劉必榮談判精華課：33年經驗集大成，上過這堂課，視野、思維無限寬廣

第1章　談判為什麼會發生？──談判，才有雙贏的機會 

所有談判要發生，都必須有一個動力，逼著雙方願意坐下來談。這就是談判學者所講的，必須有一個「僵局」，這個僵局是當事人所無法容忍的，或是會痛的，這樣才可能把大家推上談判桌。

光是我一人感受到僵局還不夠，那只是我的問題，一定要把我的問題變成大家共同的問題，談判才有可能發生。記得，談判的目的是為解決僵局，但是在解決僵局之前，你得先創造僵局，維持僵局。

有了這個基本概念在心裡，才能開始審視談判的局：假設今天的情勢是甲大乙小，乙想談，甲會不會跟乙談？正常情況下不會。當甲可以掌控全局的時候，他為什麼要談判？當談判桌上的東西他可以全拿的時候，他為什麼要談判，要分乙一點？

甲不談判，不代表不會給乙，他可能還是會給乙，但給多少是他決定的，不是乙應得的，這時的談判只有談判的形，沒有談判的實。我們在前言講過，兩個人共同決定的才叫談判，一個人單獨決定的不算。

綜合不同談判學者的看法，我們可以整理出談判的四個要件：

第一，必須有動機，包括向對方提出要求，或者希望達成什麼利益。僵局，就是為談判提供動機。雙方如果沒有動機，只是喊喊話，嚴格來說不能算談判。

第二，必須有當事者。不管是幾方或幾邊、幾造在談判，總要有誰代表某一方利益，坐下來談。朝核問題的六方會談，就有六方（中、美、韓、朝、日、俄）坐下來談。如果政府要跟街頭的反對運動進行對話，但反對運動沒有一個組織，只是透過網路集結而來的示威群眾，沒有組織、沒有綱領、沒有領導，這樣的談判是很難進行的。

第三，必須有一個結果。不管談判有沒談成，都有一個結果。談判的結果是三重的選擇：一是接受對方最後開出來的條件，達成協議；二是破局下桌；三是繼續談判，只要談判者認為繼續談判的成本不會大於談判最終帶來的效益，他就可能繼續談判。

第四，必須雙方（假設是雙邊談判）都有移動立場。經由談判，雙方都離開了原來了立場，往對方的方向移動，最後達到一個聚合點（如果有達成協議的話）。雙方移動的幅度未必相同，弱勢方會移動得多一點，最後的聚合點離他的起始點遠一點，強勢方會移動得少一點，最後的聚合點也會離他的起始點近一點，但總是雙方都有移動。如果一方不動，另一方完全放棄立場靠過來，那就不叫談判，而是投降。這就是為什麼我們說一個人決定的不叫談判，兩個人共同決定的才算。

• 如何讓對方上桌跟你談？

但是有沒有例外，讓強者願意跟弱者談判，甚至做出讓步？有，我們大概可以整理出至少三種例外：

第一個例外是借力議事規則。這在國會裡看得尤其清楚，二○二一年，以色列政局的戲劇性發展剛好為這種情形作了最佳注解。

二○二一年五月三十日，以色列政局變天，反對陣營組成八黨聯合政府，扳倒了執政十二年的總理納坦亞胡。

以色列政局長期不安，兩年舉行四次大選都無法組成擁有國會過半席次的政府，只有讓弊案纏身的納坦亞胡政府一路看守下去。終於在二○二一年五月，中間派的未來黨黨魁拉皮德聯合了幾個小黨，逼近國會席次的一半，這是他最有機會打敗納坦亞胡的機會，所以勢在必得。

於是他找了右傾黨黨魁班奈特談判。右傾黨的席次只有七席，比未來黨少，可是它卻擁有兩個籌碼：一是，它是右派政黨，一旦加入聯合政府，聯合政府的政治光譜就從左派跨到右派，還包括了阿拉伯裔的以色列政黨，讓聯合政府看起來更有團結全民力量拉下納坦亞胡的正當性。另一是，班奈特當過納坦亞胡內閣的部長，他要是能加入聯合政府，對納坦亞胡無疑是重大打擊。

所以，只有七席的小黨黨魁班奈特獅子大開口，表示要他入夥，只有一個條件：他要當總理！未來黨要是不答應就算了。

因為最想拜相組閣的是未來黨黨魁拉皮德，不是班奈特，這是拉皮德最接近拜相門檻的一次，要是談判破局，拉皮德損失最大。不過班奈特也沒整碗端去，表示他只擔任一半任期，任期過半後，就把總理位子讓給拉皮德，這樣剛好接下去布局大選連任。

談判一個亙古不變的原則是：「誰想要誰輸」。拉皮德想打敗納坦亞胡，只好同意讓班奈特先當總理，他暫時擔任外交部長。小黨黨魁班奈特之所以敢獅子大開口，靠的就是在選舉制度與議事規則上借力使力。

甲大乙小，甲還願意跟乙談的第二個例外，是甲拿乙作秀。

甲拿乙當樣板，為的是吸引丙進來跟甲談，這才是甲的目的。如果我是乙，甲是否拿我作秀我不管，但如果知道他拿我當樣板，只要我要的東西不過分，應該都要得到。過了這個時機，當丙坐下來了，或甲放棄吸引丙了，我可能就要不到原來要得到的東西了，所以談判出牌的時機非常重要。

第三個讓甲願意跟乙談的原因，是甲喜歡乙。

這不一定是人與人之間，國家與國家之間也是一樣。比如甲是大國，乙、丙是兩個小國。乙、丙都沒有能力賞甲，也沒有能力罰甲，但乙的制度、價值觀都和甲相近，在其他條件相同的情況下，甲雖然可以不必理會乙、丙的要求，但仍可能願意與乙互動，而不是跟丙。 

• 創造一個無法容忍的僵局

有人說，這三種例外我又碰不到。第一，我在馬路上或球場上談的，並沒有議事規則可循；第二，強者想拿我作秀，吸引第三者進來談，可是我根本不知道，所以這個例外對我也沒有用；第三，喜歡，這更虛無飄渺，完全沒把握對方喜不喜歡我或我們公司。

在沒有例外的情況下，理論上甲不會跟乙談判，這時候，乙就必須「造勢」，把談判的條件造出來。首先，要創造一個無法容忍的僵局。

談判理論有一個很辯證的講法：談判的目的是要解決僵局，但是在解決僵局之前，你得先創造僵局，維持僵局。如果你的問題永遠只是你一個人的問題，人家根本不會跟你談，一定要把你的問題變成大家的問題。所以，談判要做的第一件事，是四個大字：小題大做。 

• 增加議題

小題怎麼大做？第一個方法是增加議題。

量販店或公家單位的聯合採購，談判籌碼之所以比別人多，就是因為採購量大。當然，不是每件東西都是量多就便宜，比如純手工的精品，量再多，價格也還是一樣。但大部分大量製造的東西，的確是量多就有殺價空間。

知識經濟的產品，也跟大量製造的商品不同。以我上課的鐘點費為例，我不會因為企業請我去上課的鐘點多，而在鐘點費上打折，因為我每個小時都是一樣認真，品質沒有打折，不可能因為你找我去講的是六小時還是三十六小時，而在課酬上打折。

但我卻會因為你請我去講的鐘點沒超過三小時而漲價，因為雖然鐘點少，但是交通成本一樣，也還是得耗掉我一整天的時間，所以鐘點少，課酬會比較貴。「量少所以加價」和「量多所以減價」是兩件截然不同的事，不是一體兩面。 

• 議題掛鉤

除了增加議題的「數量」之外，還可以增加議題的「項目」來增加我方籌碼，這就是議題掛鉤。

比如我今天跟對方談A，A是我比較弱的議題，幾乎沒有籌碼。我會試著找找有沒有什麼東西是對方要的，後來發現，談B和C的時候對方有求於我，我就把B和C掛上來和A一起談，告訴對方：「如果你不給我A，我就不給你B。」如果不夠，我可以再把C掛上來：「不給你B之外，C也不給你！」談判桌上本來只有A，現在我把B和C掛上來，這叫議題掛鉤。

你不給我A，我就不給你B，這是負向掛鉤，是一種勒索戰術。有負向掛鉤，當然就有正向掛鉤：「如果你給我A，我就給你B，C也可以給你。」這種「給」的掛鉤當然就不叫勒索了，叫諂媚。

掛鉤戰術要成功，掛上去的必須是對方想要的東西才行。如果你跟對方說，你不給我A，我就不給你B，他卻回：「我根本不想要B。」這個掛鉤就沒有用。

諂媚戰術也是一樣，賣方可能跟客戶說：「如果你買A，我就送你B，C也可以送你。」誰知對方卻說：「你送的B和C我根本不需要，但你既然可以送我B和C，可見A的價格裡有不少水分，乾脆A打個折扣給我比較實惠。」

這些問題都不是出在掛鉤，而是出在時間：掛得太早。對方還沒有想要B和C，你就急著掛上去，那樣是完全沒效果的。你要先說明這東西的好處，或是創造競爭者，凸顯它的稀有性之後，再掛上去。對方在厭惡損失的心理焦慮之下，很可能就答應你的要求，這樣的掛鉤才有用。

以上的掛鉤例子都是商業買賣的談判，這比較簡單，難的是「事情」的談判。

比如甲、乙談判，甲告訴乙：「如果你答應我A，我就答應你B作為回報。」問題是，甲答應做B這件事，對甲自己有沒有好處？如果對甲有好處，就算乙不答應A，甲可能還是會做B，那乙為什麼要用A去換甲遲早都會做的事？

所以甲一定要強調做B對他沒好處，可是這話講多了，卻又容易把自己綁死，尤其在外交談判的時候，甲國的外交官老是強調做B對甲國未必有利，甲國的國會就會想，既然做B對我國沒好處，我們為什麼要同意？甲原本想以「勉為其難」的姿態把B給出去，弄到最後卻被國會綁死，給不出去了。

有時諂媚式的掛鉤，不是我答應做什麼，而是我答應「不做」什麼。比如甲對乙說：「如果你給我A，我就答應不做B。」這句話有兩種意思：一是甲做B對乙是不利的（比如實施石油禁運政策，不賣石油給乙），如果乙同意給甲A，甲就不做B。但這有個前提，就是做B（石油禁運）對乙固然不利，對甲是不是也有損失（甲在乙國的石油市場可能被競爭對手搶走）？甲的損失必須少於乙的損失，這招才有用，要是結果是兩敗俱傷，甲的掛鉤就不會有效。

第二種意思是，做B對乙不利，但是對甲有利。如果乙同意給甲A，甲可以同意不做B，但乙可能會想：「如果做B真的對甲這麼有利，我怎麼敢相信甲會信守諾言，放棄不做？」除非做B對甲而言，也不如他自己所宣稱的那麼有利。既然不是真的有利，甲其實也可能不會做。既然甲自己都可能不會做，乙為什麼要給甲A來交換甲不做B？除非乙本來就想給甲A。

二○二○年八月，以色列與海灣國家阿拉伯聯合大公國（或稱阿聯酋）建交，這是川普主導下的以色列外交突破，也改變了中東的權力格局。阿聯酋與以色列建交，當然引起巴勒斯坦的抗議，認為阿聯酋背棄了巴勒斯坦人。

阿聯酋說：「我這是為中東阻擋了一場災難啊。因為以色列答應我，一旦兩國關係正常化，它可以放棄兼併約旦河西岸，這是對中東和平有功。」

這裡要說明一下事件的背景，以色列在一九六七年中東戰爭後占領約旦河西岸，但是並沒有正式兼併成為以色列的國土，而是「占領區」。巴勒斯坦人也一直認為，將來若是建國，國土就在約旦河西岸。

川普上台後，認為國際政治應當實事求是，既然以色列已經占領約旦河西岸，那就放行以色列正式兼併大部分約旦河西岸，將來巴勒斯坦人要建國，以色列另外劃一塊地方讓他們建國就行。這個政策顛覆了戰後多年來的中東禁忌，大家都睜大眼睛看，要是以色列真的兼併了西岸，中東會不會炸鍋。

當時以色列總理是納坦亞胡，他做足了準備正式兼併西岸的姿態，但就是沒有付諸行動。最後還以「不兼併」與「外交關係正常化」掛鉤，爭取到與阿聯酋的關係正常化。

其實很多分析早就指出，納坦亞胡根本不打算正式兼併約旦河西岸，因為一旦西岸的巴勒斯坦人成為以色列正式公民，以色列作為猶太人國家的純度就下降了。而且阿拉伯裔和猶太人在民主制度下，都是一人一票，同票同值，以色列也不願意。

阿聯酋應該也看得出以色列不會真的兼併西岸，但為什麼還願意接受納坦亞胡「如果你跟我建交，我就不兼併西岸」的掛鉤交換？因為阿聯酋本來就準備要承認以色列，缺的是一個可以向其他阿拉伯國家交代的理由。以色列的掛鉤，剛好給了阿聯酋這個絕佳的藉口，所以這整個掛鉤根本就是虛的，政治雙簧而已。 

• 結盟

增加議題，是小題大做，是創造僵局的第一個方法。第二個方法是增加人數，也就是結盟。我們先談談結盟的基本概念。假設甲、乙、丙三人，甲有四票，乙有三票，丙有兩票。九票裡面，任何案子要過，得有半數五票，沒有一個人有五票，所以勢必要結盟。請問，哪兩個人結盟的機會比較大？

理論上當然是乙（三票）、丙（兩票）結盟的機會最大。因為乙會去找丙，跟丙結盟，他可以當老大，跟甲（四票）結盟，他只能當老二。能當老大的時候，為什麼要當老二呢？

丙也會找乙。丙跟乙結盟，剛好五票，如果跟甲結盟，加起來六票，五票就可以贏了，多一票沒有太大意義。而且跟甲結盟，會稀釋丙的貢獻，將來分戰利品的時候聲音又小一點。所以當然乙、丙結盟的機會最大。

可是實際上呢？那就不一定了。因為在動態的關係中，我們還要看甲、乙、丙三人是獨立的個體，還是在一個單位裡面。如果是在一個單位裡面，三人關係是持續的，將來丙可能還有求於甲，這時甲、丙結盟的機會就最大。

即便不在一個單位裡面，我們也很難根據靜態的票數去算誰會跟誰結盟，因為當甲、乙、丙呈現四票、三票、兩票的態勢時，甲一定會算到乙、丙可能會結盟，如果乙、丙結盟成功，甲就從最強變成最弱了，所以他一定會採取行動拉攏丙，希望丙不要加入乙。

甲的行為乙一定也算得出來，所以乙會全力護盤，告訴丙：「你當然是跟我啊，跟我才能變天。桌上的東西不夠分，我就拿自己的東西出來跟你分，拚，也要拚贏這一場。」為了打贏這場仗，乙可能會在桌上加碼。也就是說，乙在這件事情上可能只是老二，但乙還可以加別的議題上去，改變談判的態勢。

值得注意的是丙的行為，當甲、乙兩人都想拉攏丙的時候，丙成了關鍵少數，反而最有叫價的本錢。他可以根據甲、乙兩人哪邊出價高，決定加入哪一邊的陣營。

所以，如果你是乙，當你找丙結盟時，絕對不要讓丙知道你沒有別的選擇，讓他知道的話，他會得意得不得了。談判時一定要小心控制情報，不要讓對方知道太多他不需要的東西，否則，你的籌碼就會像春天的雪一樣，逐漸消融而渾然不自覺。 

• 引爆衝突

製造僵局的第三個方法，是引爆衝突，這是把我的問題變成大家共同的問題，最直接的方式。

罷工、街頭示威、戰爭，都是引爆衝突的方法。二○一一年十月二十九日，澳洲航空執行長喬伊斯下令無限期停飛澳洲航空國內外所有航班，逼著政府介入，更是引爆衝突的典型。

當年澳洲航空爆發勞資衝突，工會從九月開始採取每天不定期罷工一小時的戰術，讓大量乘客流失，公司損失達每週一千六百萬美元之多，但是工黨政府卻遲遲不願介入調停。於是喬伊斯斷然決定停飛所有航班，把他的問題變成大家的問題。

突如其來的停飛，震撼整個澳洲。六百多個航班取消，八萬多名旅客的行程受到影響，二十二個國家受到波及，甚至到伯斯開大英國協高峰會議的各國領袖中，有十七位總理被迫滯留澳洲。

第二天政府馬上介入，澳洲工作公平委員會宣布，勞資雙方停止罷工、停駛，開始談判，二十一天內達成協議。若二十一天後仍無法找到妥協方案，政府將再介入仲裁。

喬伊斯的決定充滿膽識，換作一般人，恐怕難以做出影響八萬多人，以及讓十七個國家領導人回不了家的停飛決定。但這個豪賭的確解決了資方當時深為工會罷工所苦的被動困境。

準備引爆衝突的一方，必須想好在什麼時候、在什麼問題上引爆衝突。從國際政經情勢、政府政策，到公司業績、老闆心情，全都要順一遍，看引爆的時機對不對，現在是不是提出這個問題最好的時候。如果是在公司內部跟老闆或別的部門協商，還要掂掂自己的分量：我有足夠的分量在這時候提出這個問題嗎？還是分段提出，循序漸進比較好？

如果我是另一方，就要算，對方可能在什麼時候、在什麼議題上引爆衝突。我不一定都算得到，但必須養成預先評估各種可能性的習慣。