暗黑技術：讓老闆挺你，讓部屬服你

需要暗黑技術的乖乖牌

大企業最常見的升遷模式就是，把過去所謂的菁英分子，安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗，盡量不讓他們的經歷產生汙點，完美無缺、漂漂亮亮的最好。

然而，在溫室中成長，讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。想培養有改革能力的經營高層，光只是把員工訓練成「乖孩子」是不夠的。關鍵在於，員工在擔任中階主管的階段，是否累積了足夠的實務經驗。能否培養廣闊的視野、累積判斷能力；能否不依靠組織職位賦予的權力，改變當面反對、靜靜反抗自己的人的想法；讓組織採取行動等。

因此，針對未來的領導人，也就是現在的中階主管，本書彙整了和光明技術相較之下不被注意，但卻是改革成功時不可或缺的因素：暗黑技術的訣竅。

本書所說的光明技術，是指邏輯思考能力、財務與會計知識、業務行銷類的技能，也就是在MBA當中的基礎科目，但只會這些已經不管用了。相信擁有MBA學歷的讀者，應該對光只有基礎技能，已經無法讓組織動起來的狀況有深刻的體會。

經歷完美無缺的乖孩子，無法痛下決心，實行會伴隨陣痛的改革。在汰舊換新的時候，碰上走歪了、遭受反對、進度延誤等情況是理所當然的。因此，領導者必須擁有促使大家採取行動的能力、影響組織的能力、掌握局勢的能力，以跨越改革的障礙。大刀闊斧的改革，需要的是暗黑技術。

這些能力跟反應靈敏、對數字敏銳、口條好等一目瞭然、引人注目的能力相比，如光與影般，因此我將之稱為暗黑技術。

光明技術和暗黑技術，如果用其他詞彙來說的話，例如：太陽跟月亮、光跟影、正面跟反面、平時狀態跟緊急狀態。無論欠缺哪個面向，都無法成為真正的領導者。在公司裡被稱作菁英的人之中，表面的光明技術出眾，但是卻無法掌握人心、公司內部的資訊取得能力差、受到挫折便一蹶不振的，比比皆是。那樣的人是無法貫徹改革的。

利用資訊的不對稱來達到目的

是要咬牙苦撐，戰到最後玉石俱焚呢？還是先提出無可非議的數字，然後再逆轉大反攻？不管怎樣，若實際掌管事業營運的中階主管，未能提供正確資訊的話，就無法脫離低收益的惡性循環。

對只能掌握公司整體四、五成資訊，卻必須決定整體方向的經營高層而言，資訊掌握不足的地方，必須仰賴中階主管的暗號來判斷。因此，中階主管暗號打得好壞，有可能會改變公司的營運方向。

反過來說，如果中階主管希望組織能按自己的意思行動的話，只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營高層手上，但提供高層判斷素材的則是中階主管。如果中階主管都本位主義，只提供對自己部門有利的資訊，經營高層也是防不勝防，因為經營高層跟中階主管握有的資訊落差非常大。因此，只要巧妙利用資訊的不對稱，隨心所欲操縱上司並非不可能。

成功引導社長裁員的經理

這邊我無法透露對方的名字，但某間現在仍然搖搖欲墜的公司，有位經營企畫部門的經理，成功利用了上層進行改革。經營團隊的立場是希望盡量避免裁員。「能否盡量不進行人事重整，想辦法讓公司熬過去呢？」他們向我提出這樣的期望。

但那位經營企畫部門經理對整體局勢掌握得非常清楚，自己寫了一個完整的故事，親自跟社長促膝長談：「這樣下去公司會倒閉。」並成功說服了社長。挑出現存僅有的選項，從中排列優先順序，如此一來就只能按照那樣的順序執行。不這樣的話，就只能等死。

那間公司有非常多位經理，但大家都是本位主義，只在乎自己的部門，覺得自己沒問題。而財務長則認為，只要到銀行哭一下總會有辦法。就在其他中階主管因本位主義而忽視問題的時候，一位主管自導自演了一場激烈的打鬥，徹底改變了公司。那個人相當有能力，之後成為了該公司的董事。

這邊再介紹一位事業經理的故事，這是選擇在事業部門的業績表現亮眼之際裁員的案例。

這間公司有好幾個事業部，而業績最好、公司最賺錢的事業部門經理來聯絡說：「有事情想要商量。」在實際拜訪時，他跟我說：「雖然現在業績看起來很好，但冷靜想想，這個事業根本沒有未來。如果是這樣的話，這個部門會成為公司的負擔，必須趁早實施對策。」因此，那位事業經理決定開響第一槍，藉由和其他公司合作，大規模的改革事業結構。在業績惡化之前，推動了具正面意義的裁員。

從社長的立場來看，根本不會想動公司最賺錢的金雞母。然而，公司最亮眼部門的王牌經理竟然親自來商量：「照這樣下去，事業部五年後會出大問題，應該要在還賺錢的時候果斷裁員。」社長最後聽從了該經理的意見，決定大刀闊斧實行改革。

而該事業部，因為事業結構在很早的階段就進行了轉型，部門因此存活了下來。而那位經理最後也成為公司董事的一員。

在最賺錢的時候推動事業結構的改革，若公司現階段沒有特殊狀況，一般人根本做不到。而且改革的建議，並不是透過經營企畫部等其他部門傳達給社長，而是該事業部的經理親自向社長說明，這個策略真的是相當精湛，讓人留下深刻的印象。

未來屬於能打一場漂亮撤退戰役的暗黑領袖

中階主管之所以死命撐著問題重重的事業，有部分原因是因為自己部門的業績跟個人考績有直接關係。也就是說，讓業績成長的人，評價自然就高，容易獲得升遷；而打了一場漂亮撤退戰役的人，明明應該也要獲得同等評價，卻會被視為「沒有做出成果（因為沒有反映在業績上）」。

然而，在動盪的時代，比起走在保守路線的菁英，反而走旁道的人，例如主導過事業的退出、重建子公司，讓日本老牌企業日立重新站起來的川村隆元會長，反而比較可能成為有領導力的領袖。

大多企業奉行減分主義，只要失敗了就會被扣分，所以大家都盡量避免失敗、不冒險踩地雷，造成了現在的避險文化。因此，不容易在經歷上留下汙點的主力事業、北美市場，才容易成為升遷的標準模式。

若想要振奮、激勵中階主管，就必須改變這種人事考核制度。只走過光鮮亮麗大馬路的人，很難在變化激烈的時代領航掌舵。

組織的度量展現於部屬有多白目

位在第一線的中階主管，如何讓自己的部門擁有多樣性呢？

我認為，所謂的組織多樣化，並不是指聘用了多少位外籍或女性員工，而是指組織當中人數最多的新進員工中，有多少人能夠光明正大的提出跟大家不一樣的意見，同時組織又能夠容忍這種「白目」員工到何種程度。

在同質化的組織，越是不懂得察顏觀色，不時理直氣壯提出反對意見的人，越容易因組織（不好）的自淨作用而被排擠，最慘的就是有這種部屬的主管。即便如此，組織裡能夠聽到多少這樣的白目發言，又能夠有幾分容忍，便決定了組織有幾分度量。

反過來說，由於組織多少都有同質化的傾向，凡事跟自己請示的部屬不但不會被加分，還會被扣分。因此，組織必須做好禮讓白目人的事先準備。

重點在於，面對問題主管不要自己回答。

當部屬提問時，最輕鬆的應對方式就是直接回答，雖然做出指示並沒有錯，但如果直接回答，對方就會直接照做。由於主管的發言容易對底下的人造成影響，因此若想讓部屬說出真正的想法，就必須持續不斷的詢問對方：「你有什麼想法？」資歷豐富的人可能早就知道答案，但即便麻煩，也要把「你就這樣做」這句話給忍住，讓部屬說出自己的意見。像這樣，忍住不直接下指示，給部屬發揮空間，才能夠培育白目人才，打造不看主管臉色，自由說出意見的職場文化。

越級報告行不行？當然可以！

日產汽車的跨部門團隊就是巧妙利用白目人才的最佳實例。

雖然大家都知道，日產汽車的執行長高恩於一九九五年到任之際，便馬上成立跨部門團隊，打破部門間的藩籬，讓日產汽車谷底回升，但跨部門團隊並非一開始就運作良好。因為組織龐大，本位主義橫行，而八人制的跨部門團隊，成員又來自不同的部門，大家維護部門利益的意識強烈，因此聽說團隊的運作是從互罵開始。

那麼，是做了什麼才讓跨部門團隊的運作變順暢的呢？其中一個方法就是「越級報告」。例如，負責產品生產的跨部門團隊的報告，不是提給專管生產的董事看，而是直接提交給執行委員會。也就是說，負責的董事也是本位主義，因此越級直接跟經營高層報告，能防止負責的董事從中作梗，而且過程透明，反而讓公司變成能夠自由表達意見的體制。

此外，高恩本身對跨部門團隊的運作也下了許多工夫。他集結跨部門團隊的成員，熱血沸騰的說明這個團隊有多重要，聽說成員當中真的有人聽到感動流淚。

另一個成功因素就是成員的年齡，團隊成員都是四十多歲課長級的主管。如果是二十多歲或三十多歲的人，因為經驗不足，還無法掌握公司整體面貌。但如果是五十多歲經理等級的主管，因為有各種限制難以動彈，不太有辦法認真思考十年、二十年後的事情。如此一來，四十多歲是團隊成員的最佳年齡。

部門內的同質化現象無法避免，無論是研發部門、生產部門，還是銷售部門統統都有同質化現象，所以日產汽車才會引進跨部門團隊策略，進行改革。但不僅如此，高恩也要求公司整體推動相同的改革。

日產汽車的公司治理守則於二〇一五年完成導入，新增了多名獨立董事的席次，為經營團隊帶來不同的視野。下一步就是為經營第一線的現場帶進新思維。最好懂的應該就是，以提高女性主管的人數達到多少比例以上為目標。但本質上則是不局限於性別跟國籍，努力增加能夠提出不同意見的員工。

狠角色每天跟不同人吃午餐

網絡關係會越用越廣，同樣的道理，經常跟他人交換資訊，彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒，都是擴展網絡關係的好機會。

跟不會喝酒，或是重視私人時間的部屬一起用午餐，應該是個好選擇，因為總不可能不吃午飯。藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐，「話說，那件事情後來怎麼樣了？」隨時更新資訊，一旦遇到緊急狀況就能派上用場。

在員工餐廳吃飯時，大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯，但是狠角色則會拿著自己的餐點，四處張望，心中盤算今天要跟誰吃飯，跑去問別人：「我可以坐你旁邊嗎？」每天跟不同的人吃午餐。

聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時，行蹤神出鬼沒，常常突然到工廠巡視，召集大家圍成一圈，詢問員工的想法。像那樣直接到現場，不但可以蒐集到第一手資料，還能拓展情報網。據說，高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料，勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。

如此一來，怠於延伸網絡關係的中階主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊，會越過自己直接到高層手上，使中階主管也不得不經常到現場巡視，蒐集資訊。中階主管也變得積極的跟現場員工溝通，促成了日產汽車的組織活性化。

建立自己的人際網絡

中階主管如果擁有自己的網絡關係，多次模擬、評估可能的發展，及縝密的沙盤推演，會成為經營高層的重要訓練。此時建立的網絡關係，會是一輩子的財產。

時常換工作的人，根本沒有足夠的時間建立網絡關係。擁有豐富的經營管理經驗，以及理性、敏銳觀察力的經營者，在遇到緊急狀況時，能夠冷靜判斷公司的狀況，果斷的下決定。另一方面，比起粗暴的單方面決定，平時公司更需要的是活絡基層，因此，沒有內部網絡關係的外來專業經理人，必須從頭開始，因此相當辛苦。當時的日產汽車比較偏向是遇到緊急狀況，但高恩所做的卻是建立公司內部的網絡關係。

而在公司打拚了十年、二十年的老員工，他們最大的財產就是公司裡穩固的網絡關係。等有了身分地位之後，再來建立網絡關係有其極限。正因為如此，在二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲的時候，為防範未然，必須有意識的建立並拓展屬於自己的網絡關係。然而，擁有自己所屬部門的網絡關係可以說是理所當然，因此，所屬部門之外也擁有穩固的網絡關係，便成為重要的關鍵。

細微的資訊大多來自檯面下的關係，因此不會在電子郵件或書面留下紀錄。你手機的通訊錄有幾位所屬部門以外的人呢？你可以從能否馬上打電話問對方：「你知道那件事情後來怎麼樣了嗎？」來判斷，算算看手上有多少可以用的棋子。幾乎沒有可用棋子的人，為了你的將來，現在最好馬上建立自己的網絡關係。

你無法同時兼顧平易親近跟受人尊敬

雖說只是小小的決策，但只要改變現狀，就會發生對一方有利，但對另一方不利的情況。因此，身為組織的領導人，根本就不可能受到公司全體上下的愛戴。想讓大家都開心、討好每個人的人，無法成為未來領袖。

然而，一直以來都是尋求全體成員的共識，採取由下而上決定事物的人，擅長聽取所有人的意見，然後從中找到折衷點，是最能受到大家喜愛的決策方式。但習慣在大家面前當好人，喜歡受人喜愛的人，很難做出突然與某人為敵的決斷。如果無法做到即便被討厭，也能堅持立場、正言厲色的話，就會變成看大家的臉色做事，最後讓問題延宕。

主管和部屬之間的距離拿捏非常重要。作家鹽野七生在《羅馬人的故事》當中提到，親近感跟敬意無法兼顧；因為受部屬喜愛，跟受到敬畏是不一樣的。如果雙方距離太近，雖然表示彼此相當親近，但會失去緊張感，就無法在關鍵時刻嚴厲斥責。雖說如此，若雙方距離太遠，便無法建立信任關係，讓部屬成為自己的左右手。

以「喜歡」跟「討厭」為縱軸，「距離近」跟「距離遠」為橫軸，畫出如圖十一的矩陣圖。過去的領導者跟大部分的人關係良好，靠近「喜歡」位置的人非常多。雖然職位越來越高，跟部屬之間的距離也越來越遠，但卻不會偏離受部屬「喜歡」的位置。因為被討厭的人，根本不會獲得升遷。

然而，改變過去的做法、推動改革的領袖，光只想著如何盡如人意，是無法盡到應盡責任的。即便會被討厭，該做的事情還是得去做。所以，即便會被大家討厭，只要讓對方對自己懷抱恐懼跟敬意的話，就有辦法影響對方。

馬基維利在《君主論》中提到，人之所以會受到他人影響，是出於對對方的恐懼或喜歡的情感。喜歡的情感，比較是仰賴對方的心理因素；而讓對方感到恐懼，則比較跟自己有關。

也就是說，與其依靠自己無法控制的部分，不如利用能夠控制的地方去影響他人才比較合理（此外，馬基維利也提到，恐懼跟憎恨是不同的情感，讓人憎恨，最後惡果會反彈到自己身上，所以別把恐懼與憎恨混為一談）。「敬畏之心」這個詞，指的正是對方對自己既恭敬又畏懼的複雜情感。

太陽跟北風，組織的改變需要北風

我對無印良品前社長、現為名譽顧問的松井忠三處理庫存的故事，印象特別深刻。

松井在二〇〇一年剛上任社長時，無印良品的虧損高達三十八億日圓。在必須立即止血的情況下，松井做了好幾件極具象徵意義的事情。其中一個就是把堆積如山、賣不出去的庫存全部集中起來，在員工面前燒掉。雖說是賣不出去的庫存，但是對產品設計師而言，看著自己一手孕育的作品在眼前被燒掉，有些人還忍不住哭了出來。面對公司虧損、缺少可用現金的情況，一般而言，都是想辦法賣掉庫存，拿去補貼虧損的洞，但松井不這麼做。他以燒掉庫存的方式，讓全體員工明白他對半調子態度說不的決心。

過去採購企畫為避免缺貨，都會大量進貨，這中間造成了許多無謂的浪費。而松井指出這個問題，並以身作則，而且不僅一次，他做了兩次同樣的事情，宣示改革的決心，最後終於讓公司轉型成功。

結果，原本二〇〇五年約五十五億日圓的庫存，在幾年後減少到只剩三分之一的十七億。那是相當激烈的手段，讓人留下深刻的印象。如果沒有做好被討厭的心理準備，根本無法做到。

改革的最大反對勢力就是現場人員。因為組織的慣性，使員工難以改變。半調子的改革無法改變組織，像太陽用光熱等大家自己脫掉上衣的方式根本就不夠，有時若不拿出如狂烈北風般的堅毅態度，組織不會有任何改變。

在這過程當中，部屬有可能在被斥責後就離開公司，但絕對不可因此動搖。一旦想要討好部屬，改革的方針就會走偏。能否對自己有信心，面對各種狀況仍然泰然自若、處變不驚，決定了領導力的高低。