麥肯錫新人培訓7堂課：上完這些課，去哪裡都搶手

解決問題時必須注意的重點

不要受眼前的狀況和條件所限

真正的解決問題不會受眼前的狀況和條件所限制。因為它的目的在於達到「理想狀態」；也就是說，解決問題是為了拉近理想與現況之間的差距，而且有些狀況和制約條件與達成目標沒有關係，也可能隨時改變。

反過來說，如果現在的狀況和條件都不需要改變，就表示目前為止沒有任何問題。

所以，想要解決問題，不該從現況開始發想，應該從更高的視角，也就是理想狀態和目標開始思考。

我舉餐飲業為例，相信大家都對這個行業很熟悉。假設你想招攬新客群，並且以親子為主要對象。這時有人提出一個想法—以太空為主題，訴求親子同樂。

從現實層面來看，餐飲業和太空完全沒有任何連結。但是若能成功招攬喜歡太空的親子顧客，滿足他們的需求，一定能造成話題，或許還能從社群媒體的推波助瀾中得到口碑效益。

的確，近期內要在太空經營餐飲業幾乎是「不可能的任務」，但是如果將和太空有關的創意運用在餐飲業，難度似乎不高（使用相關的主題裝潢、出租仿製太空裝讓大家拍照留念，或是設計太空餐菜單等等）。

不要從現況或條件開始思考，而要以「創造親子同樂的空間」這個「理想目標」為起點，設定行動計畫，我相信解決這樣的問題一定會變得很有意思。

經常意識到邏輯思考

相信大家常常聽到，在所有解決問題的方法中，「邏輯思考」特別重要。

為什麼「邏輯思考」很重要？重要在哪裡？通常大家一聽到「邏輯」就覺得很難，令人為之卻步。其實邏輯思考真正的內涵並非如此，它可以讓原因和結果的關係更加清楚，是一種「有道理、說得通」的想法或看法。它替我們把困難、模糊的問題轉換成簡單明瞭的觀念。

在解決問題過程中所遭遇的各種現象、原因，以及自己擬定的假設，都能透過邏輯思考釐清彼此之間的因果關係。

藉著邏輯思考，解決問題的過程就能達到「不重複、無遺漏」。它能幫助你不至於原地打轉，或不小心闖入根本沒有出口的迷宮，即使過程千迴百轉，只要能正確使用邏輯思考，一定能讓你抵達終點、解決問題。

為了誰？做什麼？怎麼做？

深入研究如何解決問題時，一定會碰到三個問題—為了誰？做什麼？怎麼做？

就當事者的立場來看，就是「我該怎麼做？做什麼？」這時，你提供的建議必須很明確，而且還要能說服對方。

在商場上，這三個問題就是「把哪些產品與服務，透過什麼方法，提供給哪種類型的顧客？」只要這三個問題沒弄清楚，就找不到施力點。

令人訝異的是，有不少企業還沒弄清楚「為了誰？做什麼？怎麼做？」之前，就已經決定「先增加客源就對了」「先增加營收就對了」，這些都是不經思考的「假解決問題」。

有時候，假解決問題看起來好像很有效，但效果都只是一時的，真正有效的解決問題，一定要思考「為了誰？做什麼？怎麼做？」才能從根本去解決。

不要頭痛醫頭，腳痛醫腳

生活周遭每天都會發生許多新聞。面對大多數的報導，雖然我們的反應都是「喔，有這種事啊」，但接下來，大家是否會思考：這條新聞對自己、工作和客戶來說，有什麼意義？

以思考的順序來說，首先要想：我們能從這件事學到什麼？它有什麼特別意義？接著，運用「天空、下雨、傘」的邏輯，思考下一步的行動。

有一點要注意，思考應對策略時，千萬不要「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。

比如說，現在有一個狀況—A產品的銷量降低。如果用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式思考，就會變成「既然銷量降低，增加促銷活動就好了」。

這樣根本沒有思考問題本身的意義與影響。

更深入思考後，或許就會發現，真正的問題在於「A產品的功能在市場上漸漸顯得不足」，所以最好把投入A產品的經營資源轉換到其他地方，反而能為公司帶來成長。

這種解決方式不是為了解決問題而屈服於現實，是把眼光放在未來。

追根究柢，公司的理想目標從來就不是「A產品」，而是如何在未來的市場中持續成長。這時候，只要使用麥肯錫式解決問題技巧或分析架構，就能看見「自己看不見的選項」。

這才是解決問題的價值所在。這些技巧或分析架構的存在，目的就是要看見這些「看不見的可能性」，並且進一步讓它現實化。

分清事實和意見

和別人對話的時候，要注意自己思考的狀態。

有人曾對我說：「我知道仔細聽別人說話很重要，但常常聽著聽著，就跟著對方的邏輯走，雖然感覺怪怪的，卻又說不出哪裡怪。」

這些人花了很多力氣仔細聆聽對方說話，自己卻手足無措，不知如何反應，也無法思考。

在麥肯錫，有一個用來對付這種情況的技巧，就是「分解思考」。

這個方法不難，只要一邊同意對方的話，一邊分解那些話的內容，再歸類成「意見」和「事實」就可以了。

分解思考就像「思考的同步口譯」一樣，想運用自如其實不太容易，但隨著經驗累積，聆聽對方說話的同時，就能在腦中自動分類。

為了達到這個境界，我建議大家從年輕的時候，就盡量接觸形形色色的人，養成一邊聽他們說話，一邊把話分解成「意見」和「事實」的習慣。

從「發問」開始

客戶該怎麼做才能成功？成功的關鍵是什麼？為了達到這個目標，應該做些什麼？

看事情、想事情的時候，一定要不斷問自己這些問題。這是還在麥肯錫工作的時候，前輩一直教導我們的。

大家有沒有類似的經驗？某天一時興起，想買一部平板電腦。結果，從那一刻起，只要看到平板電腦的廣告就目不轉睛，上網時也不斷尋找平板電腦的相關訊息。

當你對某件事情非常在意，或是充滿疑問的時候，資訊吸收力和思考能力都會大幅增強。

不過要注意的是，千萬不要把「願望」當成思考的基礎。「我想要平板電腦！」的想法只是「願望」，如果你滿腦子都是願望，就無法冷靜檢視自己是不是真的需要它，或者這麼做有沒有壞處。

這個時候，你必須把「願望」轉換成「發問」，也就是把「我想要平板電腦！」轉換成「我應該買平板電腦嗎？」藉由發問，對願望展開思考和檢視，並讓自己做出最正確的判斷。

這個方法又稱作「議題引導」，用更簡單明瞭的說法，就是「從發問開始」。

日常生活和工作也是，平時就要養成「由發問開始」的習慣，這樣一來，即使是處理自己的事情，也能從客觀的角度進行判斷。

使用各種分析架構時，如果能搭配「從發問開始」的思考方式，解決問題的效果會更加明顯。相反的，如果沒有先問「該不該做這件事」，光是執著於使用各種邏輯工具處理問題，到最後只會迷失方向，既不知道自己到底想做什麼，也對自己的決定沒有信心。

問題的核心是什麼？

發問的時候，要注意兩個重點。

第一，一句話就要把「問題」說完。

錯誤的示範就像這樣：「現在似乎很流行平板電腦，不過不知道方便在哪裡？螢幕的大小也是考慮的選項之一，但最重要的是我會使用嗎？真不知道該選哪個，要選朋友推薦的機種？還是要等下一波新機出來再買？」

這種問題根本讓人搞不清楚到底想問什麼。

無法一言以蔽之的問題，會因為焦點不集中而分散思考的力量，即使勉強找出答案，也讓人提不起勁採取行動。

當問題過於複雜、無法抓住重點，就表示這個問題並未觸及真正的核心。

第二，怎樣才能掌握「問題的核心」？

方法其實有很多，最簡單的就是發問時，一併思考「最重要的是什麼？」

例如，拜訪客戶前，先在電車中釐清發問重點：「接下來要拜訪A公司。對他們來說，最重要的事情是什麼？」

掌握發問重點的練習方法還有很多，比如每看完一本書，就問自己：「如果用一句話總結這本書的內容，該怎麼說？」這個方法的效果也很好。

能不能掌握發問重點，和問題問得好不好有關。商場上的往來也是如此，對客戶提問的品質，將影響是否能掌握客戶「真正的問題」。

別忘了用大格局看事情

用全球化視野思考事物已經是老生常談了。麥肯錫向來採取「一體化」政策，將全世界的各個分公司都視為同一組織運作，所以比起其他公司，身在其中的員工更容易擁有全球化、大格局的思考。

或許是受益於這種政策的緣故，在耳濡目染之下，我們習慣思考的時候要跳脫國家或地區的框架。

大前研一先生曾經負責對關西地區的大規模專案提出建議，我當時也有幫忙。他以格拉斯哥（蘇格蘭最大的城市）和新加坡為例，建議不要把關西地區視為日本國內的一部分，而是試著把它當成如中國之類的亞洲國家。我聽到這個想法時，大吃一驚。

大前先生對我們說：「換個方向看日本地圖。」

一般而言，如果以日本為中心，日本的上面是中國大陸，左邊是亞洲各國。我們早已習慣從這個方向看地圖。

但是，如果換個方向，從中國或亞洲各國看日本，你會發現，日本是同時離這些國家最近的地方。也就是說，關西地區離亞洲各國非常近，所以不能光考慮日本國內的市場，思考發展計畫的時候，一定要連同中國或亞洲市場一併納入。

這也是以大格局觀看事物的一個好例子。

這個想法甚至有可能延伸出新的商業模式：企業不一定要在日本成功後，才拓展國外市場，也可以先在國外市場成功後，再回到日本布局。

套用在個人身上，假使你在目前的工作遇到瓶頸，索性到國外發展，或許也是一個不錯的選擇。