哈佛、華頓商學院的經典思辨《盲點》！當賠錢了事還比提升安全省錢，你會怎麼做？

哈佛商學院、華頓商學院課程選讀，商界人士必讀之作《盲點》，深入挖掘人性本質，當人類能善用行為倫理學，洞察不由自主的心理反應，意識到個人、組織、社會三個層次的思考盲點，就能避免因錯估人性而付出慘痛代價。

當賠錢了事還比提升安全省錢，你會怎麼做？

一九七○年代福特平托車的案例就能清楚地描繪出決策過程中道德褪色的現象會導致災難性的結果。這款車型的油箱設計在車尾，若發生追撞，起火爆炸的機率高到無法消受。又因為發生意外時，車門會卡住，所以一九七○年代很多福特平托車的駕駛人死於意外。

醜聞爆發後，引發福特平托車設計缺陷的決策過程就遭到詳細的調查。福特當時和福斯競爭激烈，所以平托車匆促量產，時程被大幅縮減。生產前的撞擊測試就發現了油箱破裂的危險，可是生產線已經準備好了，福特決定無論如何都要製造這款車。

當時根據損益分析來衡量決定，評估修理這個瑕疵的最低成本（大約每輛車當時十一美元），以及發生車禍後需要面對訴訟的開銷。福特覺得賠錢了事還比修改設計省錢，所以接下來八年內，有設計瑕疵的平托車就被量產了。

這個案例現在已經擺脫不了臭名，但我們懷疑當時福特的高階主管並無法預知自己做了不道德的選擇。可是他們的決定奪走許多條人命，也造成許多人身體殘缺。為什麼？看起來在決策當下，他們認為自己做的是「商務決策」而非「道德決策」。

他們用了一個多數商學院都奉為圭臬的「理性」方法來評估損益，因此戴上了濾鏡來看待自己的決定。決策中道德感褪色了，他們的計算公式裡不會考慮到死傷等道德面向。計算結果顯示直接生產、不要重新設計才是最佳的商務決定，所以他們保留了危險的油箱。

為什麼道德感會褪色？這可能要怪我們身體的本能需求。我們在做決定的時候，會聽從發自內心深處的聲音。為了要提高我們的生存機會，這機制內建在我們大腦裡。舉例來說，飢餓就是在告訴我們身體需要營養，痛苦表示我們可能面臨環境裡的危險。

在這些情況下，我們的行為會變成全自動化，就是要處理大腦傳出來的訊息。面對這些影響的時候，我們的反應會主導決策，確保自己能活下去。

這種機制顯然會提供寶貴的資訊，讓我們做出必要的行為，像是吃東西好讓身體獲得營養或是逃離危險。可是我們內心深處的反應有時候在其他地方就會讓我們失去生產力。假設你希望提高工作效率，決定明天要早起。你定好五點半的鬧鐘，下定決心。但等到鬧鐘響了，你想要多睡一點的欲望凌駕了所有考量。你關掉鬧鐘，繼續睡。

在決策當下，內心深處的反應會讓我們重視短期的收穫。我們會把注意力放在如何滿足本能需求，想讓自己活下去。其他的目標，像是顧慮別人的利益或甚至自己的長期利益就通通消失了。

在福特平托車的油箱決策過程中，緊張壓力可能產生了類似求生本能的感受：避免市場被搶走、想獲得高額獎金、希望在公司裡面「走路有風」都成了福特高階主管決策當下的主要目標。道德考量就被淡化了。

而且如前述，在面對道德困境時，我們常常在論理之前就行動。換句話說，我們會根據轉瞬間的感受來迅速做出決定，而非仔細、謹慎地衡量得失。我們內心深處的反應在決策當下非常強勢，我們因此無視其他該考慮的事。我們想要幫助公司維持市占率，我們希望賺取利潤和獎金。結果，欲望獲勝了，理想失敗了。

行為倫理學家認為我們要等到晚一點才會開始進行道德評斷。道德評斷不是為了幫我們做決定──那時決定已經做完了──而是為了要合理化我們的決定。

最明顯地，在替成員設定目標的時候，一定換位思考，想想這些被獎勵系統影響的人會如何反應。華爾街分析師和其他負責評估企業體質的人一定要思考重視短期收益會有什麼後果。先預測出他們的報告會促成哪些負面的行為之後，決策者或許就會發現自己有沒有忽略了其他也需要獎勵的重要目標，像是誠實記錄。

提供準確評估可說是金融系統裡最重要的目標，領導人必須要修正獎勵系統，納入更多可達成的目標與合理的制衡機制。他們如果沒辦法承擔這項責任，在別人眼中，他們可能就是在推廣不道德的行為，或自己也正在做出不道德的行為。

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