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為IBM電腦打下日本市占第一的企管大師永井孝尚，因為喜歡喝咖啡，興起觀察咖啡業界的念頭。他發現咖啡業界有如戰國時代，明明賣的是一樣的東西，幾大品牌為何仍能維持群雄各據一方的局面？
從美式咖啡的代表星巴克，跨足平價咖啡的連鎖企業7-ELEVEN與麥當勞，走低價路線的羅多倫，以及大型即溶咖啡製造公司雀巢咖啡、UCC，被譽為咖啡界apple的藍瓶咖啡，這七大咖啡品牌因為販售的方式、價格、通路的不同，衍生出多樣型態的商業獲利模式。
在永井所寫的暢銷書《一杯咖啡的商業啟示：從最飽和的市場，掌握獲利與創新的祕密》，他以故事形式，虛構一間要打入這競爭者眾多的新咖啡店「夢咖啡」，為了在市場中找到屬於自己的定位，研究這七大品牌的經營模式，挖掘他們如何在飽和市場也能賺大錢的秘密。
第一杯：羅多倫咖啡的藍海策略
第二杯：UCC咖啡的成功啟示
第三杯：麥當勞咖啡的商品組合
第四杯：星巴克的核心價值
第五杯：雀巢咖啡的耗材商業模式
第六杯：7-11咖啡的30年實驗
第七杯：藍瓶咖啡掀起的第三波咖啡浪潮
Photo, CC License,Christopher Michel , Marco Paköeningrat, Michael Allen Smith, MIKI Yoshihito, James, Patrik Tschudin, David Goehring, Dan
永井分析，近代的咖啡風潮分為三個時期。
二十世紀時，咖啡開始大量生產與流通，變成在家裡也能喝到的飲料。這個時期是「第一波咖啡浪潮」的年代，最具代表性的就是雀巢咖啡。
星巴克在1971年開業，第二波的風潮也在這時期開始。咖啡店不光只是喝咖啡而已，也提供義式濃縮與拿鐵那樣講究風味的咖啡。但是，基本的前提都是以雄厚資本來做大量流通。
在此之前的咖啡品牌是以追求規模、標準化的方式取得市場。直到2000年初期開始的第三波浪潮，把這樣的現象重新審視。為了強調每種咖啡豆的特性，不使用綜合調配咖啡豆而是直接引用單一口味咖啡豆的方式，稱為「單品咖啡」。咖啡也不用機器自動沖泡，而是一杯一杯仔細地手沖。
因為很注重咖啡豆的特性，所以使用哪種咖啡豆、在哪個國家的哪個莊園、何時採收等狀況都加以管理並且掌握，這樣的概念被稱為「從豆子到杯子」，也就是把咖啡豆的流通過程徹底透明化。咖啡同業也會互相尊重好喝的咖啡，以「開放與分享」的精神，讓好喝的咖啡漸漸地廣為人知，這就是第三波咖啡的特徵。
被稱為「咖啡界蘋果」的藍瓶咖啡，就是第三波中最受矚目的企業。甚至吸引科技大廠谷歌、推特等相繼投資。而且他們還深受日本職人精神，1970年就在日本誕生的咖啡職人文化影響。藍瓶咖啡的創辦人詹姆士‧弗里曼說：「我最喜歡日本的老式咖啡店，我從他們真誠的態度與體貼入微的心意，得到很多啟發。」
藍瓶咖啡Blue Bottle Coffee：2002年由詹姆士‧弗里曼在美國奧克蘭創立的咖啡店，強調使用單一品種產地咖啡豆，手工沖泡，萃取出最純熟原始的香味。如今已成為舊金山灣區精品咖啡的代名詞。
＊（藍瓶在日本東京青山區表參道、清澄白河區的兩家分店，已是許多日本人，甚至台灣背包客必朝聖的咖啡店。藍瓶也在日本培訓新一代的咖啡師。台灣尚未有分店。）
藍瓶咖啡以追求個性與多樣性走出自己的市場。那其他品牌呢？
屬於平價咖啡的連鎖品牌「羅多倫」，也是日本咖啡市場的一方霸主，但是他只靠低價就能搶得市場嗎？永井分析，羅多倫咖啡不是以低價策略取勝。
「羅多倫咖啡的鳥羽社長的想法是，即使提供便宜一半價格的美味咖啡，只要有四倍的客人，營業額就會變成兩倍。話是很簡單沒錯，可是要怎麼讓來店的客人成長四倍？而且開店地點要選在哪裡才好呢？」
「既然為了要縮減成本，只能往租金便宜的郊區開店吧？」
「看來，妳還沒跳脫出縮減成本的框架喔。完全相反，因為要吸引更多的客人來，得在像原宿車站那樣的地段開第一家店。如果在這裡開設一間可站著喝的店，四倍的來客人數就有可能。然後，想辦法用原有的員工人數，來服務這四倍的客人。」藤岡用食指輕敲著自己的頭說著。
「從前的咖啡店，服務流程是客人點了咖啡、服務生送到座位上、最後客人再到櫃檯結帳。如今改成先在櫃檯點咖啡、結帳，然後馬上端出咖啡讓客人自行拿至座位的自助式服務。加上從國外引進最新的自動煮咖啡機、自動洗碗機、自動烤麵包機，力圖徹底達到用最少的人力也能提供一定的服務。現在看來習以為常的機器，在一九八○年代可是很少見的喔。」藤岡在白板畫上另一張圖表說明。「也因為如此，原來的員工人數變成可以應付四倍的客人。重點是沒有降低咖啡的品質。鳥羽社長是希望『日本人每天可以喝到美味的咖啡』而開始這個咖啡事業的，如果為了便宜而減損風味，那就本末倒置了，所以他很講究品質。取而代之的，是縮短停留時間、捨去全套式服務。」
以上整理自《一杯咖啡的商業啟示：從最飽和的市場，掌握獲利與創新的祕密》
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