多好處。有的時候也會發生每一個成員的發言都嚴重離題的狀況，再這樣下去整個案子都無法進行，這時候再把檯面下的假說拿出來即可。因為已經避開了風險，便可以心有餘裕地聆聽部屬發言。

如果怎麼樣都無法順利統整，就可以說：「這次的課題似乎比較困難，我自己也想了一陣子，那就請大家聽聽看我的假說，大家覺得怎麼樣？」這是特殊狀況的特別處置，幾乎不會用到這個方法。但如果事先準備好預備方案，帶領部屬時就能安心了。

本文出自《你是在做牛做馬，還是做主管？：第一次帶人就該懂的聰明工作術》

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