商品編號：P0900189

可複製的領導力：300萬付費會員推崇，樊登的九堂商業課

Name: 可複製的領導力：300萬付費會員推崇，樊登的九堂商業課
ISBN: 9789861343334

作者樊登

出版社先覺出版社

系列商戰系列

出版日 2018-12-01

定價 $300

優惠價 79折　$237元

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內容簡介

你的工作卡住了，問題可能就在領導力！

★華文世界最成功知識付費平台「樊登讀書會」創辦人的首部作品

★IBM認證領導力專家、國際頂尖企業和大學指定教材

★年收５億的自媒體教主親授，4年達成300萬付費會員的驚人奇蹟的秘密

領導力就是影響力，
不是一種可遇不可求的感覺，
不是一種長時間的人生修練，
而是一項又一項的工具，
能夠輕鬆應用在生活的每個層面上。

一個人有無領導力，看痛苦指數就知道！
人生要快樂、未來有發展，就要學會領導。

樊登根據多年知識積累以及實務總結，提出一套完整的領導理念，幫助商務人士掌握更多實用的管理技巧，建立高效的團隊。他主張將領導力視為工具包，從九個面向操作，只要掌握要領，平凡人也能成為優秀的領導者。

我在講了幾百遍《可複製的領導力》課程之後，
領導力的思維習慣和工具已經成為我生活的一部分。
我先試著用它來管兒子，很管用：
幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。
我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用：
團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。
後來我想，不如我自己創業試試吧。

於是我創辦了「樊登讀書會」，
不到三年的時間，發展了將近300萬會員，分會遍佈全球……
那天聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說：
「樊登讀書會是中國頂尖人士的標配產品！」
素未謀面啊，這樣強力代言，真好！

這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。
我的團隊在上海，我一個人在北京。
我幾乎兩個月才去一次公司，主要是和CEO以及高層團隊吃個飯，開個會。
我的主要工作是讀書、養生和旅行。
我們的團隊主力不超過30歲，CEO年紀稍微大一點，1986年出生的。
就是這樣一群從沒有過創業和在大公司工作經驗的孩子，
創造著每年1000% 的發展速度。
而且最重要的是，快樂！
這一切都因為，可複製的領導力！

掌握要領，平凡人也能成為優秀的領導者。

想要讓團隊更有幹勁，樊登說：

每個人內心都渴求來自群體的認可。管理者對團隊成員工作的即時回饋，既是對部屬以往工作和本身的肯定，也能為將來的工作指明方向。一個成功的領導者要做兩件事：獎勵，不然就是在前往發獎勵的路上。

想要凝聚團隊共識，樊登說：

別再說「我們都是一家人」，這種說法貌似富有激勵意義，但其實並不妥當。家庭是每個人的精神港灣，成員不會因為表現不好而受到懲罰，即使存在許多矛盾，也不會影響成員的既定關係。團隊應該是球隊，聚在一起就是為了進步，贏得最後勝利。

想要讓部屬接受批評，樊登說：

管理者平常應該透過認真傾聽的方式，累積「罵人的成本」。一旦建立起與部屬的情感帳戶之後，管理者由於某件事批評部屬時，部屬就不會輕易生氣，反而感覺上司是真心為他好，而非毫無意義的人身攻擊。

想要增進團隊溝通，樊登說：

留意三說。工作中製造大多的「不能說」會讓團隊整日都生活在焦慮和壓力之中。「忘了說」只會顯示管理者的傲慢，這些部屬「應該要知道」的事情，往往是誤解的開端。「不好意思說」則讓團隊錯失許多機會，也可能造成一些致命的後果。

【各界推薦】

這是一本指導職場工作者成為卓越主管、幫助企業主培養領導人才的最佳教戰手冊。推薦給每一位想要提升領導力的你！──許景泰，SmartM 世紀智庫執行長

從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計畫、組織、指揮、協調、控制等。作者以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者借助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。──陳春花，北京大學國家發展研究院教授

領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一系列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供了一個經過驗證的系統方法，由此也能看出來為什麼「樊登讀書會」能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！──馬東，米未傳媒CEO

作為社會化的智慧生物，人類具備很強的自我改造能力，只要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以透過刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以透過方法去掌握的一種能力，和語言、數學本質上沒什麼區別。──傅盛，獵豹移動 CEO

《可複製的領導力》一書顛覆了ㄧ般人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。──余建軍（喜馬拉雅 FM創辦人）

【作者簡介】

樊登

樊登讀書會創辦人，IBM領導力認證高級講師、北京交通大學應用傳播研究所所長，以其橫跨傳媒界、學術界和培訓界的資深背景，成為領導力和公關行銷方面極具影響力的專家。

2013年成立的樊登讀書會，是知識付費時代的先行者，年費365人民幣，透過App為大家每年講析50本好書，不到四年的時間，建立超過300萬名付費會員、1000萬名總會員的自媒體王國，成為互聯網時代指數級成長的指標性組織！

他提出的「可複製的領導力」理念、方法以及實戰技巧和經驗，深刻影響IBM、華為、海爾、中國銀行等頂尖企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等收錄成為教材。

著有《可複製的領導力》《讀書是一輩子的事》《工作是最好的修行》等書。

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規格

商品編號：P0900189
ISBN：9789861343334
320頁，25開，中翻，平裝，單色印刷

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各界推薦

推薦序１

最重要的一門職場課

你是不是也曾看過很多領導、管理的相關書籍，但始終在實踐上，缺乏強而有力的作法？如果有一本書，把領導力講得淺顯易懂，看完立即可現學現用，樊登老師的《可複製的領導力》絕對是你唯一首選。

這本書非常值得每一位職場工作者買來看。不僅是「領導力」這門課，樊登在各大企業教授多年，口碑迴響極大；也因為我本身就是「樊登讀書會」的鐵粉，每一年與一千萬名訂戶，聽老師解說五十本商管思想書，深刻了解他已把「可複製的領導力」的要領，用在他的指數型成長公司上，而且用得淋漓盡致。

領導力必須複製

多數人可能都有一個錯誤認知，就是認定「領導力」是難以傳授、不可複製的，認為「領導力」是一種與身俱來的個人魅力和特質。在東方，我們更樂於將領導神化。這也導致華人企業老闆，必須自己一直努力做，難有接班人，更不懂得如何培養部屬成為優秀的中間管理幹部，使得公司營運上，老闆都得親力親為，無法做到授權管理。

最常見的例子是老闆一手提攜栽培多年，已經養成的主管，好不容易可以獨當一面，管理與領導也逐漸成熟之時，竟然被高薪挖角、跳槽。老闆氣著跳腳，因為他多年可能就培養了這一位主管。

如果你看了這本書，你就明白「領導力必須複製」給更多人，這對於企業來說，不僅是風險分散，更是企業要想變大、變強，一定得做的事。而這往往是大多數台灣中小企業輕忽怠慢之事。在只重視業績，不重視也不懂得如何養成中間幹部的情況下，企業很難長遠發展。

管理與領導大不同

領導不是管理！樊登認為「管理」與「領導」最大的不同，在於員工對於管理的初心來自於「怕」；領導則是出自員工對於在上位者一種「尊重」與「信任」所展現的態度。「怕」的體現來自於公司管理獎懲制度──組織考核升遷多半是管理你的上級說得算，所以你礙於生計、為求人和、希望被提拔，不得不「怕」。而一名優秀的領導人，卻是善於營造團隊氣氛，懂得將公司的價值觀與制訂的方向，清楚地傳遞給每一位成員。促使團隊上下齊心、士氣高昂，都是源於信任和尊重領導者，才會長出的事。

我們每一天在職場上都扮演著：領導者、管理者、執行者三種角色，只是因職位高低、工作性質、個人認知而有比例多寡罷了。你若想要在職場上表現卓越，企業若真想要全員提升，就必須認清楚，如何讓管理者可以真正透過別人來完成工作，如何培養更多領導者，使團隊營造「贏家氛圍」。唯有提升領導力，才能促使執行力高效。相反的，沒有領導力的人，不僅難形成一致的共同目標，適當的給部屬即時反饋，規則也制定不清不楚，終究團隊不是心甘情願、全然投入，只是因為怕犯錯、怕滋事、怕責罰，而為生存所需工作。相信，這也絕不會是你樂見之事。

我深深覺得這是一本指導職場工作者成為卓越主管、幫助企業主培養領導人才的最佳教戰手冊。在此誠心推薦給每一位想要提升領導力的你！

文／許景泰（SmartM世紀智庫執行長）

推薦序２

領導力可以習得

樊登的聲音是經常陪著我睡覺的，有幸推薦他的大作，實感榮幸。

當然，他的聲音陪我睡覺不是因為我有什麼取向，只是因為我是「樊登讀書會」的忠實會員。在這個知識大爆炸的時代，越來越有一種惶恐感，生怕被這個時代無情地甩下，所以總是抓緊時間學習知識，升級自己的認知。

可是，學到的知識越來越多，又開始有一種悲哀感：原來最年輕、學習力最強的時候，我們學了太多錯誤的觀念，理論構架錯誤，導致到了這把年紀還需要清空很多觀念才有機會重構生長。

這些錯誤的觀念包括：只要努力就能成功；領導力是一種藝術；性格決定命運；牛頓是因為蘋果砸在頭上獲得啟發才發現了萬有引力；馬雲在廁所裡融到了幾千萬美元，之後飛黃騰達等等。

總之，要麼雞湯，要麼靈感，要麼天註定。沒有邏輯、方法、推導、機率判斷等一套科學的思維系統。

其實，作為社會化的智慧生物，人是具備很強的自我改造能力的。只要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以通過自己的刻意練習，獲得很多看起來傳奇的能力。

這本書想講的也是這麼個道理，領導力其實並不是一種某些人才具備的天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以掌握的一種能力，和學習語文、數學在本質上沒什麼區別。

更重要的是，隨著互聯網的普及，每個人都變成了一個節點，即便你不是職場領袖，也同樣需要領導力在社會上彰顯你的價值。因此，非常建議大家認真閱讀此書，相信自己也能鑄就和那些大老闆比肩的領導力。

王侯將相，寧有種乎？

文／傅盛（獵豹移動首席執行官）

推薦序３

管理有標準

從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計畫、組織、指揮、協調、控管等職能。管理並不複雜，就是這些事情，做得高明，就是大師。人們津津樂道的往往是大師們的驚心動魄和神來之筆，耳濡目染之中往往忽視了那些基礎而扎實的工作。但很多企業，就是這些基礎的事情沒有做到位，有損團隊的事業，吃了大虧，即使站位到風口也會掉下來。

正如本書所揭示的，這些管理的基礎工作，經過了百年來現代管理學的研究，已經形成了一套基本規範，有一套標準化的操作方法。

舉個簡單的例子，你天縱英才，某些時候也想聽聽其他人的意見，那麼如何啟發大家發揮創意、暢快表達？腦力激盪是耳熟能詳的方法，但大家掌握執行要領了嗎？動作規範沒變形嗎？是不是或拘謹或對抗，難以達到效果呢？還是好好複習一下這套標準化的動作吧。

再比如，當你收集到足夠多的創意後，如何分析評估並做出決策呢？我們可以使用「六頂思考帽」這個工具，採用平行思維的方法，將團隊智慧整合起來，避免將時間浪費在無意義的爭執上，高效率地做出有價值的決策。

圍繞著管理的各項職能，本書提供了很多可以借鑒和參考的標準化工具，比如，如何進行目標管理、如何進行團隊溝通、如何傾聽。雖然介紹並不完整和系統化，但能帶來實實在在的幫助。如果作者能在這方面做出更多的思考和整理，一定會帶來更大的貢獻。

這樣一些基礎性的工具，是成為管理者的基本功課，不能保證帶來事業上的輝煌，但能使管理者更專業。有些管理者喜歡自己琢磨，形成自我欣賞的做法，往往也很有效。只是他們不自知的是，他們琢磨出來的「創見」，其實早已被總結並規範化了，他們只不過再「發明」了一次，這種自我滿足感和付出的時間成本是否匹配，就見仁見智了。

我們欣賞那些明星企業家，研究他們，但不可模仿他們，因為我們還有很多基礎的標準化的功課沒有做。作者能夠以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處，請讀者借助這本書，腳踏實地，好好練習基本功吧。

文／陳春花（北京大學國家發展研究院管理學講席教授、華南理工大學工商管理學院教授）

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序

前言｜我看出來了，你就是少了領導力！

我教了十年領導力的課程，一直有一個不可觸碰的問題在教室裡徘徊，好像房間裡人人看不見的大象一樣，那就是：「如果你講的課程那麼有用，為什麼自己不去搞個公司？」我在私下裡聽EMBA的同學調侃說：「EMBA 就是一群沒有賺到錢的人，教一群已經賺到錢的人怎麼賺錢。」當然，張良並沒有創業，但他可以教劉邦當皇帝；彼得．杜拉克只是個旁觀者，卻幫助前通用汽車總裁艾爾弗雷德．斯隆打下半壁江山。老師可以用「志不在此」解釋，但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想，聽起來有道理的粗話常常可以獲得最大多數的擁躉。

我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關係，所以很多沒怎麼讀過書的人也能夠一夕致富，進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力卻是一眼就能看出來的。看什麼呢？看他的痛苦指數：一個人每創造一百萬元價值所需要讓自己和他人付出的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。

就像我們小時候上學一樣，死命學習而成就的學霸不稀奇，開開心心考上哈佛的才是鳳毛麟角。社會是對教育的複製，因為教育教我們要想獲得成果就要付出代價，所以大部分人在工作時也都接受了這個「必要之惡」的前提。不信，你看多少企業家都是一副咬緊牙關的樣子。「今天很痛苦，明天更痛苦，後天很美好……」都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也有樣學樣，恨不得把自己和員工都壓榨出花生油來，還美其名曰「創業精神」。創業者本人打從心裡就不接受幸福和財富是可以兼得的，所以壓根也沒覺得這樣做有什麼不對。

我們的成長經歷決定著我們的領導力來源。一般來說，父母、老師、老闆，就是我們學習領導力的對象。學校裡並沒有專門的領導力課程，所以模仿成了我們唯一的途徑。你盯著員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你身後看你寫作業的畫面？你批評團隊缺乏動力的語氣，像不像老師說「你們是我教過最差的一屆」。至於你的老闆，他也許就是個經理人心態，「勤奮敬業、親力親為」是他的座右銘，所以你也學會了這一招，凡事成為員工的表率。我不是說這招不對，只是不夠。

我在系統化學習領導力之前就是這樣，雖然在學時也做過學生會會長，但完全不知道帶領團隊的章法。那時候我創辦了一本雜誌，為了不辜負股東們的期望，行銷、發行、廣告、團購我都全力以赴。作為總經理，我經常和大家一起衝在第一線，搞定一個又一個大小客戶。我甚至還算過這本雜誌有多少客戶是我親自談下來的，並以此為榮。後來，雜誌倒了，因為我沒有培養出任何一個好的業務員。我甚至連管理我家的小狗都遇到極大的困難。一點兒都不誇張，真的是極大的困難。不堪回首啊。

每個創業者所面臨的問題跟我當年一模一樣—對人性缺乏基本的瞭解、不知道團隊的生命週期、溝通時想怎麼說就怎麼說、除了績效指標之外，別的都不在乎。所以為自己和團隊製造大量的痛苦是一定的啊。你只知道自己玻璃心需要被關懷，覺得別人都應該是女漢子、機器人。你以為融到第一筆資金就好了，上市了就好了，被孫宏斌收購了就好了……

拜託你，醒一醒。愛因斯坦說：「持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，叫做荒謬！」只有換方法，讓價值觀升級，才有可能破局，走上另一條道路。

我在講了幾百遍《可複製的領導力》課程之後，領導力的思維習慣和工具已經融入我的血液，成為我生活的一部分。我先是試著用它來管兒子，很管用：幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用：團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。後來我想，不如我自己創業試試吧，如果這次還不成功，那以後這堂課乾脆也別講了。

於是我創辦了「樊登讀書會」，不到三年的時間，發展了將近三百萬名付費會員，分會遍佈全球。前陣子我到美國出差，在機場遇到會員，在史丹佛大學校園裡遇到會員，在一個湖南小餐館吃飯，隔壁桌的竟然也是會員。我還不是很習慣大家都聽說過樊登讀書會的狀態，有一天，聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說，「樊登讀書會是中國頂尖人士的標配產品。」素未謀面啊，這樣強力代言，真好！

這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。我的團隊在上海，我一個人在北京。我幾乎兩個月才去一次公司，主要是和CEO以及高層團隊吃飯、開會。我的主要工作是讀書、養生和旅行。我們的團隊以九○後為主，CEO年紀稍微大一點，一九八六年出生的。就是這樣一群從沒有創業和在大公司工作經驗的孩子，創造著每年1000％的成長速度。而且最重要的是，快樂。

這一次創業我沒有親力親為，而是依從杜拉克說的，管理就是最大限度地激發他人的潛能和創意。我相信團隊中的每個人都不願意成為被奴役的打工者，我所要做的只是讓他們相信自己是有能力成為自己的主人，不迷信任何條條框框，不看重任何成功背景。我們只相信一點：學習可以改變自己，不會就學，學了就用，錯了就改，就看誰快。我在讀書會裡講的每一本書，都是為了我的團隊而講。他們會學習，分會也會學習。分會不僅僅是代理商，我們更把他們看作創業共同體。我們的書也是為他們而講。所以這是一個從下而上獲取行動力，從上而下獲取知識的創業生態圈。

當所有人都在祝賀我趕上了這波「知識付費」的風口時，我一般不表態，心裡想著，哪有什麼風口？那麼多做知識付費的企業，都被吹上天了嗎？領導力才是決定一個團隊能走多遠的重要指標之一。

本書所呈現的是我們團隊使用和奉行的管理方法和工具。沒錯，領導力就是工具包，一點兒都不神秘。怎麼和人說話、怎麼表揚人、怎麼批評人、怎麼分派工作、怎麼開會、怎麼創新……全都有工具可循。第一步、第二步、第三步，按照步驟做，一開始可能有點兒不適應，覺得不如隨意發揮來得痛快，但時間一長，你就成為一個有領導力的人。

查理．蒙格說，打高爾夫球不能按照自己的本能來打，得學點兒專業技巧。做其他的事也一樣。如果你做什麼都希望隨心所欲，不願意刻意練習，你就永遠生活在一個低水準重複的世界裡。

現在有一句話很流行，叫作「勤奮的懶惰」。對，不學習領導力的工具，就是勤奮的懶惰。

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▍管理就是透過別人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：透過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是透過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。

在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？

透過別人。很多人不會「透過別人」，其實是不放心「透過別人」，還有一些人過分看重「透過別人」。

讓別人幫自己做事，在很多人看來是「升官」了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。時代變了，現代的員工賺錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職務，還有互相幫助和共同進步的情誼。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，自己忙到死去活來，員工反倒非常清閒。

現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業勤奮著稱，公司經營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，開始招聘員工，讓他們分擔自己的工作。但不放心員工，緊迫盯人，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。

老闆這樣做有一定的好處，比如精簡人事、節省成本、保證做事品質，但壞處也顯而易見—沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。

用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場拿球。但當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？

從央視離職後，我曾創辦過一本名為《管理學家》的雜誌。有一次，我帶著雜誌的行銷總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，行銷總監就非常生氣地跟我說他不幹了。我很詫異，趕忙問他原因。行銷總監答道：「你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。」

那時，我覺得有些委屈，心想這個行銷總監未免太矯情了。到後來我才認知到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的「不放心」，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。

放下對部屬的不放心

管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎樣才能讓部屬「服」你？

有一次我到海爾講課，台下有一個學員就這樣問我：「怎樣才能讓部屬服你？」我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：「要做什麼都比部屬強。」

這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。「做什麼都比部屬強」是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，「做什麼都比部屬強」就只是一種理想。想想海爾集團的老闆，部屬數以萬計，有無數的部門和團隊，如果老闆有這樣的思維，不是把自己累死，就是把海爾玩死。管理者對自己的定位非常重要，對「透過別人」的理解就更加重要。

管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，在言行上的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。總結來說，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

船長的責任

西方人經常用一艘船來比喻一個團隊。一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什麼技能都得會，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的所有任務。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩前行，必須依靠分工和組織體系。

此時，船長的主要任務不再是駕駛，而是要掌握大船的方向、速度和安全。小船吃水淺，根本沒機會碰到水底的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程問題、績效考核問題等。這個時候管理者要做的其實是制定航行戰略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。划船的事情完全可以委託給已經成長起來的員工。船長徹底擺脫與員工做同樣工作的狀態，去做一些與團隊發展動向相關的佈局工作，為以後的發展提供更多的可能性。如果船長一直在駕駛艙內開船，沒有培養相關的人才，船員們就會顧此失彼，整個船隊如一團亂麻，這無疑是團隊管理中的一大敗筆。

▍優秀領導者都是營造氛圍的高手

說到營造團隊氛圍的話題，我想起了我的第一份工作。當時，我作為《實話實說》節目組成員在中央電視台工作，直屬上級崔永元老師就是一個善於營造團隊氣氛的高手。

在《實話實說》錄製空檔，節目組會供應種類繁多的飲料：礦泉水、紅牛、優酪乳、咖啡等，讓大家隨意喝，而同期央視的其他節目組只有礦泉水。我當時不甚理解，便問崔老師：「老師，不就是錄影嗎？喝個水就行了，為何每次都花這麼多錢買飲料？」

崔老師說：「你說得很對，每次買飲料是花不少錢，但我就是想讓大家知道，我們這組幹什麼都比別組強，喝的飲料都比他們種類多。」

我仔細一想，還真是如此：別組的飯盒標準是六十五元一盒，我們組是一百三十元一盒，配菜的種類更加豐富；央視舉辦拔河比賽，我們組為了爭第一，引進了兩個胖子做外援，殺得其他組人仰馬翻；踢足球踢不過《東方時空》組，崔老師便為我們配備了全套名牌護膝、護腕，讓我們在裝備上勝出。這就是崔老師營造的團隊氛圍：任何事情都要爭第一。

試想一下，如果崔老師為團隊成員提供的飲料和飯盒都比其他團隊強，那成員有沒有可能對崔老師說：「這期節目我們就別那麼拚了，第三就行了。」答案顯然是否定的。那時候，我們衡量節目好壞的一個重要標準，是坐地鐵時身邊的人有沒有討論這個節目。為了成為街頭巷尾的熱議話題，節目組的所有成員在工作中都投入了百分之二百的精力，將《實話實說》做成了當時全國最熱門的談話類節目。

比意義更重要的東西

熱播時代劇《亮劍》中有兩個主要角色—李雲龍和趙剛。二人分工明確，李雲龍是八路軍獨立團的領導者，趙剛則是實質的管理者。趙剛每天提醒團隊：這件事是對的，可以做；那件事是違抗軍令的，千萬不能做。在趙剛的約束下，獨立團維持了八路軍的優良作風，但是觀眾感受到的獨立團的精氣神，卻是由李雲龍帶來的。

讓我印象最深的情節，是獨立團的一次突圍。當時團隊陷入了敵人的包圍，在寡不敵眾的情況下，李雲龍帶領獨立團突圍成功，清點人數時發現營長張大彪由於負傷並沒有衝出來。此時，李雲龍對大家說：「我們獨立團從成立到現在，還沒有落下過一個兄弟，跟我回去救張大彪！」最後的結果是—張大彪救回來了，但是犧牲了另外七、八個人。

從管理者的角度看，這次營救非常不划算。人員減少意味著戰鬥力減弱，何況救回來的是沒有戰鬥力的傷患。但從領導者的角度看卻並非如此。領導者講究的是氛圍，透過這次營救行動，李雲龍強化了「獨立團從來不落下一個兄弟」的團隊精神，在組織中營造了「生死與共」的氛圍，將形式上分散的獨立團各部分擰成了一個有力的拳頭。

這些是領導者營造氛圍的成功案例。在公司日常管理中，很多管理者並不重視營造氛圍，更偏愛就事論事，甚至有一些管理者還會做出破壞氛圍的事情。

比如，公司經營遇到困難，有些管理者當著員工的面說「今年可能過不了關，馬上要倒閉了」之類負面消極的話。這對員工有什麼影響呢？心理暗示。有時候心理暗示是很要命的。員工會想「老闆都這麼說，那肯定是沒什麼希望了，還是早點找下一份工作吧」，而不是積極想辦法渡過難關。

我們身為管理者，要時常注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經自動成為整個團隊的支柱。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後，反而跟團隊的關係不好了？因為他們當上管理者之後，行為細節被放大了。原來作為一般員工能夠被理解的錯誤，變身為管理者之後就會產生很壞的影響。

舉例來說，管理者規定員工不許遲到，但是自己總是遲到，那麼這種規定就沒有說服力。會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象，管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作，員工執行的意願就會大大降低。

營造團隊氛圍的核心原理在於提升員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。

營造氛圍的目的是贏得人心

在中國企業中，「海底撈」是一個響噹噹的名字。它的案例被人們反覆研究學習，人們都在關注它是如何賺錢的，即所謂經營秘訣。但是我最感興趣的是團隊管理的部分。

海底撈營造團隊氛圍的手段堪稱史無前例。一個最明顯的例子就是海底撈的員工服務顧客的時候很積極，很陽光，完全不同於一般餐館服務員常見的那種半死不活的狀態。雖然工資相差不多，但海底撈員工的離職率僅為一○％左右，遠低於餐飲行業三六％的平均水準，這也是團隊管理工作業績突出的一個重要體現。下面就讓我們領略一下海底撈營造團隊氛圍的神奇手段。

①給員工宿舍配備保姆

眾所周知，一般的餐飲企業，服務人員在工作時被人呼來喝去是家常便飯，回到宿舍還要面對舍監的管束和責罰。長此以往，他們容易出現心理失衡。但是在海底撈，事情出現了有趣的變化。

每天早上，海底撈的員工起床後可以直接去上班，保姆會幫他們將被子疊好，並將宿舍收拾得乾乾淨淨，甚至在晚上睡覺前幫員工鋪床。給員工家人般的關懷，是不是足夠讓其他餐飲企業的員工羨慕嫉妒恨？

②允許員工談戀愛

一般的餐飲企業，只要發現員工談戀愛，先是警告，如果情況繼續下去，就會開除處理。這種做法讓員工感覺「麵包和愛情不可兼得」，無法積極投入工作，工作的熱情大大降低，對企業發展也會產生消極的影響。

在海底撈，如果兩名員工確定了戀愛關係，公司會給他們租一個單間，讓他們享受二人世界，這在旁人看來是不可想像的事情。海底撈透過這種方式解除了員工的後顧之憂，讓他們可以全心全意地投入到工作之中。

③為員工父母發工資

海底撈在給員工發工資時，一部分直接發給員工，剩下的部分透過郵局匯款寄給員工遠在老家的父母。郵局匯款是一個非常有意思的細節，大家日常生活中肯定不會用了，因為現在銀行和手機轉帳十分方便，隨時隨地都可以轉帳。但海底撈為何選擇這種比較過時的、甚至顯得有點笨的匯款方式呢？目的還是營造氛圍。

海底撈的員工大部分來自偏遠貧困地區，那裡交通、資訊相對封閉。員工工資寄回老家後，郵局通知員工父母取錢。誰家孩子往家裡寄錢，父母臉上就有光，恨不得告訴周邊所有的人，這樣一來，誰家有了匯款全村人很快都會知曉。海底撈此舉的結果是，不僅員工父母，其他父老鄉親也都知道海底撈給員工家裡寄錢了。他們會感激海底撈，並叮囑孩子在那裡好好工作，家鄉的人要找工作，也會首選海底撈。因此，海底撈的員工幾乎都來自同一個地區，很多員工都以在海底撈工作為榮。

④給離職員工發津貼

海底撈的離職員工會得到公司發的一個大紅包，表示員工離職是因為才華出眾，而非被公司辭退。紅包的大小跟離職時的職位有關，職位越高，紅包越大。比如，店長的離職紅包是八萬元，地區經理的離職紅包是二十萬元，而大區經理離職時，會得到海底撈送的火鍋店，價值大約八百萬元。

海底撈團隊管理的精髓，在於千方百計營造獨特的家庭氛圍，為這些背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。我們從海底撈的案例中，可以得到很多啟發。那就是管理者營造氛圍時，應當更加關注員工的內心需求，透過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果僅僅是片面追求利潤，不是真心對待員工，沒有表現出足夠的誠意，效果可能適得其反。

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