哈佛魔術師的人心解密7法則

第一章   大腦將自動填補落差

知覺的落差

我們相信自己的感官及知覺的力量；我們假設自己聰明而機靈，足以分辨真假；我們對自己深具信心，認為自己能區別聰明或愚蠢的想法、君子或騙子、天才或抱著天才夢的人。眼見為憑，這個公式引領我們去選擇朋友、伴侶、最信任的員工、導師及領袖；它幫我們決定住哪裡、投票給誰、購買什麼；它在我們的DNA裡。

如果我們不是天生如此，就不能好好運作，我們將會失去自我、沒有自信、提不起勇氣。如果我們不信任由自己的感官引導我們，那麼可能根本下不了床；然而，當我們相信自己的知覺，雖然讓我們能果斷行動並甘冒預估的風險，同時卻也導致我們禁不起幻象所騙，那是因為我們的知覺被盲點所惑，這些「盲點」就是「落差」，是我們的大腦根據合邏輯的、不可思議的，或像是在沙漠中的高速公路上出現閃閃發光的海市蜃樓那樣讓人誤導的種種假設，由大腦自動填補起來的落差。

請想想「快速翻動書頁」這簡單的動作，它是動畫及電影的先驅。一連串的頁面上畫著影像的分解動作，例如動畫《威利汽船》裡的米老鼠；然後，頁面被裝訂起來，因此能夠快速翻動，製造單一、流暢的動畫假象。那樣的假象能被接受，是因為我們的大腦填補了頁面之間的落差，允許腦子能「看」得比眼睛還多。

同樣的設定讓我們像孩子一樣，即使在畫出連連看的線條之前，就能「看到」被暗示的圖像。這樣的設定，讓我們能欣賞印象派畫作中蓮花、稻草堆及家族草地野餐的圖像，這些畫作確實是由不連續的小點點所組成的。它也能讓我們在閱讀時填補字母與單字、單字與句子間的落差，讓我們在句子之間「看到」更大型的想法、爭論及故事。如果大腦不具備對於幻象的天賦能力，現在眼前這一頁文字，在你看來只不過是白色背景中一堆黑色的彎曲線條。

魔術師完全利用了大腦連結知覺小點點的過程，其中之一被稱為「非感官補整」。當你看到樹幹左邊有臘腸犬的前半段身體，樹幹右邊是後半段身體，那麼你的大腦會描繪樹幹背後整隻臘腸犬的整體形象，那就是非感官整補在發揮作用。然而，魔術師會知道樹幹後方可能有兩隻狗（甚至更多隻），或者可能是兩個半身的絨毛玩具狗，這位魔術師也可能會讓你跌破眼鏡，無限「延伸」臘腸犬的長度，或是將牠「一刀兩斷」，全部都在利用你真正看到的與你所假設的之間的落差。

第四章   刻意引導，控制觀景窗

在魔術中，錯誤引導是指：讓觀眾注意力分散，不要去留意魔術的方法或機制，以達到魔術的絕妙效果，有些現代魔術師則使用可能更加正確的術語──「注意力管理」。不管怎麼說，這是一種方法，我們利用它讓觀眾以為我們有能力讓物體消失或變身變形，或者去反抗物理法則，讓平常看起來不尋常。煙霧和鏡子有時很管用，但是錯誤引導這個基本的技巧並不需要特殊道具。

事實上，當四歲小孩指著房間的另一邊，把競爭者支開他偷藏餅乾的地方，就是利用錯誤引導的最基本形式；當僧帽猴發出假警報聲來阻止競爭者找到牠們的香蕉，也是類似的方法；運動員則使用更複雜的形式，例如：投籃的假動作，或是足球及橄欖球的假傳球。

錯誤引導的一個關鍵，就是魔術師稱為「觀景窗」的對焦工具，這是魔術師希望觀眾去看、去見證並享受戲法絕妙點的特別區域。它通常不是戲法機制發生的地方，因為戲法機制位於暗處，在觀眾永遠沒注意到的灰色地帶。我拿著這個杯子是因為我已經在裡面變出一顆檸檬了嗎？不，我是在製作一個觀景窗，來框住你的注意力；當時我正用另一隻手在觀景窗之外從桌子底下偷偷拿了一顆橘子。

有時候觀眾能夠看到觀景窗外面的區域，但他們不了解觀景窗內外是相關的。魔術師最喜歡的方法之一就是「大膽的動作」，也就是勇敢卻有風險的手法，但成功時會格外有意思。這些大膽的動作通常是指在觀景窗外放一個物體，但是仍然在視線範圍內──如果你知道要看哪裡的話。

腦子能處理的訊息有限！

讓我們先談一個基本的事實：你的大腦是個騙子。

怎麼可能？事實是，我們每個人都被無數的刺激所包圍，從次原子粒子到遙遠的銀河，更別提狂吠的狗和吵鬧不停的小孩、陽光光束、螢幕上跳動的遊標、苛刻的老闆、一長串的雜務清單、腳痛、潛在客戶、黃玫瑰、震動的手機、滿懷期望的觀眾，當然還有臉書、推特、YouTube、Instagram、Snapchat，以及整個社交媒體宇宙等。每天清醒著的每一秒，這些全都競相吸引我們的注意。

如果我們必須分分秒少去注意每一項、每一種刺激，大腦便會在十億分之一秒內燒焦了。我們需要一臺能讓所有事情縮小的超級電腦才能達成那樣的任務，而這種電腦目前還停留在人類的想像中。根據一位神經科學家表示：「如果要處理周遭的所有訊息，我們的大腦必須變得比一棟大樓還大，而仍然不足以應付。」幸好，人類進化提供一個相當有效的替代性解決方式：我們的大腦只能處理一小部分的事實。

或許我們以為我們「正確地」觀察周遭世界，但其實我們的知覺，常常是經過與多重神經迴路有關的許多認知過程進行篩選及調整的結果，我們意識到的事實是一個假象──在那裡其實只有極小部分的訊息。那是因為大腦已經進化為提供由潛意識決定我們需要存活下去的資訊，或是故意從堆積如山的可能性中挑選出來的資訊，然後我們的神經迴路編輯那些外來的細節，否則會讓大腦超過負荷。

「注意力」是這個過程的中心，就像拍製電影時攝影師的地位，注意力決定什麼知覺將被帶入焦點，以及哪些排入優先。

現在請你想像劇場的燈光變暗，舞臺燈光變朦朧，而聚光燈只打在舞臺右邊開始唱歌的演員身上。你該注意哪裡？你的焦點的範圍有什麼變化？如果你和大部分人類一樣，你的目光和注意力將直接飛向這盞聚光燈的中心。

看得越近，看得越少

類似的過程發生在每次你進入日常生活新的「一幕」之時，即使沒有舞臺燈光的照明。例如：當你走進會議室的瞬間，你不可能馬上就吸收公司年度大會的所有細節，所以你的大腦自然而然進行快速掃瞄，然後把聚光燈縮小到一個較舒適的尺度，那尺度讓你聚焦在你心目中的聚光燈中心──執行長身上，而邊緣的人們與物體都從注意焦點中淡出，所有在燈光範圍外的一切，都變得空白。然後，你的注意力會選擇性地四處移動它的聚光燈，一下打亮角落的時鐘，一下子又照在講檯上主席輕敲桌面的筆上，然後又轉向正在講話的那個人，而桌子旁其他人的臉和討論中的文件資料都變得模糊。

聚光燈效應（心理學家們將這一術語歸功於詹姆斯）能夠擴展到各種心智的焦點。如果你曾跟一個全神貫注在一本書上的人講話，你會知道注意力可以同時讓我們對周遭的一切又盲又聾。我們專心於占據我們焦點中心的東西，並且多多少少變得不那麼在意周圍的聲音。

讀書時非常投入的高度選擇性的專注力，神經科學家稱之為「由上而下」的注意力，因為它是由大腦中有意識的思想所指示。我們越是努力嘗試有意識地集中注意力，就有越多大腦皮質中的神經元被啟動，它們對那刺激產生反應，但同時，那周圍區域的神經元是被強烈壓抑的。就好像大腦已經為所有競爭的資訊編碼互不相關，並且把門關上禁止入內。這種抑制增強了聚光燈效應，並使非自願的、或稱為「由下而上」的注意力變遲鈍或消失，這種由下而上的注意力會對沒有預期的景象、聲音、味道及其他來自身體感官系統的訊號做出反應。

現在，無論如何，會有一些由下而上的刺激可能會被接通。有人拍了你的肩膀，即使你非常投入在一本書或文本中，你還是可能會抬頭看，所有的注意力轉向那拍打的表面。那指令越有感越持續，例如：一聲槍響、一聲尖叫、一道閃光，它越有可能會干擾自願性的注意力；但需要仔細注意的或較遠端的訊號，就沒有機會了。這就是為什麼魔術師試著讓他們的掉拍行動不動聲色，不去驚動觀眾的自願性注意力。

與此同時，魔術師努力去提高由上而下的焦點。魔術師會對觀眾下指令：「像老鷹一樣地看我。」正如電影《出神入化》的宣傳標語「看得越近，看得越少」一樣，他們非常清楚這一點。這是因為，你越用力凝視某物，你越會漏看聚光燈的周圍，其實秘密活動就在那裡發生。

這些在在說明了為什麼交通事故的發生超過半數都與手機有關。不論我們信不信，人類注意力的機制讓我們很難同時執行多重任務，當欲望或分心讓人不可能從刺激中做出選擇，我們的注意力可能會輪流交替，但是聚光燈不會輕易分成好幾束。邊開車邊傳訊息或邊講電話的駕駛，就算使用免持式手機，還是傾向於把他們由上而下的注意力投入於對話之中，讓路況來爭取焦點注意力，結果，這些駕駛比較慢才察覺到路況問題，對障礙反應較慢，比較不能控制車速、車道位置及前進速度。

有些研究發現，這些駕駛的注意力甚至比酒駕的人還要差，底線是什麼呢？一個小孩衝到馬路上，在你的汽車前九公尺左右，就有可能會發生車禍；除非你身為駕駛的專注力同時沒被分割而且也要夠放鬆，能讓你的非自願性的、由下而上的注意力可以發生效力。

複雜的商品，簡化到小孩也能懂

我們居住在一個物理性的錯誤引導世界，例如：大多數人吃的家禽家畜肉品，都是在距離消費者很遠的地方飼養並宰殺而來的—如果消費者看到某些宰殺狀況，可能會使他們認真考慮不吃肉類。然後，肉品被包裝並陳列展售，這樣的銷售方式讓美國孩子在長大之後也不知道肉類是來自動物身上。這裡的魔術，就是食物是在雜貨店超商生產的。

同樣地，大部分的人開車，卻不知道汽車為什麼會跑，那是因為汽車公司花費很大的力氣設計賞心悅目的外裝，宛如魔法棒有效地讓我們的注意力從技師身上移開。以流線形跑車為例：許多車迷購買了經典的捷豹XJ系列車款，但後來發現花費了五萬到十萬美元，卻買到了有瑕疵、漏油及零件故障的車子，結果促成「捷豹改裝」的次級市場成長。

知道如何讓人們從觀景窗──或是引擎蓋下──轉移注意力的技師們，他們把捷豹的引擎換成更可靠、更具威力的引擎，以維持捷豹開起來能像美國經典超跑科爾維特的假象。

這些都是「外顯錯誤引導」的例子，這一詞是由神經科學家麥克尼克及馬丁內茲創造的，說明利用轉換結果的、物理性的呈現來操縱觀眾的視覺或空間觀景窗，以遠離過程背後雜亂的真相。製造「使用者友善」產品的每一家公司，都在進行這種注意力管理。

重點在於，這些產品通常依賴極為龐雜的內部作業，就像一場偉大的魔術表演一樣，而且他們的技師在觀景窗之外無疑地非常愛現。要像賈伯斯這樣的領導人，才能同時感謝技術方面的奇才，以及對消費者提供簡化的、富吸引力的介面，將錯誤引導發揮到極致。蘋果產品的傲人之處，在於它們看起來簡單到小孩也能使用，而小孩確實也能夠使用它們，但製造出這假象的作業程序卻完全不簡單。

瑞典巨獸IKEA也使用外顯錯誤引導，來防止消費者看到在他們承諾以「令人屏息的價格」提供設計完善的家具背後的真實狀況。消費者可能以為，因為他們自願在家組裝桌子、櫃子，才讓產品售價低廉，但他們沒想到，讓「有些組裝」可能實現的整個系統是多麼複雜。在賣場背後的製作過程被畫分為各個小組，他們致力於尋找新的方法，促使製造鏈的每個步驟能更有效率。

例如：有一個小組只專門研究如何將「托盤能擺放盤子」的數量最大化；另一小組則發現，藉由加強家具塑合板的應力密度，他們就能減少其他材料，既能降低成本又能使之更加耐用；這就是IKEA能在推出比利書櫃系列之後，降價百分之七十六的原因。只要是大眾關心的，那麼可能也可以利用魔法讓它發生。

第五章　設計自由選擇

《出神入化》的開場一幕中，傑西．艾森伯格飾演一名無賴魔術師，他在芝加哥街頭對人群表演了一個魔術，那是非常簡單的手法，但我想要確定那魔術也能讓電影觀眾像螢幕中的角色一樣投入而且心生敬畏。所以我們安排艾森伯格直視著鏡頭洗一疊紙牌，並要求人群中的一個女孩—當然，她也代表電影觀眾──選擇一張牌。

那女孩選了一張方塊七，而且，那麼巧，觀看電影的每一個人也都選了方塊七。接著，當艾森伯格將整副紙牌丟向空中，他身後一棟高樓的整個外觀立面以燈光打出一張很大的方塊七圖案！電影觀眾看得目瞪口呆，他們感到不解：他怎麼可能知道我會選哪張牌？

其實，這魔術就在於觀眾能夠自由選擇。

魔術師使用各種技巧引導人們的想法及決定，結果導向一個預定的選擇，但是只有當觀眾相信他們控制那結果，才會達到魔術師預料中的結果。換句話說，魔術師的目標是去說服他的自願來賓，讓他們認為擁有「選擇的自由」，只不過，其實他們並沒有自由。

請試想，我請你為幾張有動物圖樣的畫紙著色，好幾支麥克筆任君挑選，你自由地選擇把馬塗成藍色，把驢子塗成紅色，然後你決定公雞是綠色的；你連最後一支麥克筆都還沒放下來，我把在表演前事先上了色的畫板翻轉過來，公布我為每種動物圖樣選了一模一樣的顏色。哇！我怎麼會知道你決定選什麼顏色？這時候，你就上鉤了，接下來不管我做什麼，你都會亦步亦趨的跟隨著我。

邀請賴觀眾參與選擇的魔術表演，會比觀眾單純旁觀的魔術更能直接吸引他們，觀眾消除了那道隱形的障礙，打破第四面牆，那是阻隔舞臺與現實的障礙，觀眾群中每一個人（不只有真正的自願觀眾）都覺得自己參與了那場魔術，畢竟，可能被選上的可以是任何一種顏色，這個結果是雙贏的局面—對你來說是趣味的娛樂表演，我則因此有更多生意上門。

這個模式，同樣也能讓其他事業賺取很大的利益。如果你的客戶相信，購買你提供的產品或計畫是出自於他本身的想法，會比你用強硬手段推銷來得容易接受，就情感層面來說，他也會投資你的品牌未來。而假如他的選擇碰巧解決了你的一個問題，那麼效果會更好，因為他將會認為，帶給你最大利益的那個結果，他也有一分功勞。

暗示對方能自己選，反而會聽你的

法國行為科學家尼可拉斯．蓋岡及亞歷山卓．帕斯夸爾於二○○○年主導了一項指標性實驗，證明了光是「選擇的建議暗示」，就是非常有效的商業技巧。兩人派了一個年輕人到購物中心，隨機在逛街人潮中挑選民眾，對他們提出兩種要求—第一種要求是詢問他們：「不好意思，能不能請你給我一些零錢去搭公車？」只有百分之十的人們會接受這個話術而選擇給他錢。

然後，他對第二組隨機挑選的陌生人說了同樣的話，但是最後加上一句：「不過你可以選擇接受或拒絕。」僅僅簡單告知民眾他們擁有選擇的自由，結果讓那個年輕人從陌生人手上拿到錢的成功率提升至百分之四十七點五，幾乎是原來的五倍。還有，那些對「你有選擇自由」的暗示做出回應的陌生人，他們給的金額平均多了一倍。

在這項實驗中，因為那個年輕人扮演的是需要資助的角色，蓋岡與帕斯夸爾懷疑是不是罪惡感和同情的因素影響了這實驗的初始結果；因此，兩年後，他們把實驗改為偏向商業模式，把原來對陌生人募得現金的實驗，改為要求填寫一般的顧客問卷調查。這次結果顯示：提醒民眾擁有自由選擇，雖然讓陌生人願意填寫問卷的比率不像在購物中心時增加了那麼多，但是也比沒有暗示時提高了百分之十五—由百分之七十五點六增加為百分之九十點一。

目前，計有超過四十二項其他研究，受試人數超過兩萬兩千人，皆已證實蓋岡與帕斯夸爾的核心發現：當人們被告知他們是自由的，他們會變得更合作、更隨和親切、更慷慨大方，在這些實驗中，那幾個神奇的字──「你有選擇的自由」，平均讓配合率成長一倍。

人類顯然很喜歡自己自由選擇如何思考、如何行動；我們是那麼地喜歡這個概念，因此會酬謝完全陌生的人，只因為他們提醒我們：我們是自由的。然而與此同時，我們非常容易受到比自己實際狀況更自由或更不自由的暗示影響，這些暗示之中，有些是我們強加給自己的。

只要試想，你有多麼常說、常聽到或常想到「我必須……」這個句子，就好像選擇並不是一個選項。事實上，選擇經常是一個選項，如果你被奴役、被監禁或生活於獨裁統治之下，某些選擇可能會帶來可怕的後果；但即使在那些情況下，你還是擁有冒險一試的選項。因此，當我們說「沒有選擇」時，其實我們是在阻斷個人動因（個體透過自身行動以達成目的的一種機制），我們正在拋棄我們對那決定的責任，因此把原本是主動的選擇變成被動的選擇。

對大多數人來說，一天的絕大部分是由被動選擇組成的。一旦我們到了職場，或許輕輕鬆鬆開啟電腦，然後查電子郵件；當電話響起，我們接聽；如果同事提議去吃午餐，我們一起去；下班時間一到，我們開車依照相同路線回家；然後，重複我們一如往常的夜晚行程。這些各式各樣的被動選擇，就像是心智的捷徑，它們是習慣性的、自動的、直覺反應的，花費最少的時間與精力就能達成。我們不會認真去思考這些事情，更不會從中得到樂趣或驕傲，但是若能加上專注、邏輯及深思熟慮，這些選擇全部都能變為主動選擇，而且更能得到報償。

IT公司印孚瑟斯的員工因為每天通勤而精疲力竭，這對工作內容及整體士氣產生負面影響。當史丹佛大學一位電算專家、原藉孟加拉的巴拉吉．普拉巴哈卡協助解決這個問題時，他看到了將「被動選擇」轉變為「主動選擇」的可能性。

普拉巴哈卡設計了一個自願參與的計畫，獎勵在尖峰時間之前打卡的員工，給予他們可以參加每週現金獎的抽獎點數；他並沒有正面提出正在嘗試解決的潛在問題是什麼，也沒有告訴他們如何重新安排每日通勤方式；他只是提供員工們一個獎勵，聚焦於「提早上班」這個重點上，不管他們選擇什麼樣的方式。

這和第二次世界大戰期間巴頓將軍主張的方向一致，巴頓將軍說：「千萬不要告訴別人怎麼去做；告訴他們去做什麼，他們的創造力會令你驚訝。」

普拉巴哈卡提供了謎題做為個人的、吸引人的遊戲，讓員工盡力去發現屬於自己的解決方案。六個月之內，通勤員工在早上八點半前抵達公司的人數增加一倍，而且平均通勤時間減少了百分之十六。壓力水平降低了，員工士氣提高了，普拉巴哈卡開啟了主動選擇的力量，鼓勵員工們將最有助於達成他目標的那結果，視為他們自己的功勞。