【台大商學院教授】看懂，然後知輕重：「互聯網+」的10堂必修課

第一堂課　偶然與必然   

在數位浪潮推波助瀾下， 商業模式的「保鮮期」只會愈來愈短， 看懂全局，隨時應變，才可能站穩浪頭。  

◆　歷史的偶然：獲利的浪頭

2001 年春天，台灣幾家大唱片公司所組成的基金會，向檢察單位檢舉當時氾濫的 MP3 檔案涉及侵權。接受檢舉的檢方，進到台南成功大學學生宿舍大舉搜尋，扣押一批硬碟裡滿是 MP3 檔案音樂的電腦，將一批學生列為犯罪嫌疑人。雖然作為檢舉人的基金會，在學生登報道歉後同意撤告，但一時之間殺雞儆猴的寒蟬效應，讓那時流行的 P2P 音樂檔案分享行為一時收斂。基金會背後的唱片業者，當時都把這事當作是打擊網路侵權的一次勝利。

2014 年夏天，一本傳統上頗有分量的雜誌，面對讀者數目不斷下跌的窘境，大張旗鼓地進行「讀者研究」。透過問卷和焦點訪談，想弄清楚讀者到底想在每月發行的紙本雜誌上看到什麼樣的內容、會被什麼樣的封面所吸引。從社長、主編到行銷企畫、美工人員，無不關注著結論，準備好好設計未來的內容和封面以贏取讀者的目光。

這兩件看來不相干的事，有任何共通處嗎？

有的。

第一，這裡提的唱片公司和雜誌社，都曾靠著它們竭力守衛、精進的商業模式（也就是「唱片」和「雜誌」），賺過好幾桶金。

第二，在既成商業領域中，它們都相信自己正循行業裡的行事標準，主觀上「盡善良管理人之注意義務」，替股東最大化未來利潤。

第三，在排山倒海而來的互聯網浪潮中，它們跟隨著行業慣性，把精力和資源投注在終究無關大局的瑣事上。

第四，把時間拉長來看，事主們都因為違於時、盲於勢，扮演著對抗互聯網巨輪的唐吉軻德；客觀上並沒有「盡善良管理人之注意義務」，反而一再蹉跎踐踏股東原來可能享受到的獲利機會。

唱片，是針對大眾音樂娛樂需求，於二十世紀迸現的音樂消費模式。它是歷史的偶然，沒人規定想聽音樂非得放唱片不可。當愈來愈多消費者透過數位環境裡的其他媒介模式，可以更方便地聽音樂，唱片很自然地就會被多數人踢到角落去。唱片業想憑藉法律或技術阻擋數位浪潮，終究證明是徒勞。

雜誌，在西方自十八世紀起，兩、三百年間滿足了社會各個分眾市場的資訊需求。歷史雖久遠，但它仍是傳播史發展過程中的一段偶然。當傳統讀者透過數位環境裡的其他媒介模式，可以更方便地獲取有興趣的訊息，紙本雜誌很自然地就被邊陲化。無論如何優化雜誌內容，相對於互聯網上各色內容的眾聲喧嘩，都再難濟事。

唱片公司和雜誌社的例子，說明各業習慣把自己綁縛在美好的過去，儘管曾經獲利，卻沒看清只是歷史浪潮裡的某個浪頭。太過緬懷歷史的偶然，拙於面對各種變局，忽略「變」才是歷史的常態。歷史是無情的，錯把歷史的偶然當作必然，就容易嘗到歷史的殘酷。

馬雲曾對商業領域裡不勝枚舉的類似事象，做出了簡潔而貼切的歸納：「很多人輸就輸在：對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上。很多人走過的路就是這樣的。」這段話算是商業史上不斷出現的，將歷史的偶然誤認為是歷史的必然，而盲於新生現實的註解。

然而，順著這段話說，如果真的看見了、在乎了、搞懂了、也跟上了，就強而不敗了嗎？ 不盡然。底下這兩個例子，你一定熟悉。

柯達，1880 年創立，幾年後便以「你只要負責按鈕，其他交給柯達」的訴求，在大眾化的攝影市場生根茁壯。二次世界大戰後的很多年裡，柯達常入選世界十大品牌。就營收和利潤而言，1990 年代後半段是最飛黃騰達的時期。然而進入二十一世紀，柯達便走向陡峭的下坡路，2012 年在紐約州法庭聲請破產保護。

諾基亞，同樣是十九世紀創設的企業集團，於二次戰後進入資通市場，1990 年代後半起推出一系列廣受市場歡迎的多功能手機（feature phone）。在二十一世紀的頭幾年裡，是全球手機市占率第一名，隨伴的飛騰股價，成為當時全球市值最高企業之一。然而，接下來的幾年裡，開始急速下溜。很快地，從一代手機之王的寶座滑落，手機部門被微軟收購，最終手機品牌於 2014 年 10 月成為歷史。

很多人都用過柯達和諾基亞的產品，也都理解這兩個曾經輝煌的品牌，分別隨著數位照相技術的普及與智慧手機的流行而殞落。相對來說，比較少人意識到，柯達在 1975 年即推出數位相機，而且在世紀交替、商用數位相機三十萬畫素蓋頂的那幾年裡，銷售量僅次 SONY。同時，在 2007 年 iPhone 上市之前，占全球智慧手機市場過半的 Symbian 作業系統，背後即是諾基亞的贊助支持。

也就是說，當柯達和諾基亞還是市場龍頭的年代裡，並非對於未來的挑戰毫無作為。相反地，他們不只看見、在乎、搞懂，而且還引領了種種後來將他們擊潰的相關技術開發。他們並不是因如豆的目光、狹隘的視野而敗。

那麼，他們為何而敗？

因為符合人性的企業慣性。

所謂符合人性的企業慣性，直白地說，就是企業組織裡賺錢的部門說話最大聲。不難想像，在他們各自的黃金年代裡，軟片和多功能手機相關事業部門，各自掌握了柯達和諾基亞最多的行銷與研發資源分配，也因此掌握擘畫這兩家企業航道的權力。雖然這兩家企業也有著數位影像或智慧手機一類的先進投入，但這些先進技術的開發比較像是與「本業」無關的私生子，相關部門的話語權勢必有限。

就算看到不遠處有冰山，全速前進的鐵達尼號因為物理慣性，無論如何試圖轉彎，也來不及了。同樣地，柯達和諾基亞，因為始終來自人性的企業慣性，一路向前，看到懸崖時已無迴轉的餘裕。

歸結起來，曾經獲利的企業，可能敗在看不清或看不懂歷史的變局，也可能敗在非常人性的慣性因循。在這樣的意義上，必須提醒決策者，快速推移的互聯網時代，無論新舊業者都容易由於視野或決心的局限，墮入衰退的懸崖。

對於企業組織而言，短期營利來自抓住歷史的偶然，永續經營則有賴掌握歷史的必然。掌握歷史的必然，需要夠寬廣的眼界，也需要看明事態後一無反顧的決心。 

 ◆歷史的必然：人類需求的滿足

從商業的角度來看，有兩件事是歷史的必然。

第一個必然，是各種商業行為所發生、指向的人類社會，無論何時，必然有食、衣、住、行、育、樂等方方面面的需求。這些需求，在人類社會中必然存在。

第二個必然，是滿足每一項需求的模式，必然會因技術環境的演進而與時俱變，遷移不居。也就是說，長期而言，需求滿足的方法，必然會改變。

本書所要探討的互聯網時代各種面向，就鑲嵌在上述的兩個必然性裡。首先，食、衣、住、行、育、樂的人性需求必然存在，自由市場中，個人必然透過各種交換來滿足這些需求。其次，隨著數位技術發展的成熟與普及，奠基於類比時代的各種需求滿足模式，必然會一定程度地被數位時代所發展出的新模式所取代。

面向顧客的商業活動，本質無非就是市場交換情境裡的價值創造、溝通與遞送。數位時代裡各種既有需求滿足的新模式，之所以能替換掉大家熟悉、倚靠已久的舊模式，就因新模式能創造更多元豐富的價值，隨時隨地進行細致溝通，並且降低遞送成本。簡單說，新模式讓市場交換中的價值創造、溝通與遞送等關鍵活動，透過數位槓桿效果，而能舉重若輕。

上個世紀末，Intel 的創辦人葛洛夫（Andy Grove）曾預言，五年內所有存活的企業都會是所謂的「互聯網企業」，而無法轉型為互聯網企業則終將從市場上消失。一如許多睿智的預言，葛洛夫在那個還是 Web 1.0 的時空裡，看對了方向，卻沒說準時間。隨著世紀交替後資本市場裡的互聯網泡沫破滅，大家便慢慢忘了這件事。

隔了幾年，有人老調重彈拾起這段子大聲放送時，講的人已不用英語（雖然他英語說得著實溜）而改說中國版本了：「傳統零售行業與互聯網的競爭，說難聽點，就像在機槍面前，太極拳、少林拳是沒有區別的，一槍把你崩了。今天不是來跟大家危言聳聽，大家都是朋友，互聯網對你的摧毀是非常之快的。」─口才辨給的馬雲，2012 年時這麼嚇唬著還沒看清局勢變化的企業。再隔兩年，中國烏鎮的第一屆「世界互聯網大會」上，馬雲演講時開頭便說：「我覺得這個電子商務 E-commerce，以後就是沒有E這個字─就是 Commerce，就是商務這個字」。

用時下流行的語彙來說，這個開場白，明確地是向葛洛夫上世紀的預言「致敬」了。  

◆對於萬物，重新想像

談及網路和商業間的關係，不少人直截的聯想（甚或畫上等號）是 90 年代開始被關注的「電子商務」─不外乎就是說說亞馬遜、淘寶，甚至 PChome 一類的故事。多數大專院校，也老早就將電子商務開成一門課。前一陣子，在一個管理學界菁英聚首的會議裡，就聽到「網路啦，電子商務啦，能研究的題目大概都被研究爛了，沒什麼好研究的了」這樣的說法，以及此起彼落的附和。

然而，若能一直貼近觀察網路世界的變化，看法便會有很大的不同。從 90 年代中期起，持續對網路相關發展發表報告的「網路女皇」米克（Mary Meeker），受到多方矚目的 2012 年報告中指出，傳統商業模式在種種數位潮流的推動下，面對日益主流化的行動平台，要想適應、變形或轉型，就必須「對於萬物，重新想像」。

以音樂消費為例，雖然數位音樂下載的風行，不久前才給了以 CD 為主的唱片業致命一擊，而以個人電腦作為主要載具的數位音樂下載消費模式，成長最快的時期是 2005 年左右，其後成長開始趨緩。到了 2013 年，由 iTunes 下載的單曲數量，甚至開始減少。反之，以智慧手機作為主要載具，支付月租享受整個音樂庫服務的串流音樂模式，在西方市場中已逐步取代以 iTunes 為首的數位音樂下載服務。串流音樂服務的主要提供者，包括了新創事業如 Pandora、Spotify、Rdio 和 Deezer，也包括幾家網路大咖，例如YouTube 的音樂串流訂閱服務 Music Key，亞馬遜的 Prime Music，蘋果藉由收購而提供的 Beats Music，以及微軟的 Xbox Music 等。

音樂產業如此，其他產業也正經歷或即將經歷到前所未有的巨變。市場上滿足特定需求、現有企業所擅長的主流營運模式，都是歷史的偶然。在數位浪潮推波助瀾下，一代一代的歷史偶然彼此替代，讓模式的「保鮮期」愈來愈短了。在許多產業裡，要活下去，要活得相對允當，這時首先需要看懂大局、辨明趨勢，而後不拖泥帶水地適應、變形，甚至轉型。

◆◆重點在模式，誰管十年後 Uber 還在不在◆◆

2014 年下半，對於在全球各市場裡已火熱了一陣子，且讓各地傳統計程車業者備感威脅的線上叫車平台 Uber 而言，是個多事之秋。在西班牙、荷蘭與泰國等地，計程車業者控訴它的駕駛群缺少營業牌照與適足的保險，導致它被兩國政府禁業。在德國，它曾因「不當競爭」問題接到政府的禁令。在韓國，首爾檢察廳指控Uber 違反當地公共運輸規範並起訴其執行長。在印度新德里，則傳出 Uber 司機對女乘客性騷擾的案件。

Uber 未來會如何發展、能如何發展，沒人說得準。十年後Uber 是否還在市場上，也沒人能打包票。然而，Uber 所代表的線上媒合私家車空閒運載量與乘客需求，可以透過數位平台在許多市場快速複製的這件事，在市場上已驗證完畢。新模式比傳統模式來得有效率、能另創傳統租賃車或計程車所無法創造的新價值，已成定論。無論各地傳統計程車業者如何遊說政府阻擋 Uber 所代表的新商業模式，這樣的新模式，未來勢必將一面不斷變形以適應市場，一面持續壯大成長。重點，真的不在十年後 Uber 這家企業還在不在。重點在於 Uber 所驗證可行的商業模式，一旦出現，因為其進步性，就不可能被根除，反而會不斷演變進化。  在接下來的篇幅裡，我們即將一一檢視各種數位槓桿，以及它們帶來的改變。一切商業經營的根本在於顧客；因此我們將首先檢視數位時代的消費者行為，以及行為背後的經濟邏輯變貌。而後，我們將討論各種新商業模式所賴以成局的平台概念。接著，我們將探探數位時代價值溝通的門道；也會討論因智慧型行動裝置普及而生成的 SoLoMo 潮流。其後，焦點將移轉至電子商務，釐清這個詞彙的狹義與廣義定義。針對廣義的電子商務，我們將涉獵市場上風風火火的各種 O2O 趨勢與變貌，並且看看各行各業如何在數位潮流中實驗、轉型。接著，我們也將檢視數位時代裡隨顧客經營而生，現今眾人朗朗上口的「大數據」概念的實與虛。

書裡我們將討論到的大量案例，東西方兼具，多數生發於2010 年到 2015 年間。跟其他商管領域非常不同的是，中國市場在互聯網各方面的商業應用上，與西方同性質者相比，時間落差並不大，晚近尚且在許多領域形成獨特的模式。此外，中國各經濟領域或者產業範疇中，最為國際化、市場競爭最透明者，就是互聯網相關的領域。無論是為了掌握這個十多億人口大市場的變貌，為了理解以互聯網為核心的各種新興商業模式，抑或是為兩岸未來似不可逆的經濟融合預作準備，我們都有必要如實地掌握這個市場裡的快速變化。因此，本書中有大量聚焦於中國互聯網市場的案例與討論。

中國在互聯網方面風風火火的商業發展，短短幾年內就讓電商、平台、大數據、O2O 等等概念在市場裡醞釀、發酵。在這樣的基礎上，近期其總理李克強巧妙地以「互聯網＋」之名，畫龍點睛地提示下一個階段互聯網商業發展的方向。台灣讀者想要看懂「互聯網＋」，沒有速成的捷徑，還是該正本清源地先掌握互聯網商業應用的各種本質，才可能貼切地理解「互聯網＋」的基本邏輯與多元面向。接下來，就請接受本書的系統性導覽，一同來巡禮吧。