影響身邊的每一個人：激發熱情、放手實驗、強化團隊

前言

Dropbox、智慧居家大廠Nest、叫車服務優步（Uber）與旅遊民宿網站Airbnb之間有什麼共通點？這些企業都是以兩、三人的新創公司起家，並在七年或更短的時間內搖身一變，從微不足道的點子轉變成極具規模的事業，還擁有令人稱羨的幾十億市值。若能退一步仔細觀察這些企業一飛沖天的成長曲線，很明顯可以發現商業規則已然改變。許多大公司過去幾十年奉為圭臬的教條，如今已經黯然失色，充其量只是格格不入的經營法則。

現今的世界瞬息萬變，電子商務與社群網路大行其道，要打造蓬勃的成功企業，勢必得先釐清新的遊戲規則，從中掌握當今最新創意企業的價值和策略。確立本書的宗旨之後，我們直接找上創意領導的源頭，請教二十一位傑出專家和企業家，從訪談中深入探尋現今創業的嶄新與差異之處。

先賣個關子：眼鏡商Warby Parker共同創辦人尼爾．布魯門薩爾（Neil Blumenthal）將解釋為什麼顧客察覺爛點子的能力如此爐火純青（這對建立品牌又有什麼啟示）；Google X的賽巴斯汀．索恩（Sebastian Thrun）將討論反覆調整與快速汲取失敗教訓的重要性；社群媒體管理公司Buffer創辦人喬伊．加思科因（Joel Gascoigne）將會分享高度透明化帶來的意外收穫；而Facebook的卓裘莉（Julie Zhuo）則將示範極致簡約、流暢的產品設計概念，讓使用者幾乎察覺不到設計的痕跡。

本書逐漸成形之後，我注意到特定幾個主題不斷反覆出現，匯聚成這群年輕創意企業家的核心價值，而令人耳目一新的是，這些價值無關金錢或獲利（即便前述範例動輒價值好幾十億），反而與創造影響力密切相關。我發現他們對於創業懷有一股嶄新的熱情，渴望創造絕妙的產品體驗，全神貫注於付出和服務（顧客與團隊），並且全心投入，建立能讓世界更美好的事業。

無論你打算創設新公司，還是考慮重整既有的事業，我都希望這本書可以提供你新的思維、務實的建議，以及踏出第一步的勇氣，進而成就真正有影響力的志業。

CHAPTER ONE 定義目標

提出正確的問題－－華倫．伯格（Warren Berger）

「別從答案出發。」管理大師彼得．杜拉克曾說，「要學會先問：『我們面對什麼問題？』」

提問有時可能比找答案更有價值，但對企業而言，這個想法通常違背直覺。不過，只要詢問當今頂尖企業的領導者和企業家，你會發現他們與杜拉克一樣，都認為專心釐清問題是一大關鍵。跳躍企業（Jump Associates）的戴夫．帕特奈克（Dev Patnaik）坦言，「這陣子我在思考的重點就是如何正確提問」，這家策略顧問公司的宗旨是幫助企業創新。同樣地，艾瑞克．萊斯（Eric Ries）發現，當他利用「精簡創業法」（Lean Startup）訓練企業時，最大的挑戰通常是讓客戶「認同不確定性，並提出表面上看似愚蠢的問題」。

提問或許是塑造公司雛形、釐清公司宗旨和目標時最重要的階段。後續所做的選擇、前進的方向、追求（或遙不可及）的機會，以及你所創造的文化，可能都與你提出的問題息息相關。

相對簡單的問題是一些平常會問的實際問題：我們怎樣才能更有效率地完成這項工作？哪裡可以省點錢？不過，針對宗旨和目標（也就是問「為什麼？」）的問題就比較難了。以下七個問題都屬於這類。儘早面對這些問題，也要學著習慣有這類問題長伴左右，因為隨著企業日漸發展和成熟，你仍然應該不斷自問，反覆釐清這些重要問題。

1. 我們的初衷是什麼？

大部分新創公司一開始都有清楚的目的，像是解決問題、滿足需求，或是幫煩死人的疑問找到解答。想想幾家最新的公司就知道，例如Nest、Square或Dropbox之所以會創立，都是因為深信世界上缺乏或缺少某樣東西（智慧型溫度調節器、讓任何人都能接受信用卡的方法、更棒的資料儲存方式）。這是促成創業的巨大動機，同時也是很理想的開始，但隨著公司成立之後，當初驅策企業前進的目標往往也會日漸模糊。為了在業界生存的各種問題和財務壓力開始湧現，占去了日常的重心。企業可能很快就迷失方向，錯失真正重要的問題。因此，你必須隨時提醒自己「我們為什麼要這麼做？」這個問題（如果有必要，可做成標語掛在牆上）。套句Dropbox創辦人德魯．休士頓（Drew Houston）的話，我們專注追求的主要目標應該是真正重要的事，那股精神就像「狗追網球」一般。視線不要輕易離開那顆球。

2. 要是我們從世界上消失，誰會想念我們？為什麼？

這是連鎖超市Trader Joe前總裁道格．勞奇（Doug Rauch）跟我分享的問題。勞奇說，「這是每間公司都應該要有的疑問」，因為這直接點出企業的獨特與珍貴之處，同時也更清晰定義公司的核心顧客，以及他們為何需要你的原因。如果你不能確切回答這個問題（提示：「所有人」可不是理想的答案），表示你必須認真思考一番。

3. 我們真正的事業是什麼？

這個問題可強迫你探究與客戶之間更深一層的關係，在你所提供的產品或服務之外思考。Nike以銷售運動鞋起家，但他們很早就發現，真正的事業其實應該是滿足所有類型的運動生活方式。有了這點認知之後，Nike開始拓展商品範疇，隨顧客的生活型態變遷而調整。在這個瞬息萬變的時代，不斷問自己這個問題更顯得重要。上個月開創的事業，或許明年就不復存在，但如果你能及早辨識你為世界創造的真正價值，即使周遭的市場環境改變，你也能在調整後存活下來。

4. 我們要如何成為一種事業，並非只是一間公司？

你已開發出很棒的產品，這點無庸置疑，但其實很多人都能做到。如果你真心希望和顧客交流聯繫，不妨自問應該如何與其建立更深一層的關係，而這層關係應該著眼於他們真正在意的核心。現今，要能吸引有識別力的消費者和有能力的員工，品牌和公司往往必須代表某種價值才行。不過，你所代表的立場必須實際又合宜。試問自己，「世界需要什麼……是我們得天獨厚可以滿足的需求？」

潘娜拉（Panera）連鎖麵包店的執行長羅恩．薩伊克（Ron Shaich）誠實正視了這個問題，促使他推行「潘娜拉關懷」計畫。他預計開設一定數量的「依能力付費」咖啡廳，提供與旗下其他餐廳相同的餐點，讓顧客依意願或能力自由付費。潘娜拉有的是麵包，而世界上正好有人挨餓，因此他將這兩種現實結合在一起，進而把企業轉變成一種事業。

5. 我們願意犧牲什麼？

薩伊克告訴我，公司在醞釀「潘娜拉關懷」的想法並付諸實行（執行長親自坐鎮第一間咖啡廳）的過程中，曾面臨一些嚴峻的抉擇，例如提供完整而非經過篩選的菜單，以確保計畫的完整度。薩伊克表示，每個階段中，公司都必須捫心自問：我們要走捷徑，還是把事情確實做好？若想堅守任務或事業，時常需要做出艱難的決定。顧問公司Peer Insight的顧問提姆．歐吉利維（Tim Ogilvie）表示：「難免會遇到無法同時滿足獲利和理想的狀況，這時就不得不擇一犧牲了。」接著，他舉美國連鎖超市Whole Foods為例，說明他們在找到願意採取人道捕撈作業的供應商之前，很長一段時間自願停售活龍蝦。「這是很難的抉擇，不過一旦你選擇捍衛理想而非利潤，大眾能看見你做的決定。」歐吉利維說，「然後他們會更願意相信公司和你堅持的理念。」

6. 我們如何找到更好的實驗方法？

「精簡創業」艾瑞克．萊斯認為這是非常重要的問題，只是許多企業從未認真思考，因為企業的主要考量通常在於「製造產品」，不是「做實驗」。但要做出更棒的產品，首先必須找到更好的實驗方法。萊斯表示，你可以先從培養正確觀念開始：「我們身處許多不確定因素之中，而創造產品或執行其他活動的目的，就是為了從試驗中減少不確定性。」換句話說，相較於提出「我們要製造什麼產品？」這類問題，重點應擺在「我們能從中學到什麼？」萊斯接著說，「然後你再反推找出最簡單的執行辦法，也就是最低限度的可行產品，從中汲取經驗。」這個方法有助於公司盡情發揮早已存在的創意，算是額外的好處。「大部分公司都擁有大量點子，但他們不知道如何確定這些點子是否可行。」萊斯最後說，「如果你希望所有點子都能開花結果，請給員工更多實驗的空間，放手讓他們親自找出問題的答案。」

7. 什麼才是切合任務的真正問題？

不要跟任務宣言搞混了，沒錯，就是那種寫下來後就塞進抽屜深處的東西。任務宣言比較像是廣告標語，無法準確描述你的理念。不過那是另一回事，這裡我想談的是一種鎖定未來的開放式目標，最好能以未定論問題的形式呈現。雖然現在我們已能提供很不錯的X，但要如何才能超越自我，同時提供X、Y和Z呢？我們要如何運用既有的資源改變世界？你不必立刻回答，甚至可能需要好幾年才能找到答案，所以盡管大膽作夢，給自己一個可以追求的目標。別忘了與所有合作夥伴分享，從共事的同仁到顧客都是很好的分享對象。從你設定的目標中，他們會知道你已踏上一段重要的旅程；從你設定的目標中，你會知道可行機率、改變和調整的空間；從你設定的目標中，你會知道什麼才是真正的挑戰，同時也能邀請他人協助你共同解決這個問題。

務必不斷自問上述七個問題（以及其他許多問題），這將有助於釐清你正在做的工作、背後的原因，以及可以如何改進。誠如潘娜拉的薩伊克所說，「找出你想完成的目標是一趟無止盡的探索旅程，不斷提問便是探索的方法。」