寫給經理的教科書

台灣版序

查看過護照，才發現自己造訪台灣已多達二十三次，同時也讓我回想起一九九九年台灣發生慘痛的九二一大地震時，我自己人也在新竹。
對我來說，台灣這塊土地將我培養成獨當一面的上班族，讓我留下難忘的回憶。生活在台灣的人們熱情又認真，更充滿無畏風險的奮鬥精神。在這塊土地上學到的台灣精神，至今仍深深迴盪在我心底。我滿心期盼藉由本書中譯本在台灣出版，稍稍回報台灣這塊土地所給予我的恩情。
在台工作那段時間，我從一個日本人的角度觀察，感覺台灣的主管太過急於「更上一層樓」。雖然台灣的主管非常重視與上司相處的時刻，卻不會撥出時間與下屬溝通，這讓人感到相當意外。舉個實際的例子來看，在台灣的企業裡，一當上主管，往往就能擁有自己的辦公室。這種做法雖然讓主管非常有面子，卻阻礙了主管與下屬之間密切溝通的管道。
相反地，如果主管與下屬之間可以開誠布公、暢所欲言，業績必定能與競爭對手拉開差距。或許有人會覺得難以置信，但是只要上司好言幾句，許多下屬甚至就打消了換工作的念頭。從這層意義來說，本書呈現的日本式管理，強調主管更應聚焦在下屬身上，而不是公司分配的獨立辦公室。相信讀了本書之後，讀者應該會有所收獲。
在此，我想向諸多台灣友人致謝，特別是蔡飛國先生、蘇崇仁先生、李正強先生、張麗卿女士、黃榮瑞先生、辛俊谷先生、任大文先生、陳俊村先生、賴正殷先生、彭梅琪女士等人。在半導體相關工作上，由於他們的照顧、提點，讓我獲益良多。藉此機會，我希望在此寫下對這群友人永誌難忘的感謝之意。
鴨肉麵、米粉、水餃，還有在特定期間才能一嚐鮮嫩美味的荔枝，一想起這些台灣美食，每每喚起我的食欲。台灣令人如此想茲念茲，讓我衷心期盼能有機會再度踏上這塊土地。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 酒井穰


第3章 經理不得不參與的3種不合理遊戲

遊戲 3 爭奪有限職位及預算的內部政治角力

對於「公司政治角力」一詞，多數人都有負面的印象；但基本上只要是聚集了三人以上的團體，就一定會發生權力鬥爭。
小時候，兩個孩子玩在一起的話，彼此都相當和氣，然而只要是三個人玩在一起，就突然會有人變得具有攻擊性。各位讀者沒有這樣的經驗嗎？
就連小孩子之間都會出現權力鬥爭了，成人的社會自然也就不足為奇。

◆公司內部政治角力是必備的工作技術

如果想要抨擊公司內部的權力鬥爭，像是「走後門的方式相當卑鄙」、「協調公司內部是在浪費時間」等等，請將這種天真的想法擺到一邊。對於無法與人類活動切割開來的政治角力，應該要去深入理解，藉此培養出更有效率完成職務的技術。
「政治角力」一詞很難定義，不過如果歸納為下列兩點，許多政治角力的事物就會變得比較容易看清：
（1）關乎權力
（2）目的是為了在利害關係對立的場所，獲得對自己有利的結果
從這個角度來看，公司內的政治角力可以解釋為，由於「有限的升遷職位及預算」產生利害關係對立，導致多數勢力展開「權力爭奪、政治鬥爭」。
公司內外受到眾人矚目的重要新專案，究竟是由哪個部門的誰來承接之類的問題，經常會成為政治角力的導火線。
順帶一提，如果缺乏政治角力的實力，根本不會知道這類新專案被放進經營議程的訊息。而且，連這類訊息都無法掌握的人，完全拿不到內容有趣的專案。
　　
從這種觀點分析公司內的政治角力情形，應該可以發現，所謂的「第1種遊戲：預算管理」和「第2種遊戲：針對下屬的人事考核」，只是包含在更大的遊戲之下，也就是「第3種遊戲：公司內的政治角力」下面的次要遊戲而已。
如果獲得大量的必要經費和新預算，就能夠提升整個部門的業績，因此也可以給予更多下屬較高的人事考核成績。承接受到矚目的新專案，就能夠為下屬帶來獎金或升遷機會。
經理不要忽略一項事實：如果你的單位接到具有魅力的專案，比較容易吸引頂尖人才來你的單位工作。就經理的角色而言，在公司內的政治角力中建立自己的優勢，也是為了顧全下屬。
假設公司內政治角力的目的是為了贏得預算及人事案，具體該怎麼做才能達成這個目標呢？一切都與公司裡的關鍵人物有關。

‧公司內的政治角力規則1 認識公司內的關鍵人物，並清楚其權力範圍
所謂的關鍵人物，並不是單指優秀的人才而已。關鍵人物真正的解釋是：「對於沒有正式決定權的諸多議題，仍能夠發揮影響力的人」。
董事或各部門的頂尖人才當然極可能是公司裡的關鍵人物，但關鍵人物不見得一定就是公司裡擔任重要職務的人。
尤其在大企業裡，許多坐上公司重要職位的人，實際上只是負責蓋蓋印章，做些儀式性的工作，是虛有其表的關鍵人物。
因此，從另一個角度來說，如果要認識公司內的關鍵人物，得找出正式命令體系之外的幕後領導者，了解公司內存在著「非正式組織」。
這類關鍵人物有著其他人不具備的獨特特徵，例如在公司外有著學界或是親戚之類的特殊人脈，或是具有律師、會計師之類的特殊技能。
如果要舉出具體的例子，像是在同一家公司工作的總經理兒子、董事的祕書，或是公司裡面有名的萬事通等等，都是典型的關鍵人物。
再者，在日本企業裡，資深的女性職員往往都會是關鍵人物（這應該已是廣為人知的知識）。在男尊女卑的傳統價值觀下，這群資深的女性職員甘於屈就在自己實力以下的職位，往往擁有完全無法由職位衡量的政治鬥爭實力。如果可以得知她們在茶水間談話的部分內容，或許就能更有效地完成工作。
具體舉出幾個這類關鍵人物的例子，或許會有人覺得公司內的政治角力實在相當複雜。但是，公司內部政治角力的好壞取決於能否用來達成目的，而完全無關乎本質的美醜。

‧公司內的政治角力規則2　讓自己成為對關鍵人物有用的人才
不要一下子就想要利用關鍵人物，重要的是平日就得留意，讓自己成為對關鍵人物有用的人才。自己和關鍵人物的互動關係中，大概是互利互助（give and give）的情形會最好，而不是一方付出、另一方拿取（give and take）。
說起來好像相當簡單，但是自己要變得讓關鍵人物覺得很重要，這個目標比找出關鍵人物還要困難得多。
如果要讓自己變成關鍵人物認為的有用人才，就要多加注意關鍵人物的事情，了解他們的希望，並且留意讓自己的行動能夠在他們的心裡加分。要與所有關鍵人物都建立關係是不可能的事，所以與性情相投的關鍵人物套好交情，或許比較有效率。

‧公司內的政治角力規則3　　隨時隨地稱讚自己的政敵
一旦長期和某特定的關鍵人物來往，結果必然會出現政治角力的對手，也就是所謂的政敵。
政敵與自己有著相對立的利害關係，放著不管的話，只會誤事而已。
要緩和與這類政敵之間的關係，最好的特效藥就是稱讚對方。 
政敵在獲得稱讚後，意圖挑起政治角力（派系鬥爭）的心理就會軟化。或許政敵仍不會停止攻擊，但卻已經落入下風了。
對方可能完全沒有察覺已經落敗的事實，但是如果這時候再去攻擊稱讚自己的人，像這種沒有道義的人，根本就無法累積自己在公司政治角力時的籌碼。
「具有政治意圖的單方面攻擊」就稱為「中傷」。喜好中傷他人者會完全遭到孤立，這項觀察有一定的真實性。
　　
◆最終目標是自己成為關鍵人物　　

如果要在公司內部的政治角力中存活下來，自己成為關鍵人物應該才是最終目標。在公司裡面有許多支持者時，就算犯下了重大過失，遭到調識的機率也會大幅減低。
對於公司內部許多自己在檯面上沒有決定權的議題，如果也能夠有辦法發揮深厚的影響力，不僅能更有效地解決自己的工作，更能夠開創出升遷的機會。
具體而言，以企業整體的利害為優先，同時將自己的責任範圍大幅放寬，在公事或非公事的場合，都能奉獻一己心力，協助多項公司內各部門獨自負責的專案，如此的做法正是成為關鍵人物的最確實方式。讓自己的工作態度也能獲得其他部門的人員信賴，並且成為人面廣闊的經理，可說是成為關鍵人物的首要步驟。


第4章 無法避免的9大問題

問題 1 出現問題員工

經營者與人事部門經常會碰到問題員工。
發現問題員工會大驚小怪的，大概是管理經驗尚淺的經理。經營者或人事部門所重視的，反而是經理對於問題員工的處理方式。從這個角度來看，遇到問題員工的時候，也是在公司內表現出自己具備經理能力的好機會。
　　
如果員工盜竊公司的辦公用品，或是犯下性騷擾之類的違法問題，經理切勿自行做出判斷，應盡速與法務部、人事部、上司或顧問律師商量。
這種正規的處理方式一旦太晚進行，日後自己可能會受到牽連，被認為是知道有違法行為發生，卻故意視若無睹。
發現這類問題員工時，可以請求上司及專家協助，因此處理的方式很簡單。


◆小心處理能力過低的員工

經理最難處理的，就是在經營學中被歸類為C級職員的問題員工。這類員工在執行業務時，能力明顯低於一般的職員。
C級職員如果是能力確實無法執行業務，可以與人事部門商量之後，透過正當理由予以解雇，但是大部分C級職員的情形並不是這麼糟糕。不對下屬輕言放棄，設法激發出下屬的能力，正是經理的重要工作。
負責製作宮崎駿導演及北野武導演的電影配樂而聲名大噪的作曲家久石讓，他在自己所寫的《感動，如此創造》一書中，留下這樣一段敘述：

即使公司擁有非常能幹的員工，部門中只要有個一無是處的傢伙，必然會拖垮整間公司的水準。
據說在螞蟻的團體之中，也會有辛勤工作和幾乎完全不工作的螞蟻，但就算剔除懶惰者，只留下辛勤工作的螞蟻重新組成一個團體，還是會出現不工作的螞蟻。所謂的組織或團體就是這麼一回事。如果淘汰不做事的傢伙，情形是否會變好？答案是不會。這個問題並不容易解決。
解決之道，唯有讓實力不足的人提升自己的水準。（中略）
只要有一個實力不足的成員存在，團體的水準就會下降。但是，戰勝這個問題的力量也存在於人所構成的團體之中。

‧「自己能夠做到的事情，別人應該也可以做到。」把這種想法拿來套在C級職員身上，就是最大的錯誤。
能夠成為經理的人，通常執行業務的能力都相當高。能力越高，當然就越難理解C級職員的心情。
C級職員屢次被指責「沒有工作能力」，因此往往陷入認為自己「做不到」的自我暗示模式，徹底喪失了自信。如果要解決這個問題，經理要找出並交給C級職員能夠順利完成的工作。
有自己能夠做好的工作、對公司能夠有所貢獻、或是獲得經理的感謝等等，在這種看似微不足道，卻能夠展現相對成果的狀況下，即使是C級職員，也會一點一滴地恢復士氣，逐漸提升自己的工作能力。
如果牆上掛著的畫歪了，就算旁邊沒有人在看，自己也會立刻去把畫扶正。人類幾乎沒有例外地有著這樣的特性。
問題員工幾乎只是對於調整自己的方式感到有些迷惘而已。
不管是稱讚也好，斥責也好，怎麼樣都無法讓問題員工的工作有所改善，不得不放棄處理C級職員的時候（這種情況令人遺憾，但確實會出現），經理應當是最後放棄的人。
在此附帶提一件令人不願相信的事情：世上確實存在沒良心的人，而且遠比想像要多（據說每二十五人之中就有一人）。

◆讓主力員工自由發揮

另外有一種看法認為，如果有時間花在問題員工身上，不如把同樣的時間用來教育主力員工，才是對公司較好的做法。
處理問題員工並不是嘴巴上說說就好的簡單工作；不但花費時間，而且就像是要解開纏成一團的釣魚線，是會讓人感到相當焦躁的討厭工作。
但是，企業活動的目的不單單只是為了獲取利益。利益當然很重要，但畢竟也只是企業活動的結果，尤其是對於經理層級的管理幹部而言，利益本身無法成為投入工作的目的。
企業活動的目的在於盡量滿足與企業有關的所有人員，「所有人員」也包含了問題員工。
藉口稍微有問題，就將問題員工開除，或是根本就完全忽略其存在；這樣的做法總有一天會讓人感到後悔。反過來說，如果對於上述做法完全沒有罪惡感，這樣的人可說毫無資格成為高居上位的領導者。
即使是身為豐臣秀吉軍師而名聞遐邇的黑田如水，也曾表示往往會對自己做出的所有決定感到後悔。據稱，當時一等武將小早川隆景曾告訴黑田如水：「決斷之際，捨得失之心，而以仁愛為據，則必不悔其結果。」這樣的思想可說是完全適用於今日的管理階級。

下屬中的頂尖人才通常自己會把工作做好，經理能夠稍感放心，因此在一定程度之內，可以放手讓頂尖人才盡情發揮。
就頂尖人才的立場而言，有時甚至希望經理把力氣用在解決問題員工拖累全部門的問題，而不要隨意來干涉自己的工作。
如果經理把心力用來處理問題員工，間接的意義也表示允許其他下屬盡情地發揮能力工作。
而且，假設頂尖人才某天也會成為經理，因此就經理的立場而言，應該要示範自己處理問題員工的做法，以供這些頂尖人才學習。 


問題 2 下屬表示要「辭職」

越是希望對方能夠聽取自己意見時，越該好好地問自己，是否確實理解了對方的意見？因為人只要一認為自己的意見正確，就無法聽進去別人的意見。
所以，下屬如果表示「想要辭職」，在羅列「不該辭職的理由」來說服下屬之前，經理應當先努力去理解「下屬想要辭職的原因」。

◆首先確認下屬的「辭意」

下屬表示「想要辭職」時，第一步必須確認「辭意的強弱」。
可惜的是，下屬向直屬上司，也就是經理表明辭意的時候，很多情形都是已經打定主意要離職，而且也找好了新的工作。下屬都己經打算到這種地步了，如果經理仍完全沒有察覺，只是證明經理平日多麼疏於觀察下屬。
下屬一直在思考要換工作的話，通常都會與公司裡的某人商量。如此嚴重的消息居然沒有傳到自己的耳中，這也代表了自己沒在公司裡周密地建立政治人脈網絡。
「我明明是他的上司，為什麼一直都沒告訴我？」這樣的想法是行不通的。經理的重要工作就是要觀察下屬，並且運用自己的人脈網絡了解下屬的真正想法。

◆下屬離職是上司的責任 

下屬如果辭意堅定，根本就不會坦白說出辭職的理由，更何況多半求去的理由都是出在上司身上。
二○○七年四月，日本知名大型人力銀行RECRUIT針對一百名換工作者，調查了他們的辭職理由。在這份調查中，辭職真正理由的第1名是「不喜歡上司與經營者的工作方式」（占二三％）。
第2名是「不滿工作時間與環境」（占十四％），第3名則是「與同事、前輩、後進的關係處不好」（占十三％）。這兩項也是上司能力範圍可以設法解決的問題，因此下屬辭職至少有一半可說是上司的責任。
順帶一提，形式上的辭職理由第1名是「想再深造」，但是真正如此打算才辭職的人僅占六％。如果下屬以深造為由離職，很可能是不希望因為說出真心話而搞得大家不歡而散。下屬主動辭職的時候，經理就等於是被下屬宣告開除。

◆挽留下屬的方法

下屬改變心意、接受挽留的例子也不少。在這種時候，請把下屬表示「想要辭職」的宣言，當成是對上司丟出來的實際暗示：「希望認真聽取我的意見。」這是能夠問出下屬真心話的好機會，而且也是經理大顯身手的良機。
尚未打定主意就說出「想要辭職」的下屬，大概都是離職會對公司產生困擾的「優秀員工」，也就是所謂年輕的A級職員。
年輕的A級職員氣勢凌人，對自己的潛力有著自信，認為就算辭掉工作也自有出路。A級職員也會把「辭職」一詞當成工具，用來威脅上司，或是改善職場環境。
因此，就算A級職員吵著「想要辭職」，光是這樣也無法得知是否真的想要求去。有時只是單純溝通不足而已。總而言之，這時能夠做的也只有好好傾聽下屬的嚴格批評。
努力去理解下屬的真正想法，盡量公平對待每位下屬，同時給予下屬充足的機會。如此一來，下屬就不會輕易想要辭職。
筆者再次強調，如果下屬表示「想要辭職」，此時經理就該反省自己工作的情形了。 

◎案例專欄　A級職員辭職的真正理由◎ 

據說飼主給予飼料時，優秀的雞只吃飼料中富含營養價值的優質部分，因此造就出其他雞隻無法相比的能力。
各位讀者是否曾經想過，事實上工作也分成普通飼料，也就是「建議該做的工作」；還有優質飼料，也就是「非做不可的工作」。

A級職員只會一味找出「非做不可的工作」，而且幾乎毫無例外地擁有專注於這類工作的能力。如果沒有「非做不可的工作」，這類人才有時可能就直接下班回家。
藉著直接下班回家的舉動，能夠讓上司知道自己閒得發慌，因此一旦有重要工作出現，就會確實落入自己的手上。
典型的B級職員（不如A級職員優秀的普通人才）似乎一直都在忙碌地尋找、處理「建議該做的工作」。而且，就算B級職員想要「非做不可的工作」，卻全都已經被A級職員搶走了。
其實B級職員應該也要學習新的技能，然而他們卻往往對於「忙碌的自己」感到滿意，而就在被忙碌的工作追著跑的同時，也錯失了升遷的機會。
雖然連提升工作需要的技能都無法順利達成，但這類B級人才有時卻看不到這項事實，反倒誤解A級職員的成功「只是因為善於處世做人」。

能幹的下屬，也就是A級職員真正想要辭職的時候，會是「到處都找不到優質飼料的時候」，亦即自己得不到「非做不可的工作」而感到絕望的時候。
A級職員一直在找尋的是讓人能夠主動湧現動力的工作，而不是被動輔助別人。能否提供A級職員這樣的工作，就是經理面臨的重大挑戰之一。 


問題 3 下屬罹患心理疾病

管理下屬的身心健康也是經理的重要工作之一。這種事情再基本不過，但令人意外的是，完全沒有人會對經理談起這種事。
心理疾病難以經由外表判定，卻是常在身邊周遭就能發現。而且，據說現在罹患心理疾病的人有越來越多的趨勢。
二○○六年，日本財團法人社會經濟生產性總部針對全國上市企業做了一份問卷調查。在這份問卷調查中，有六成以上的企業表示「員工罹患心理疾病的情形日益嚴重」；而且這份調查進一步指出：「高達七成的企業有員工因罹患心理疾病而請假一個月以上。」

心理疾病似乎好發於過度認真的完美主義者身上，或是不擅長與人交際者；但是也有非常多「全然無法預測的病例」，外表明明看起來很健康，沒想到突然就發病了。
心理疾病可能出現在任何人身上。事先預設這樣的情形，應該不會有錯。下屬如果罹患心理疾病，不僅休假、蹺班的狀況會變多，在業務犯錯或惹出問題的機會也會增加；一旦太晚著手因應，必定會對企業的業績造成負面影響。
　　
◆發覺心理疾病的徵兆

對於心理疾病，在症狀出現的早期階段，身旁的人能否察覺異常，是相當重要的一個環節。日本社會對於患有心理疾病者，至今仍無法用寬容的態度去面對，因此遭受心理疾病折磨的人，一般都會對公司隱瞞病情。
此外，就算實際罹患了心理疾病，本人往往無法察覺自己生病了（這稱為「無病識感」）。下屬如果受到失眠或是食欲不振的情形所擾，可能就是罹患心理疾病的輕微警訊。
順帶一提，就筆者的經驗而言，能夠察覺這種「他人微妙變化」的人，女性占有壓倒性多數。男性主管可以事先拜託同公司的女性，一旦發現有人「最近似乎沒有精神」，就立刻通知自己。

此外，針對心理疾病相關的基礎知識，經理預先了解也是一項重要的工作。經理要留意別讓自己成為下屬罹患心理疾病的原因，或是更加重下屬的病情。請將這些注意事項視為是經理份內的義務。

如果在大型公司，人事業務負責人通常都具備健康知識，有些企業還會顧請專業的精神科醫師。
至今為止，如果還未接觸過公司內的相關專業人士，或是不曾受過下屬心理衛生方面的相關訓練，那就有必要找一天好好空出時間，學習心理衛生的基礎知識。日後如果知道是因為自己的應對方式造成下屬罹患心理疾病，那可就相當難堪了。