跟指揮大師學領導：讓高爾、蓋茲、頂尖CEO都著迷，用聆聽和行動打造卓越競爭力

※Part 1　企業之音

◎見證偉大指揮家的領導魔法

指揮台，也就是管弦樂團指揮家的小小辦公室，這個空間原本只能容納一個人，不過今天我邀請各位和我一起站在這個開放的小隔間裡，一起研究領導這門課題。

別擔心，就算絕對音準不是你履歷表上的強項，你也不太明白雙簧管或英國管的差別，甚至滑奏和彈性速度是什麼，這些都沒關係。不過，若能了解為何音樂指揮是領導能力的理想譬喻，就能知道這項關鍵能力不只可以拓展個人發展機會，還能凸顯團隊的努力。指揮台上所面對的一切，讓我們得以看見領導者最常面對且最急迫的問題，即使這些問題無關莫札特或史特拉汶斯基，他們依然能夠提供解決的靈感。

◎指揮台上的領導經驗適用於各領域和階層

過去二十年來，我除了指揮管弦樂團，也指揮企業界人士或有重要使命的人士，儘管我對這些領域的專業知識一竅不通，但是我以指揮台上的領導專業提供建議給其他領導者。從全球知名的政治人物到新創產業的企業家，從科學家到反恐作戰部隊，從廣告事務所到難民署，大至《財星》雜誌百大企業的執行長，小至家長和孩童。本書就是我過去二十年的教學和學習成果。

沒錯，隨著本書的脈絡，你會變得敏捷而有彈性，有時會有幾位最偉大的指揮家加入，例如影響我一生的傳奇指揮家伯恩斯坦，他的光臨讓這個小小的指揮台蓬蓽生輝。

不管是指揮大師或一般的指揮家都有個共通點：我們使用的音樂器材安靜無聲，也不昂貴—指揮棒。不過，雖然這根指揮棒看似沉默，到了某些人的手中卻變得強大無比。有句古老的諺語說：「如果你看著○，就會看到○。如果你能看穿○，就能看見永恆。」指揮棒就是指那個○，無論揮舞得多麼優雅，只有讓音樂家們能夠「看透」指揮棒，並且看見音樂中完整的藝術和人類成就，才是指揮藝術的真正本質，其實這也是領導藝術的本質，即使走出音樂廳，對所有企業領導人來說同樣重要。

接下來的篇章中，我們會和幾位近百年來最偉大的指揮家們，共同見證領導的奇蹟，看見如何將各種差距轉換成創意能量的泉源，也將自己的角色從技巧熟練的講者轉變為聽者，學會用聆聽來促成改變。

※Part 2　領導力的關鍵：無知、差距、聆聽

◎三大「負面因素」造就最正面的結果

細數自己的知識、能力、經驗，亦即履歷表上列出的資產清單，其實那只是自身價值的一半，不可或缺的一半，非常努力才獲得的一半。然而，還有另一半也同等重要，不過你從來不會把它們寫在履歷上。或許你會在履歷上寫：「我為這個團隊貢獻知識。」可是你不會說：「我將『無知』帶入團隊，努力不懈地鼓勵團隊成員青出於藍。」你或許會說：「我擅長讓眾人團結、統一工作流程。」但是你不會說：「我善於找出組織裡的『差距』，揭露差距，讓所有人都能夠因此得到收穫。」你或許會寫：「我擅長和其他人溝通自己的想法，讓其他人清楚了解我的決定。」但你不會說：「我寧可『聆聽』團隊成員的意見，也不下指導棋，因為我廣納百川，才能夠讓團隊成功。」

也許你已發現，上述三件事都有關連，它們都有著充滿活力的探索空間。「無知」是探索新空間的意願；「差距」潛藏著尚待開發的空間；「聆聽」能夠改變觀點和意圖，提供讓彼此充分表達的對話空間。

當你願意放棄已知、擁抱無知，這將是邁向新領導的關鍵轉捩點。為了能夠踏出大躍進的那一步，各位必須對自己探索差距、培養聆聽能力的領導者特質充滿自信。

第一章　聰明的無知

約從二十年前開始，「無知」二字出現了全新且充滿希望的意義，也讓我知道若想得到預料之外的全新知識，就要結合已知的知識、意志，以及有意識的無知，也就是不要知道答案，甚至不試著預測答案。接下來談及的往事說明我為什麼會有這樣的想法，你會注意到「差距」在我學習如何欣賞自己的無知時，扮演了重要的角色。

◎「刻意無知」創造更多可能

一直到十五年後，我的兒子伊姆利成為一位對哲學有濃厚興趣的鋼琴演奏家，他給我看了一段文字，我的疑問才終究獲得解答，也成為我人生的新專業。原來，我做的是令人感到極大滿足的角色—無知的老師，但是我自始至終都沒發現。讓我解釋一下，當代法國哲學家賈克．洪席耶在《無知的老師》（The Ignorant Schoolmaster）中提到一個理論，它來自十九世紀法國教授約瑟夫．雅各托的奇特主張：

無知之人可以教導另一位無知之人自己也不懂的事。

我發現，這個句子要讀至少兩次，會發現這句話帶來的是難以置信的驚奇和喜悅。每個人都能成為另一個人的老師，可以教導任何事情！以「一般」的教學來說，老師應該要懂自己的教學內容，但是我們不懂的事物是如此之多！那麼，這就是獲得無限新知識的方式。

可是，要怎麼做到呢？不識字的人要怎麼教孩子閱讀？雅各托說，我們必須了解無知和愚蠢無關。此外，雅各托的基本理念主張「智慧的平等」指的是農夫即使不識字，可是他們種植作物無所不知，其智慧與優秀的律師或科學家是一樣的。不只智慧平等，若能夠精通一門學問，就代表還能精通另一門學問，只要知道這個道理，就證明自己有能力學習其他的知識（雅各托認為能夠學習自己的母語就足以佐證）。所以，老師所展現的「無知」只是教授課業的特定情境，除此之外，好老師即使擁有「相關」知識，也知道該如何跳脫知識的框架，不把知識教給學生。

那麼，老師要做什麼呢，如何成為大師級的老師？洪席耶以輕鬆語氣寫道：「老師要求學生走進森林裡探險，再回來報告自己看到什麼，有什麼想法。」換言之，他鼓勵學生自行詮釋自己的發現。老師的任務是在學生研究遇到困難，意志力不逮（而非智力不逮）時提供幫助，他必須確定學生全神貫注，注意的是過程，而非結果。對於學生針對特定現象的學習成果，無知的老師「刻意無知」，其高明之處是幫助學生發現老師可能也不知道的事情。

我們把焦點從教學移到領導上，我想雅各托對於老師角色的見解，也能夠轉化為同樣激進卻充滿希望的領導者角色。第一步是接受這個觀念：所有人都能學習、都能教學，因此所有人都能成為跟隨者與領導者。「領導能力」並非領導者獨占的人類行為。

下一步是了解知識，我們努力取得的智慧資產對領導力有什麼影響呢？我們寶貴的經驗要怎麼辦？還有專業呢？難道現在要我們忘了一切，臣服於「無知」之下？

然而，我們提倡的無知不屬於傳統的定義，無知的傳統定義或許是指認為抽煙無害，或者不知道內布拉斯加州在哪裡。我們當然希望領導者對自己的專業領域見多識廣、學問淵博，廣泛了解這門專業的過去和未來，甚至在其他領域有多方面的知識。若要在探索「森林」（以洪席耶的意象來說）時指出方向，確實需要各種知識，領導者不需忘記他們已知的，只需要在邁入未來時，跳脫原有的知識。領導者應該準備好躍入無知之中，不要倚賴自己的知識，甚至不去預測搜尋的結果，預估結果可能會破壞發現新知識的機會。

知識和刻意無知如何創造全新的事物呢？我們來想想音樂歷史上最偉大的改革家：貝多芬。貝多芬創作交響曲時，哪裡稱得上是「無知」呢？他當然對交響樂有非常深入的了解，例如他必須了解管弦樂團每種樂器的技術可能性，必須廣泛了解當代古典風格的創作技巧，也必須通曉傳統技巧，這是作曲家訓練中不可或缺的一部分：學習如何說音樂的「語言」。貝多芬和其他作曲家不同之處，並非是他懂更多或有其他作法，而是他能夠跳脫自己原有的知識，創作出意想不到的成果，甚至連他自己都感到驚奇。儘管遭到音樂界其他專業人士反對，他還是照做不誤（有位作曲家說貝多芬「顯然已經瘋到該送進瘋人院了」）雖然貝多芬開始創作時肯定已經有一些想法，不過他依然在未知中尋找、實驗、寫作，並且重寫很多次，直到作品看似完成。

※第七章 如心靈導師般的領導者—卡拉揚

柏林人和維也納人說他是「皇帝」，因為他統治這兩個歐洲古典樂中心長達數十年之久。赫伯特．馮．卡拉揚站在全世界最優秀的管弦樂團—柏林愛樂的指揮台上長達三十五年之久，創下任期最長的歷史紀錄。他指揮的音樂演奏專輯銷售量超過兩億張，這是古典樂史上至今無人可及的成就，足以讓他成為首位坐擁且駕駛遊艇和噴射機的指揮大師。卡拉揚能夠達成這樣的成就，是因為他讓全世界成為他展現自我的表演台，世界就是他的夢想。

卡拉揚在指揮台上站得直挺，指揮出情感豐沛的音樂，無須時刻睜眼看著音樂家，音樂家戲稱他是「魔術師」或「心靈導師」。他的身形中等，姿態優雅萬分，還有十足戲劇化的髮型，他是表演的主秀和儀式的焦點。卡拉揚早期在黑白電視亮相時，他堅持控制音樂會或錄音現場的所有細節，讓樂手圍成一個半圓形，越後面的位子越高，彷彿樂手是希臘劇場中的觀眾，而他則占據了表演舞台的位置。

當音樂會進行時，卡拉揚不會費心告訴樂手他的要求，他期待樂手能夠憑直覺知道他的每個想法，彷彿能讀透他的心思，讓管弦樂團成為他「手臂的延伸」。他的頭稍稍往樂手傾，聚精會神地聆聽，高度專注，他的眼睛幾乎永遠緊閉，因此額頭似乎成為焦點，彷彿他的思考程序會透過額頭播放出來，讓所有樂手讀透他的心思。

卡拉揚的手勢和其他指揮家截然不同。一般指揮家打拍子會從高點往下，在最低點彈回，像乒乓球在桌面跳動，清楚打出拍子。卡拉揚的手勢完全相反，從低點開始，以往上的動作拉出聲音，挑起一個開口，手勢不明確，而且沒有結束。很多時候動作會變得圓滑，幾乎是畫圓，讓管弦樂團的樂手不知如何跟上節拍。一般來說，如果沒有指揮出清楚的節拍，會讓樂手很困惑且出錯，這是指揮家的嚴重失責。不過，在卡拉揚的例子中，這種差距創造出令人著迷的團體活力，而且有完美表現。

不過，他是怎麼做到的？如果領導者沒有訂立目標，沒有確保公司的部門在期限內交出成果、沒有決定公司的節奏，工作要如何運作呢？

儘管卡拉揚的音樂讓人想起「導師」的形象，但是他帶領的表演是以詳細，甚至以過度仔細的排練工作為基礎，卡拉揚用一絲不苟的訓練來確保樂手完全了解且實現他的音樂理念，樂手在猜測他的心思時也不太會猜錯。除此之外，他的指揮也不斷傳達他詮釋的理念，例如帶領音樂家演奏出豐滿圓潤的音色，這種聲音是卡拉揚的特色，也是他的傳奇，他能讓所有管弦樂團都發揮全部潛能。

卡拉揚常被問到他「模糊」的指揮風格，打個清楚的拍子給樂團，不是簡單多了嗎？但是他認為，給樂手清楚的指示是對樂手的最大傷害，破壞了樂手之間的合奏，因為樂手會把注意力放在指揮身上而忽略其他樂手，阻礙演奏的一致性。避免過度清楚是他確保樂手傾聽彼此的方法，也是他們成為管弦樂團的原因。

卡拉揚可以達到這樣的成就，是因為他放開自己的掌控權，換句話說，他刻意拉開差距。他願意忍受多大的差距呢？這個差距只是讓工作執行得更好？或是能夠接受更深一層的詮釋？若要解答這個問題，卡拉揚一直緊閉的雙眼給了我們關鍵的提示，有個在音樂家之間廣為流傳的小故事也提供佐證。卡拉揚有一次指揮倫敦的一個愛樂管弦樂團，他提示長笛手開始獨奏，但是他的指示太模糊—卡拉揚的手畫出長長的「一」字，卻沒有指示「現在開始」，困惑的樂手舉起手說：「恕我直言，大師，我不懂您的意思，您要我什麼時候開始吹奏呢？」卡拉揚立刻答道：「忍不住的時候，就可以開始了。」

※第八章 領導者之舞—卡洛斯．克萊伯

這一天值得紀念。我在工作坊播放卡洛斯．克萊伯的指揮影片，播放完後有一名女子帶著燦爛的微笑說道：「哇！這位指揮在跳舞呢！」的確，很多人都看得出來他在跳舞，只是說出這句話的女子雙眼失明。她可以聽見他在跳舞。克萊伯豐富的肢體語言轉化成聽得見的舞步，他以全身的力量指揮，使用大幅度的動作，甩動他長長的胳臂，他彎腰且輕搖身體，欣喜的咧嘴而笑；他也可以走極簡風格，只用他的指尖指揮，或有時身體後仰，幾乎沒有動作，只是傾聽。不過他的指揮棒是木偶大師手中的生命體，似乎和指揮一起舞動著，簡言之，克萊伯是動作和流暢度極佳的大師。

二○○四年逝世的克萊伯可以說是指揮家中的最佳指揮家。他的精力宛如孩童般充沛，有著可愛的笑容，其風格和嚴格獨裁的慕提有天壤之別，令人意外的是，就連慕提也讚譽他是當代最偉大的指揮家。一般來說，身體隨韻律擺動是聽眾會注意到的第二件事情，大家會先在他身上發現的是喜悅，具有感染力、活在當下的喜悅。跳舞是他分享和創造喜悅的方式，邀請大家加入他的動作，換句話說—他是在創造「形式」。

◎透過「流程」，讓團隊成員參與詮釋

克萊伯對於形式有清楚的想法，所以他帶領動作，只是他更像是探戈舞者，而不是軍事長。當慕提緊握控制權，堅持自己對音樂的每個詮釋時，克萊伯則讓音樂家面對挑戰，要求他們不斷的參與詮釋。他運用自己的力量拉開差距來做到這點，有時候他會完全停住指揮的動作，只是站著聆聽，有時他的手勢清楚表示他要的效果，例如放輕或加大音量，但是沒有詳細指引。不過，他的樂手不會身處五里霧當中，因為他所拉開的差距有樂手能夠理解並分享的邏輯，透由過程來引導（而不是像卡拉揚的樂手回到排練本身），能夠即時創造出自己的詮釋。

克萊伯把控制樂手改變為控制流程，展現了獨一無二的控制權解放模式，他邀請音樂家參與過程，以此做為合作基礎。他們有自主的空間，得以詮釋和創新，在這點來看，樂手從束縛中獲得解放，能夠主動採取動作，而不是被動回應。比起前文討論過的指揮家，卡萊伯授與樂手更多權力，讓他們承擔更多層級的責任。

「和克萊伯一起演奏就像坐雲霄飛車。」這是音樂家普遍的觀察，我想這種說法不只是因為與克萊伯合作就像坐雲霄飛車一樣趣味橫生，而是極限挑戰，因而能夠引發動機。首先，雲霄飛車這個譬喻代表的是一個過程—由形式帶領的動作，所有的參與者都能分享且了解其中的思維方式。眾人都能參與過程可以產生一個立即性的好處，對慕提和樂團來說，對失誤的恐懼令人窒息，但在這裡失誤不會帶領組織走進死路，也因此減少失誤的發生率。錯誤被當成動態連續體的一部分，是一種過程，只是暫時偏離，可以輕鬆修正，甚至以創新精神來發揮。

雲霄飛車的譬喻也反映領導者的兩種角色。第一是提供開始的動力—不斷地對抗重力和摩擦，領導者盡力以積極的意願來克服固有的陳腐。不過，我想提醒各位，即使任務經過預演，也執行多次，還是需要這樣的角色，因為工作成為例行公事後，甚至會有更大的摩擦。

第二，提供安全網很重要，有些人或許會在某些時候鬆開了緊握流程的手，面臨脫離流程的危險。交響樂團或大多數的組織也是如此，並不像主題樂園有以鋼鐵般的結構來執行流程。在真正開始演奏音樂前，我們可以說結構只存在於樂手心裡，實際上，他們是一邊坐雲霄飛車一邊建造軌道。少了堅固的結構會導致每次執行時流程都會改變。在組織內互相連結，所有個人的貢獻都會彼此影響，將違背原本結構的偏差轉變成改進和創新的機會。這代表音樂演奏總是有一定程度的自由和不明確，需要所有利害關係人保持無知的心態。克萊伯對員工樂手的要求顯然影響深遠，他絲毫無法忍受那種基本上能力不錯卻只希望接受指令的員工，面對像他這樣的領導者，你必須時時刻刻獨立思考，否則就會失去控制。