霸氣：孫正義衝向未來的領導學

序章　我在軟體銀行的日子，以及我眼中的孫正義  

二○一四年五月七日，軟體銀行在法說會中，公布該年營收包含收購美國第三大電信公司斯普林特（Sprint）在內，達到六兆七千億日圓，營業利益終於超過一兆日圓。日本經濟史上營業利益超過一兆日圓的公司只有三間，分別是NTT、豐田汽車以及軟體銀行。NTT從創業到營業利益超過一兆日圓耗費了一百一十八年，豐田汽車耗費了六十五年，但軟體銀行只花了三十三年，是費時最短、達成速度最快的公司。

我在二○○五年度進入軟體銀行時，公司的營收是一．一兆日圓，營業利益也好不容易從上個年度的二百五十四億日圓虧損，轉變為獲利六百二十三億日圓。我常開玩笑說：「軟體銀行在我擔任社長室室長之後，就急速成長了呢！」不過，如果要認真地說，那麼我必須說「軟體銀行社長室室長」這個職位，就是在軟體銀行的各個發展階段中，完成不同使命的職位。軟體銀行投資美國網路公司雅虎時擔任社長室室長的，就是後來成為日本雅虎社長的井上雅博。我的前一任室長三木雄信，則致力於發展寬頻事業，打下公司的基礎。

照這樣來看，我擔任室長的歷史使命，或許就是讓軟體銀行從「頑皮的創新公司」，進化成「稍微成熟的企業」，再進一步發展成「兆圓俱樂部」的一員吧！

而完成使命的我，也藉著營業利益終於達成「兆圓俱樂部」的機會，從擔任社長室室長的八年，共三千個日子中畢業。

競選失利，我成了孫正義的參謀

我想在這本書的一開始，向讀者闡述我選擇成為「孫正義的參謀」，也就是成為軟體銀行社長室室長的始末，以及決定從「參謀」這個職位退下的理由。

我有在早晨寫日記的習慣。因為比起夜晚，早晨更能讓我湧現反省昨日、面對今日挑戰的欲望。這個習慣從二○○三年開始，至今已經持續十年以上。現在回頭讀這些日記，擔任社長室室長那段馬不停蹄的日子，彷彿又回到眼前。

二○○五年九月十一日，隸屬自民黨的小泉純一郎首相堅決解散眾議院並實施總選舉，讓我失去了曾經擔任三屆共九年的眾議院議員議席。我所屬的民主黨在這場選舉中慘敗，一百七十七名眾議院議員中有半數落選。

我因為信任自由經濟與市場機制，而加入了小泉首相的「郵政民營化研究會」，多年來也一直主張郵政民營化。但民主黨卻反對這項政策。我身為民主黨的一員，只好在郵政民營化相關法案的表決中投下反對票。結果這點成為對手陣營最好的攻擊素材，連帶成為我落選的理由。

我在從事政治工作時，曾輔佐過菅直人、鳩山由紀夫、岡田克也等三屆民主黨黨魁，有「黨魁的智囊」之稱。民主黨在野時，也在以政黨輪替為目標設置的決策機構「影子內閣」中擔任內閣總務大臣，我亦是政界有名的IT專家。我與孫正義社長的往來，則是從一九九七年開始。

我在二○○五年九月十五日，失去議席四天後，前往軟體銀行在汐留的總部拜訪孫社長。「英國政治家如果落選，會將他們在政界的經驗活用到商場上。我想成為日本棄政從商的先驅，請問我能有這個榮幸為貴公司服務嗎？」

孫社長重重點頭，立即對我伸出手說：「我們一起努力吧！如果嶋先生來了，我們公司可說如虎添翼。」

於是，我決定從眾議院議員身分，轉任軟體銀行社長室室長。

二○○五年十月十一日，是我結婚十八週年紀念日，但那一天的日記上，我卻是這麼寫的：「我想在軟體銀行，實現無法以政治家身分辦到的事。」

我在十一月一日前往軟體銀行的汐留總部報到。上班第一天，總部就在社長室所在樓層，準備了一間比當時議員會館辦公室更大的「社長室室長辦公室」。窗外可以看見汐留的高樓大廈閃爍著光芒，腳下的人們快步疾行，似乎讓人感受到日本經濟的活力。

我的任務，是幫孫正義實現大餅

孫社長是一名擅長畫大餅的經營者。

二○○六年三月，軟體銀行起飛戰略的第一步，就是收購行動通訊公司日本沃達豐（vodafone）。

兩個月後的五月，孫社長在與沃達豐合作的代理商會議中宣布：「我要在十年內超越都科摩（NTT docomo，NTT集團旗下移動通訊公司）」。這時，就連軟體銀行幹部都覺得：「社長又在畫大餅了。」但我卻不這麼想，我真心想要設法幫助孫社長實現他「十年內超越都科摩」的願望。我心中想從事的「無法以政治家身分辦到的事」，似乎因為這個像是誇下海口的宣言，而逐漸變得具體。

最近的政治人物常被批評不用功，看不見事物最理想的狀態，但這是誤會。政治人物並不是因為不用功所以不知道什麼是「理想狀態」，他們從早餐會到晚宴，一整天都能透過交換消息獲得許多資訊。問題在於，票源與財源都掌握在舊勢力手上。許多政治人物因為害怕落選，所以認為與其靠近理想，寧願站在阻撓這個理想的對立面。

事實上，我因為曾經提倡郵政民營化，所以無法獲得郵政從業人員工會的選票。我記得那是二○○○年的選舉，我在選區的得票數雖然超過十萬票，卻以三百三十九票的差距落敗，最後靠著比例復活制當選。工會的人對我說：「你只要不主張郵政民營化就選得上了。」他們還說：「我們要使某人當選雖然很難，但相對地要讓人選不上，卻很容易喔！」

或許是受到我在選區落敗的衝擊吧？提倡郵政民營化的同志一個接著一個舉白旗投降。不過如果我現在想參選，可能也會因為主張發展自然能源，而無法得到電力總連的推薦。

一九八五年電電公社（日本電信電話公社，NTT集團的前身）民營化之後，總務省為了抑制NTT的力量，推動促進新興勢力抬頭的「競爭促進政策」。NTT當然試圖透過政治力量反制。政治人物中支持競爭促進政策的我，想必也得不到「情報勞連」（情報產業勞動組合連合會，是資訊通訊相關工會的中心組織）的票。

「我對不起因為NTT的怠慢而無法上網的客戶。給我打火機，我要淋上汽油死在這裡！」這句話，是二○一○年，孫社長在總務省內激烈控訴時說出的名言。長期對抗巨大壟斷企業NTT的孫社長與我意氣相投。我成為社長室室長後，由衷希望能夠實現孫社長「讓NTT大政奉還」的主張。我現在已經不是為選舉汲汲營營的議員了，所以可以盡情發動攻勢，這一點讓我感到一股神清氣爽。

我的目標確定了，就是幫助孫社長在十年內超越都科摩。為此，我必須帶動讓NTT組織分離、分割的討論，讓長年壟斷電信事業的NTT集團無法發揮力量。我如此定位自己的角色，讓孫社長將能量集中在他的經營長處，至於他政治領域上的「弱點」，則由擔任室長的我來輔助。我在二○○六年六月十五日的日記中寫道：「奪得第一的不是NTT這種從國營事業起頭的企業，而是純粹的民間企業。這將會讓日本的經濟發展更上一層樓。」

不斷創新，造就兆圓企業

軟體銀行企圖超越擁有壓倒性政治力量的實質國營企業，但是，小蝦米如何搏倒大鯨魚呢？關鍵只有一個，就是「創新」。

壓倒性的強者有其弱點。國營事業起家的企業決策速度慢，很難有什麼創新。都科摩領導了日本的手機時代或許是事實，但他們依然是巨大電話公司集團的一員。

儘管馬車在過去一直是人們的移動手段，但當鐵道時代來臨時，撐起那個時代的並不是馬車業者。而撐起手機上網時代的，也會是意圖為手機上網帶來創新的新企業。最早說明「創新」意義的經濟學家約瑟夫．熊彼得，在其著作《經濟發展理論》中，將「企業家」定義為實踐創新的人物，並且提出創新的五種形式。

１生產新的產品

２引進新的生產方法

３開拓新的市場

４取得新的生產原料或半成品的供給源

５實現新的組織（建立企業聯合壟斷或將其打破）

軟體銀行邁向一兆日圓企業的過程，正可說是接連不斷地實行熊彼得所說的創新。

投資手機事業，持續對抗NTT，就是創新形式中的「⑤創設新的組織，或是打破壟斷」。藉由收購美國第三大電信公司斯普林特，進軍美國市場就是「③開拓新的市場」。不顧「智慧型手機無法在日本普及」的看法，引進 iPhone 應該算是「①新的產品」吧？只不過，這個產品不是自己開發的，而是取得蘋果電腦的日本專賣權。投資自然能源事業也是一種創新，自然能源是新的電力生產方法，所以屬於「②新的生產方法」。這些電力並非來自石化能源或核能，而是來自太陽光、風力，因此符合「④取得新的原料供給源」。

而身為社長室室長的我，特別致力於推動的，就是「⑤打破壟斷」。話說回來，我進入軟體銀行公司的契機是郵政民營化，也是以打破壟斷為目標的戰鬥。在我進入公司後的二○一○年發生的「光之道爭論」，不用說，對抗的也是NTT這個壟斷企業。二○一一年開始的「挑戰日本以自然能源發電」計畫，挑戰的其實也是壟斷區域市場的電力業者。

更進一步來說，透過收購斯普林特進軍美國後，孫社長也表示「美國人竟然能在這種網路環境下生活。這是兩家公司寡占的體制，根本沒有競爭。」孫社長即使在美國也打算創新。換句話說，軟體銀行就是一家「創新的企業」。

孫社長與我心中的三分天下

二○一四年五月八日，春季法說會的隔天。媒體上出現「軟體銀行超越了都科摩」的標題。我當初進入公司時銘記在心的「超越都科摩」這個目標，實現了。

正確來說在更早之前，半年前的二○一四年度上半，軟體銀行合併業績的營收就超過都科摩的二．二兆日圓，達到二．六兆日圓。在客戶人數方面，軟體銀行的累積簽約數也達到日美合計共九千八百六十七萬件，相較之下都科摩只有六千一百七十七萬件。

但是，孫社長的眼光看得更遠。他在法說會上這麼說：「我希望在幾年之後回頭看今天，能夠感慨『原來我們也曾因為營業利益超過一兆日圓就覺得開心啊！』我總有一天要超越豐田。雖然話說得太滿不好……但是，我有信心。」

孫社長不久前開始把「現在日本營業利益達到一兆日圓的企業只有豐田」這句話掛在嘴邊。我身為他的參謀，當時就清楚知道他開始注意到「全球的豐田」，並將其當成目標。

豐田集團與我頗有淵源。我擔任眾議院議員時的服務區域是愛知縣刈谷市，這裡是豐田創業的源頭，豐田織機的據點所在地。

當時的經團連（日本經濟團體連合會，以日本東京證券第一部上市企業為中心組成的團體）會長奧田碩先生住在愛知縣岡崎市，我們經常在早晨搭乘同一班新幹線前往東京。軟體銀行也在奧田先生擔任會長時加入經團連，還拍了一張奧田先生、孫社長與我站在一起的紀念照。因為這層淵源，我在軟體銀行透過收購斯普林特公司進軍美國時，得到豐田集團諸位前輩寶貴的建議。

二○一三年八月二十一日。奧田先生與孫社長在軟體銀行加入經團連以來首度展開會談，地點在位於東京日本橋三井本館的國際公共政策中心理事長室。當時的奧田先生是國際協力銀行總裁。國際協力銀行因為「國際協力」的關係，不只提供融資，也為了提高國際競爭力，而將眼光拓展到活用日幣升值的「海外投資，公司併購」上。

現在的世界，因為各國政府直接支持代表各自國家的國際企業而呈現「國家資本主義」樣貌。當然，軟體銀行重視自由與市場經濟、公平競爭。但就現實面來說，如果想要站上世界舞台，還是要有日本政府做為後盾比較好。我得到上述建議，因而安排這場會談。

「斯普林特成為軟體銀行集團的一員。現在美國約有六千萬客戶，日本約有三千六百萬，合計人數大約增加到一億人。」

「一億人嗎？太了不起了。」奧田先生聽了我的說明之後點頭，孫社長立刻說：「五年之內的目標是增加到十億人，包含合作企業在內，將創造出二十億人的市場。」

孫社長的座右銘是言出必行，他在這個瞬間給自己設定了新的目標。客戶人數一億人也好、營業利益一兆日圓也好，對孫社長來說都只是「階段性目標」而已。我自己思考了「十億人」的意義。全球人口有七十億人，二○一三年時使用手機的人數是十億人，預估到二○二○年將成長到三十億人。「十億人」就代表要拿下全球三分之一的市場。

本書之後會提到，我能想到的頂多就是「日本行動通訊市場三分天下之計」，但孫社長想到的卻是「全球行動通訊市場三分天下之計」。身為前國會議員的我，無論如何都習慣以日本角度來思考，但孫社長的腦中卻沒有「國界」。

包含合作企業在內共二十億人，相當於手機市場的三分之二，占全球市占率的六六％。接下來要創造平台，取得國際標準。孫社長畫了一塊很驚人的大餅。奧田先生不知道是吃驚還是欽佩，他聽了孫社長的發言，原本就細長的眼睛瞇得更細了。

九月十二日，軟體銀行公布將償還收購斯普林特公司時融資的一兆九千八百億日圓資金，並接受聯合貸款。參與聯合貸款的銀行以瑞穗銀行、三井住友銀行等主力銀行為中心，成員名單中也看得見日本政策投資銀行（八千億日圓）、國際協力銀行（二千二百億日圓）等政府出資的金融機構。

孫社長常說：「言出必行是好事，可以鞭策自己。」他把營業利益一兆日圓當成「階段性目標」，未來將收購更多全球企業、與更多全球企業結盟，最後終將實現「十億人」的目標吧！

我在簡樸卻壯麗高雅的國際公共中心理事長室，聆聽在從事政治工作時代就受其照顧的豐田汽車前統帥奧田先生與孫社長的會談，同時一邊思考「擔任社長室室長的我，或許已經完成歷史性使命了」。

不如人，更要徹底活用本領

「我想建立持續三百年的企業」，這是孫社長的願望。據說這是因為他對持續三百年的羅馬帝國歷史感興趣的緣故。

二○一三年十二月，下定決心從軟體銀行社長室室長畢業的我，利用到歐洲出差的放假日，帶著作家塩野七生所寫的《羅馬人的故事》，到羅馬閒逛。古羅馬廣場是歷代皇帝為了用話語統治帝國而舉行演說的政治經濟中心，我在那裡一邊漫步，一邊遙想凱撒大帝。日本一直沒有出現像凱撒大帝那樣的領導者，但軟體銀行的領導者卻具備凱撒大帝的特質，或許這就是軟體銀行不斷突破的原因。

「忠於自己的想法而活，這是我對自己最大的要求。所以，我也認為其他人當以此為準則。」凱撒大帝這句話，與孫社長的想法不謀而合。

此外，凱撒大帝也和孫社長一樣是借錢大王。如果借的錢少，債權者是強者，債務者是弱者。但如果借的錢變多，兩者的關係就會逆轉。凱撒大帝看中的就是這點。我不知道孫社長有沒有意識到這件事，但凱撒大帝獲得最大債權者克拉蘇的全力支持，因為他破產的話克拉蘇就糟了。

根據塩野先生的作品，羅馬人承認自己「智力不如希臘人，體力不如日耳曼人，技術力不如厄利垂亞人，經濟力不如迦太基人」，既然如此，為什麼只有羅馬人能夠建立帝國，並維持了這麼長一段時間呢？

NTT、豐田、松下、三井……軟體銀行與這些代表日本的巨大企業集團相比，優勢並不多，所以反而應該像羅馬人一樣不得不承認自己「不如人」。

可是日本經濟發展停滯，被稱為「失落的二十年」。情勢如此，為什麼只有「不如人」的軟體銀行能夠大幅度成長呢？

塩野先生寫道，羅馬人的優點就是「徹底活用自己所有本領」，還有在擴大版圖時「將敗者同化的寬容精神」。仔細想想，孫社長同樣也用「寬容精神」接納選舉失利的我，給了我社長室室長的位子。我因為感念其知遇之恩，「徹底活用」自己所有的一切來幫助軟體銀行發展，實現孫社長的抱負。

聚集到軟體銀行的許多人，很可能像我一樣為孫社長的行動與思想折服，而使出自己的渾身解數。這些力量集合起來，就像「徹底活用自己所有本領」的羅馬人一樣，能夠幫助軟體銀行振翅高飛吧？我一邊思索這些事，一邊翻閱日記，想將擔任社長室室長這馬不停蹄的三千個日子寫下來。

本書由三個部分組成，分別是一、孫正義的雄心！軟銀跨足電信事業與鋪設「光之道」的構想；二、孫正義的良心！挑戰日本以自然能源發電計畫；以及三、孫正義的決心！進軍美國，成為全球第三大行動通訊業者。故事很長，希望我有這個榮幸，邀請各位讀到最後。