經營戰略全史：50個關於定位、核心能力、創新的大思考

推動「組織戰略」的 麥肯錫之父──馬文．鮑爾  

全球最大企管顧問公司麥肯錫，在詹姆士．麥肯錫過世之後才真正開始發展。當時公司分裂為二，其中之一由進公司第六年，三十六歲，律師出身的鮑爾繼承。他讓企管「工程」公司轉型為企管「顧問」公司，公司業務步上軌道，快速成長，也開創了企管顧問這個行業。 鮑爾有哈佛大學法學碩士和企管碩士學位，他定義企管顧問（就像醫師和律師一樣）是一種專業，徹底向同事、企業客戶、媒體推廣自己的理念。哈佛商學院尊稱鮑爾為「近代企業管理顧問之父」。    

鮑爾定義麥肯錫為「處理管理和組織問題的專業顧問公司」之後，花了幾年的時間嘗試錯誤，才確定公司具體的服務內容。鮑爾發現麥肯錫該推動的服務內容，是「組織顧問」。 正如錢德勒在《戰略與組織》一書中所預見，一九五○至一九六○年代的美國正值大規模企業變革時期。企業積極發展事業多角化戰略與海外發展，所以必須強烈推動組織分權。麥肯錫企管顧問公司以「幫助企業引進事業部組織」為主要商品。 鮑爾還完成企業綜合診斷工具「通用問卷架構」，按照標準步驟，以量化的方式測量企業客戶的組織、流程、業績、預算的效率。創始者麥肯錫提出這套企業調查工具，經鮑爾大幅修改之後，讓經驗不足、新上任的企管顧問可以快速掌握絕竅，立刻發揮戰力。企管顧問只要按照教戰手冊，對客戶進行訪談，整理報告就行了。 「通用問卷架構」長久以來（直到一九六二年）一直是麥肯錫企管顧問公司新進員工研習的課程之一。經過「汰選商品」和「作業、解答的標準化」，麥肯錫企管顧問公司突破專業顧問公司容易落入的「成長瓶頸」，業績大幅躍進。鮑爾擔任總裁十七年，麥肯錫企管顧問公司的業績從二百萬美元一路攀高到二千萬美元。即使排除通貨膨脹的影響，業績至少也成長了七倍，年平均成長率高達一二％。

戰略是藝術──肯尼斯．安德魯  

哈佛商學院的王牌教授安德魯彙整切斯特．巴納德、彼得．杜拉克、伊格爾．安索夫、阿爾弗雷德．錢德勒、馬文．鮑爾等人提出的戰略理論（加上新的工具和洞見），向世人推廣這些理論。

安德魯在大學主修英文，第二次世界大戰時因為軍方需要而學習統計。當時研習統計學的學校就在哈佛大學，所以戰後他便在哈佛商學院任教。這是他在三十歲那年下的決定。

安德魯非常聰明，又擅長指導學生（包括企業經理人），所以立刻在商學院嶄露頭角，三十四歲便成為哈佛商學院「經營方略」課程改編小組的核心成員。以小組成員提出的企業戰略論為核心的「經營方略」非常成功，後來一直是哈佛商學院頗受歡迎的課程。

一九六五年，該課程內容終於彙整為教科書《經營方略：教科書和案例》。教科書的部分就是由安德魯執筆。許多商學院爭相採用此書為教科書，安德魯（整理、提出） 的管理思想頓時成為美國經理人共通的想法和語言。  經營方略的「方略」（Policy）不是政策、主義，而是「事業方針」，常見定義是「針對企業使命、目標這些根本的問題，提供基本的思考架構或準則」。還是看不太懂。

不過，有一點非常清楚，「這是高階經理人應盡的職能、職責」。換句話說，定義很模糊。安德魯著眼於此，清楚定義企業戰略層面的戰略規畫手法。規畫步驟本身並不複雜，基本上就是「外部環境分析」「內部環境（組織、人）分析」「戰略建構」「執行計畫」。

他詳細、具體定義每個步驟所需的作業內容，讓高階經理人能照著執行。在所有分析工具中，有一種特別受歡迎，那就是「SWOT分析」。最近的調查也顯示有超過七成的企業都在使用SWOT分析。

安德魯將「內部（組織）因素」，分為有助於達成企業目的的正向因素「優勢」，和妨礙企業達成目的的負面因素「劣勢」；將外部（環境）因素分為正面的「機會」，和負面的「威脅」。巴納德等管理學大師都指出，企業戰略就是組合外部環境的「機會」，和內部環境的「優勢」。SWOT分析矩陣是體現這個想法的分析工具。  然而，就算做了SWOT分析，也無法機械式的決定企業戰略。畢竟SWOT分析就某種角度看來，只是一種整理圖表。安德魯自己也不覺得光靠分析，就能決定企業戰略。實際上恰恰相反，他認為企業戰略其實是門藝術。

安德魯的經營方略課程就像藝術一樣。他鼓勵學生們從各個角度分析，促使學生發表意見，而當討論變得白熱化時，安德魯會適時地提出他的見解。

大家都對安德魯的上課方式讚譽有加。透過討論交織而成的企業戰略，蘊含每家企業個別的環境和背景，是無法公式化的藝術作品。

學生深受安德魯非公式化、如藝術般的課程吸引，就連現在鼎鼎大名的麥可．波特，也是其中之一。當初他在課堂上接受安德魯的鍛鍊，後來卻和安德魯分庭抗禮。

波士頓企管顧問公司創始人—─布魯斯．亨德森  

布魯斯．亨德森在大學主修機械工學，留在哈佛商學院，三個月後主動退學。他在一九六三年，也就是他四十八歲那年，創立波士頓企管顧問公司。

亨德森創立波士頓企管顧問公司的原動力在於求知欲，他想「徹底分析企業和市場，找出推動企業和市場的體系」。要跟隨他的人，同樣需要很強的求知欲和能力。他開始以「不需商業實務經驗，只求高度求知欲和智力」為條件招聘顧問。波士頓的薪資條件高過麥肯錫，縱使當時公司尚未建立品牌，創立時間尚短，但就連面對哈佛商學院畢業生也要求嚴苛，「除了頂尖人才之外，一律不給面試機會」。有些年輕人反倒被這家「自視甚高」的公司吸引，其中一位就是日後成為總裁的約翰．克拉克森。當時他的員工編號還只有一位數。  到了一九六九年，波士頓企管顧問公司史上最重要的商品：「成長與市占率矩陣」問世。這個簡單的2×2矩陣又稱為「PPM」和「 BCG矩陣」，一推出就立刻成為苦於管理許多事業的經理人最強大的武器。

開發「成長與市占率矩陣」的人物，是剛進公司第一年的天才顧問李察．洛克瑞吉。

當時的客戶—─美國聯合碳化物公司交給波士頓企管顧問公司的任務是整理他們的幾十個事業體，方便和競爭對手直接比較。當時洛克瑞吉的主管貝恩（日後離開波士頓，自己創立貝恩企管顧問公司）對客戶承諾將會辦到，洛克瑞吉也只能硬著頭皮照辦。洛克瑞吉埋首於數據分析，不停苦思該如何整理分析結果給客戶看，某一天因為該公司的總裁臨時有事更改開會時間，洛克瑞吉多出幾個小時空檔等開會時，突然靈光乍現。他當場畫出「成長與市占率矩陣」，然後去和總裁開會。

成長與市占率矩陣在兩種層面上有著劃時代的意義： 一、以非常簡單易懂的圖表示；二、以數值分析事業的定位。這是史上首見的「企業戰略工具」。

根據「（預測）市場成長率」和「相對市占率」將事業放在四個象限之一，各個象限分別稱為「金牛」「明日之星」「問題兒童」「敗犬」，清楚表示從經營高層的角度看來應該採取的「基本事業方針」和「基本投資方針」。

舉例來說，如果市場成長率低（成熟市場），相對市占率高（領先），就歸類為「金牛」。基本事業方針為「維持低成長、高市占率」，基本投資方針為「以最少的投資就能創造現金流」，所以這種事業才會稱為金牛。將金牛事業當成投資資金的源頭，把錢送往暫時得不斷燒錢的「明日之星」事業，同時慎選「問題兒童」事業，採取重點式投資。「敗犬」事業的成長性和市占率都低，應該盡快出售、撤退。  一九七三年十月六日，埃及與敘利亞聯軍突襲以色列，啟動第四次中東戰爭，沙烏地阿拉伯、伊拉克、科威特等中東各國也展開軍事資金支援。隨後在十月十六日，中東產油國家對支持以色列的國家採取經濟制裁，逐步調高原油價格，甚至停止供給，使得原油進口價格在四個月之間就從每桶三美元漲到十一．七美元，漲幅達四倍之多。先進國家除了化學、汽車產業，農林水產、工業甚至家庭生活都是建立在低價石油資源的基礎上，所以面對原油價格飛漲，經濟受到嚴重打擊。

大企業以往採用的精密戰略計畫根本派不上用場，無法應對環境的劇烈變化。企業最吃緊的問題在於整理一直以來發展多角化戰略、不斷擴大的事業。對於經過選擇、集中的事業，必須採取積極提高市占率的戰略。

在一九七○年代，波士頓企管顧問公司推出以「成長與市占率矩陣」重整事業組合的服務，大受企業歡迎，也因此大幅提升業績規模。  定位學派龍頭—─麥可．波特  千呼萬喚，終於輪到麥可．波特出場了。在經營戰略理論的百年歷史中，他是持續散發光芒、受到矚目最久的人物。也許從他開始稱霸商業知識殿堂哈佛商學院那一刻起，一切早已決定了。

波特在普林斯頓大學主修航空工學，畢業後進入哈佛商學院學習管理。當時他聽了克里斯汀生和安德魯講課，深受感動，決定繼續念書，不過他沒有選擇商業管理博士，反而進入查爾斯河對岸的哈佛大學經濟學院攻讀博士，最後取得商業經濟學博士學位。他決定不繼續學習商業和戰略，而是鍛鍊更偏向學術、更嚴謹的分析能力。當時哈佛商學院的教授全都出身哈佛商學院商業管理博士。

波特在博士論文提出著名的「五力分析」。那篇論文在經濟學系贏得優秀論文獎，到了哈佛商學院卻噓聲四起，當波特回哈佛商學院教書幾年之後，要判斷他能不能升為教授時，所有參與評鑑的教授幾乎都投反對票。幸好新任校長救了他：「再給他一年，看看情況吧。」

在那一年當中，他開發新科目：「產業與競爭分析」，才剛引進MBA課程不久，就大受歡迎，學生競相報名，人數多得讓哈佛商學院還得加聘老師授課。當然由波特負責聘用和訓練新老師。 波特在這一年裡還撰寫了《競爭策略》一書，締造企管書前所未見的驚人銷量，他和老牌教授群就此一分高下。波特成了「無人能擋的力量」，三十五歲就成為哈佛商學院的正式聘任教授。   在經營戰略理論的發展歷史中，波特留下的管理工具主要包括「五力分析」「戰略三類型」「價值鏈」等。

一九七五年波特在哈佛商學院提出的「五力分析架構」是「產業與競爭分析」和《競爭策略》的主要內容。他以自己學過的商業經濟學，剖析業界構造。

五力分析（只）是為了判斷事業對象是不是「可以獲利的市場」。五力分析無法像產品生命週期一樣預測市場未來的走向和顧客的變遷，也無法像經驗曲線一樣推測競爭對手的成本。然而對於許多需要應用戰略的人士來說，五力分析是一大福音。安德魯推廣SWOT分析，卻沒有說清楚如何看出外部環境的「機會」和「威脅」。所以波特設計了包含五十個項目的分析清單（經過組合還有更多項目）。

大家深受五力分析吸引，開始把它當成外部環境分析的萬能工具一樣使用。  波特在《競爭策略》中幾乎沒有提到具體的企業和事業戰略。他自己也說，「那本書談的是產業，也是我研究的主題」，所以書中的內容不是戰略，而是產業和產業構造分析。不過，他將經營戰略還原為經濟學上的定位選擇問題（「可以獲利的市場」和「可以獲利的位置」）。

波特參加哈佛商學院恩師肯尼斯．安德魯的經營方略課程，深受知識上的啟發，課程上的結論是「戰略和戰略規畫的方法會因情況不同而有無限可能」，他卻提出完全不同的意見。  ‧可以透過定型方式（五力）分析情況。 ‧答案也有固定模式（戰略三類型）。  波特正是推動大泰勒主義的主力。他慢慢將哈佛商學院原本出身商業管理博士的教師陣容，汰換為經濟學博士出身的陣容，以更嚴謹的經濟學手法，將管理學一般化、模式化，也讓哈佛商學院成為「定位學派」和「大泰勒主義經營戰略理論」的重鎮。  

「藍海策略」誕生—─金偉燦與芮妮．莫伯尼  

時代繼續前行，來到二○○五年。前所未有的戰略理論《藍海策略》於歐洲誕生。

「藍海策略」主張企業不該執著於強權間的你爭我奪、血流成河的「紅海」，應該靠著新的價值和成本結構，開創沒有競爭對手的「藍海」！這種想法，等於否定了波特一直主張的「要追求附加價值或追求成本的權衡」。

《藍海策略》作者是法國歐洲工商管理學院的金偉燦和芮妮．莫伯尼，隨後兩人連續獲選全球管理思想家前五十名，在二○一一年最新排行榜名列第二，在二○○七、二○○九、二○一一年連續三次進入前十名，這是無人能及的成果。

歐洲工商管理學院位於巴黎近郊楓丹白露，以國際性為號召（學生來自一百多國），研究對象也不過度偏向美國企業。兩人花了幾年的時間，研究全球三十種業界共一百五十家企業的戰略案例，他們不偏向「勝者」的研究，反而注視「敗者」。其中，勝敗的關鍵究竟是什麼？其答案，發表於一九九七年於《哈佛商業評論》發表的文章：〈價值創新〉，最後發展為「藍海策略理論」。   波特如是說：「戰略，就是在競爭中取勝。」「迎戰方式除了要不要集中於特定市場之外，只有以高附加價值為主的差異化戰略，或以低成本為主的成本領導戰略。」金偉燦和莫伯尼正面反駁波特的理論。「好的戰略，是創造沒有敵人的新市場。高附加價值與低成本未必只能擇其一，可以同時達到高附加價值與低成本。換句話說，戰略就是思考新市場概念以及創造新市場的能力（＝價值創新）。」

蘋果的iPod、太陽馬戲團、星巴克咖啡、日本的快速剪髮連鎖店QB House，都是書中引用的創新實例。也許創新就必須如此。大幅改變以往的產品、服務所提供的附加價值和需要的成本。這樣的戰略並非靠分析、計畫、大泰勒主義就能得到，只能透過創業家精神和學習才（有機會）能做到，就像明茲伯格所說，戰略的確是藝術。

不過，金偉燦和莫伯尼並沒有讓「藍海策略」停留在藝術層次，他們提出許多創造戰略的管理工具。   《藍海策略》介紹十二種實行戰略的工具，包括「戰略地圖」「刪除、減少、增加、創造」等。這些都是金偉燦在實際企管顧問經驗中提出的工具，所以符合實務所需（雖然並不完全是量化手法）。

任天堂在研發DS（二○○四年）、Wii（二○○六）時實際採用這些戰略工具，漂亮的對「新顧客」（女性和大人）以低成本提供新的附加價值，成功創造具壓倒性的新市場。電玩遊戲突破以往「小朋友玩的」「高規格」「高成本」的局限。

然而，金偉燦在二○○七年評論，任天堂的市場爭奪戰，「遊戲還沒有結束」。「藍海策略」愈成功，愈容易吸引競爭對手立刻加入戰局，讓藍海轉為紅海。「藍海策略」需要「探索新市場」「市場定位和企業能力的創造與融合」，這種過程永無止境。

以新的企業能力實現新的市場定位—─傑佛瑞．貝佐斯

一九九四年春天，貝佐斯發現剛問世不久的網路普及率正以異常的速度上升，高達前一年的二十三倍！貝佐斯立刻開始動腦，思考「網路的角色能不能超越溝通」，他舉出在網路應該也能賣掉的二十種商品，第一位就是「書」。

當時賣書的通路已經不只有書店，還有郵購，所以消費者應該不會反感。不過書的商品種類過多，放在郵購型錄上畢竟篇幅有限，但是放到網路上應該會更有效率。觀察競爭對手，實體書店龍頭的企業市占率也低於二○％，不須畏懼。貝佐斯認定這是千載難逢的機會。

速度，正是貝佐斯致勝的關鍵。在急速變化的網路世界，尤其在電子商務領域，他比任何人更快得到知識經驗，立刻活用於網路書店事業。

然而，正當美國市場在一九九九至二○○一年為網路泡沫而沸騰時，亞馬遜網路書店卻（相對而言）緩慢成長。  原本亞馬遜的營業額持續以每年兩倍多的速度成長，到了二○○○年成長速度突然減緩為六八％，最後赤字超過一千億日圓。一切正如貝佐斯所料。

在二○○○年，亞馬遜在全美共有八個物流中心，其中有六個據點是當年建好的。每一個物流中心的建設成本大約五千萬美元，物流中心的實際面積從三萬平方公尺擴張為五十萬平方公尺，為了維持物流中心的營運，員工人數也增加至將近八千人。

股票分析師不斷批評亞馬遜的戰略。「應該停止投資擴建物流中心」「投資人是投資網路事業，不是物流企業」「應該提高成長倍數！」

二○○○年四月，網路泡沫化開始，亞馬遜股價持續下跌，在二○○一年四月已經跌至每股八美元，是鼎盛期的十四分之一。然而，貝佐斯絲毫不以為意。他心裡明白，巨大的物流中心將帶給亞馬遜網路書店無人能及，「有持續性的競爭力」。

在亞馬遜誕生之前，沒有任何物流企業能在隔天或再隔天就將商品送達指定地點。如果顧客認同「快速送貨」的價值，那正是價格創新。而且，沒有敵手。  亞馬遜的「商品種類」高達實體店鋪的幾倍、幾十倍，還有準確的「推薦商品」和「快速送貨」，風靡全美三億個消費者。貝佐斯透過高額的資訊科技設備和物流投資，培養無人能敵的企業能力，實現世界最大的藍海。

亞馬遜於二○○三年再次轉虧為盈，重新步上成長的軌道。之後九年，亞馬遜擊退實體書店龍頭邦諾書店，到二○一二年營業額已經高達六百一十一億美元。

這一路，相當於亞馬遜奮力鞏固其獨一無二地位的戰爭。商品種類從書籍擴大至其他種類，促進書籍電子化，推出雲端服務，同時持續投入大筆資金加強物流和資訊系統，以執行事業戰略。

亞馬遜在二○一二年七至九月的財報再次呈現虧損，這是近九年來首次轉盈為虧。然而營業額卻比前一年度增加二七％，投資金額更甚於業績成長。股價大跌之後，又急速飆到每股二百六十美元左右（市值一千二百億美元），創下創業以來的最高價。