可複製的領導力：300萬付費會員推崇，樊登的九堂商業課

▍管理就是透過別人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：透過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是透過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。

在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？

透過別人。很多人不會「透過別人」，其實是不放心「透過別人」，還有一些人過分看重「透過別人」。

讓別人幫自己做事，在很多人看來是「升官」了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。時代變了，現代的員工賺錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職務，還有互相幫助和共同進步的情誼。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，自己忙到死去活來，員工反倒非常清閒。

現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業勤奮著稱，公司經營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，開始招聘員工，讓他們分擔自己的工作。但不放心員工，緊迫盯人，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。

老闆這樣做有一定的好處，比如精簡人事、節省成本、保證做事品質，但壞處也顯而易見—沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。

用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場拿球。但當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？

從央視離職後，我曾創辦過一本名為《管理學家》的雜誌。有一次，我帶著雜誌的行銷總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，行銷總監就非常生氣地跟我說他不幹了。我很詫異，趕忙問他原因。行銷總監答道：「你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。」

那時，我覺得有些委屈，心想這個行銷總監未免太矯情了。到後來我才認知到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的「不放心」，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。

放下對部屬的不放心

管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎樣才能讓部屬「服」你？

有一次我到海爾講課，台下有一個學員就這樣問我：「怎樣才能讓部屬服你？」我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：「要做什麼都比部屬強。」

這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。「做什麼都比部屬強」是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，「做什麼都比部屬強」就只是一種理想。想想海爾集團的老闆，部屬數以萬計，有無數的部門和團隊，如果老闆有這樣的思維，不是把自己累死，就是把海爾玩死。管理者對自己的定位非常重要，對「透過別人」的理解就更加重要。

管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，在言行上的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。總結來說，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

船長的責任

西方人經常用一艘船來比喻一個團隊。一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什麼技能都得會，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的所有任務。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩前行，必須依靠分工和組織體系。

此時，船長的主要任務不再是駕駛，而是要掌握大船的方向、速度和安全。小船吃水淺，根本沒機會碰到水底的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程問題、績效考核問題等。這個時候管理者要做的其實是制定航行戰略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。划船的事情完全可以委託給已經成長起來的員工。船長徹底擺脫與員工做同樣工作的狀態，去做一些與團隊發展動向相關的佈局工作，為以後的發展提供更多的可能性。如果船長一直在駕駛艙內開船，沒有培養相關的人才，船員們就會顧此失彼，整個船隊如一團亂麻，這無疑是團隊管理中的一大敗筆。

▍優秀領導者都是營造氛圍的高手

說到營造團隊氛圍的話題，我想起了我的第一份工作。當時，我作為《實話實說》節目組成員在中央電視台工作，直屬上級崔永元老師就是一個善於營造團隊氣氛的高手。

在《實話實說》錄製空檔，節目組會供應種類繁多的飲料：礦泉水、紅牛、優酪乳、咖啡等，讓大家隨意喝，而同期央視的其他節目組只有礦泉水。我當時不甚理解，便問崔老師：「老師，不就是錄影嗎？喝個水就行了，為何每次都花這麼多錢買飲料？」

崔老師說：「你說得很對，每次買飲料是花不少錢，但我就是想讓大家知道，我們這組幹什麼都比別組強，喝的飲料都比他們種類多。」

我仔細一想，還真是如此：別組的飯盒標準是六十五元一盒，我們組是一百三十元一盒，配菜的種類更加豐富；央視舉辦拔河比賽，我們組為了爭第一，引進了兩個胖子做外援，殺得其他組人仰馬翻；踢足球踢不過《東方時空》組，崔老師便為我們配備了全套名牌護膝、護腕，讓我們在裝備上勝出。這就是崔老師營造的團隊氛圍：任何事情都要爭第一。

試想一下，如果崔老師為團隊成員提供的飲料和飯盒都比其他團隊強，那成員有沒有可能對崔老師說：「這期節目我們就別那麼拚了，第三就行了。」答案顯然是否定的。那時候，我們衡量節目好壞的一個重要標準，是坐地鐵時身邊的人有沒有討論這個節目。為了成為街頭巷尾的熱議話題，節目組的所有成員在工作中都投入了百分之二百的精力，將《實話實說》做成了當時全國最熱門的談話類節目。

比意義更重要的東西

熱播時代劇《亮劍》中有兩個主要角色—李雲龍和趙剛。二人分工明確，李雲龍是八路軍獨立團的領導者，趙剛則是實質的管理者。趙剛每天提醒團隊：這件事是對的，可以做；那件事是違抗軍令的，千萬不能做。在趙剛的約束下，獨立團維持了八路軍的優良作風，但是觀眾感受到的獨立團的精氣神，卻是由李雲龍帶來的。

讓我印象最深的情節，是獨立團的一次突圍。當時團隊陷入了敵人的包圍，在寡不敵眾的情況下，李雲龍帶領獨立團突圍成功，清點人數時發現營長張大彪由於負傷並沒有衝出來。此時，李雲龍對大家說：「我們獨立團從成立到現在，還沒有落下過一個兄弟，跟我回去救張大彪！」最後的結果是—張大彪救回來了，但是犧牲了另外七、八個人。

從管理者的角度看，這次營救非常不划算。人員減少意味著戰鬥力減弱，何況救回來的是沒有戰鬥力的傷患。但從領導者的角度看卻並非如此。領導者講究的是氛圍，透過這次營救行動，李雲龍強化了「獨立團從來不落下一個兄弟」的團隊精神，在組織中營造了「生死與共」的氛圍，將形式上分散的獨立團各部分擰成了一個有力的拳頭。

這些是領導者營造氛圍的成功案例。在公司日常管理中，很多管理者並不重視營造氛圍，更偏愛就事論事，甚至有一些管理者還會做出破壞氛圍的事情。

比如，公司經營遇到困難，有些管理者當著員工的面說「今年可能過不了關，馬上要倒閉了」之類負面消極的話。這對員工有什麼影響呢？心理暗示。有時候心理暗示是很要命的。員工會想「老闆都這麼說，那肯定是沒什麼希望了，還是早點找下一份工作吧」，而不是積極想辦法渡過難關。

我們身為管理者，要時常注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經自動成為整個團隊的支柱。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後，反而跟團隊的關係不好了？因為他們當上管理者之後，行為細節被放大了。原來作為一般員工能夠被理解的錯誤，變身為管理者之後就會產生很壞的影響。

舉例來說，管理者規定員工不許遲到，但是自己總是遲到，那麼這種規定就沒有說服力。會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象，管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作，員工執行的意願就會大大降低。

營造團隊氛圍的核心原理在於提升員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。

營造氛圍的目的是贏得人心

在中國企業中，「海底撈」是一個響噹噹的名字。它的案例被人們反覆研究學習，人們都在關注它是如何賺錢的，即所謂經營秘訣。但是我最感興趣的是團隊管理的部分。

海底撈營造團隊氛圍的手段堪稱史無前例。一個最明顯的例子就是海底撈的員工服務顧客的時候很積極，很陽光，完全不同於一般餐館服務員常見的那種半死不活的狀態。雖然工資相差不多，但海底撈員工的離職率僅為一○％左右，遠低於餐飲行業三六％的平均水準，這也是團隊管理工作業績突出的一個重要體現。下面就讓我們領略一下海底撈營造團隊氛圍的神奇手段。

①給員工宿舍配備保姆

眾所周知，一般的餐飲企業，服務人員在工作時被人呼來喝去是家常便飯，回到宿舍還要面對舍監的管束和責罰。長此以往，他們容易出現心理失衡。但是在海底撈，事情出現了有趣的變化。

每天早上，海底撈的員工起床後可以直接去上班，保姆會幫他們將被子疊好，並將宿舍收拾得乾乾淨淨，甚至在晚上睡覺前幫員工鋪床。給員工家人般的關懷，是不是足夠讓其他餐飲企業的員工羨慕嫉妒恨？

②允許員工談戀愛

一般的餐飲企業，只要發現員工談戀愛，先是警告，如果情況繼續下去，就會開除處理。這種做法讓員工感覺「麵包和愛情不可兼得」，無法積極投入工作，工作的熱情大大降低，對企業發展也會產生消極的影響。

在海底撈，如果兩名員工確定了戀愛關係，公司會給他們租一個單間，讓他們享受二人世界，這在旁人看來是不可想像的事情。海底撈透過這種方式解除了員工的後顧之憂，讓他們可以全心全意地投入到工作之中。

③為員工父母發工資

海底撈在給員工發工資時，一部分直接發給員工，剩下的部分透過郵局匯款寄給員工遠在老家的父母。郵局匯款是一個非常有意思的細節，大家日常生活中肯定不會用了，因為現在銀行和手機轉帳十分方便，隨時隨地都可以轉帳。但海底撈為何選擇這種比較過時的、甚至顯得有點笨的匯款方式呢？目的還是營造氛圍。

海底撈的員工大部分來自偏遠貧困地區，那裡交通、資訊相對封閉。員工工資寄回老家後，郵局通知員工父母取錢。誰家孩子往家裡寄錢，父母臉上就有光，恨不得告訴周邊所有的人，這樣一來，誰家有了匯款全村人很快都會知曉。海底撈此舉的結果是，不僅員工父母，其他父老鄉親也都知道海底撈給員工家裡寄錢了。他們會感激海底撈，並叮囑孩子在那裡好好工作，家鄉的人要找工作，也會首選海底撈。因此，海底撈的員工幾乎都來自同一個地區，很多員工都以在海底撈工作為榮。

④給離職員工發津貼

海底撈的離職員工會得到公司發的一個大紅包，表示員工離職是因為才華出眾，而非被公司辭退。紅包的大小跟離職時的職位有關，職位越高，紅包越大。比如，店長的離職紅包是八萬元，地區經理的離職紅包是二十萬元，而大區經理離職時，會得到海底撈送的火鍋店，價值大約八百萬元。

海底撈團隊管理的精髓，在於千方百計營造獨特的家庭氛圍，為這些背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。我們從海底撈的案例中，可以得到很多啟發。那就是管理者營造氛圍時，應當更加關注員工的內心需求，透過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果僅僅是片面追求利潤，不是真心對待員工，沒有表現出足夠的誠意，效果可能適得其反。