像火箭科學家一樣思考：9大策略，翻轉你的事業與人生

登月思考法的力量

月球是我們最古老的夥伴，自地球存在以來，大部分時間裡它都陪伴著我們。就像羅伯特．克森（Robert Kurson）所寫：月球控制潮汐、指引迷途、點亮豐收祭典、啟發詩人與戀人、向孩子們說話。打從我們的祖先第一次抬頭望向夜空之後，月球就強烈地誘惑著人類，引動我們原始的直覺，讓我們想要走出家園進而探索。但在人類歷史中的大部分時間裡，登上月球一直是極其困難與瘋狂，月亮依舊遙遠地懸掛在我們難以企及之處。

當甘迺迪總統發表本書開頭提到的演說時，他望向未來，並且把月球視為人類活動的新邊界，看似在等待奇蹟發生。甘迺迪要求他的國家「做到大部分人認為不可能的事情」，阿波羅號太空人尤金．塞爾南（Gene Cernan）回憶：「我自己當初也認為不可能。」十年內送人類上太空，這聽起來太令人不敢相信了。演說當時在場的一位萊斯大學教授羅伯特．柯爾（Robert Curl）這麼說：「我離開現場時還在想，他是認真的嗎？」

著名的NASA飛行指揮官基恩．克蘭茨（Gene Kranz）──也就是在電影《阿波羅13號》中艾德．哈里斯扮演的人物──也因甘迺迪大膽的承諾而震驚不已。對克蘭茨和他的同事來說，他們看過火箭翻覆、失去控制不斷旋轉後炸成碎片，因此認為把人類送上太空這件事情，聽起來實在是極其大膽。但是，甘迺迪充分了解即將遭遇的困難：「我們選擇在十年內登上月球，以及做一些其他類似的事情，並不是因為這些事情很簡單，正是因為這些事情很困難。」簡單來說，他拒絕讓現存的狀況決定國家的未來。

這是人類史上第一次登陸月球，但是人類早在尼爾．阿姆斯壯和伯茲．艾德林踏上月球之前，就已經進行過無數次精神上的登月行動了。當我們的祖先篳路藍縷地踏上一塊地球上未知的土地時，他們就是在登月。發現火的人、發明輪子的人、建造金字塔的人、發明汽車的人，他們全都登上了月球。正是登月思考使奴隸獲得自由、讓婦女得到投票權、讓難民們登上遠方的海岸以追尋更好的生活。

我們是喜愛登月的物種啊！然而大部分的時候我們已經忘記了這件事。

登陸月球讓你不得不從基本定理思考。如果你的目標是改善一％，那麼你可以從現狀著手；但是如果你的目標是要改善十倍，那麼現狀就必須打包走人。追求登月會讓你打進一個不同的聯盟，甚至完全改變你正在玩的遊戲。你將會離開原本的競爭環境，從前建立的遊戲規則和日常事務都不再與你有關。

這裡有個例子：如果你的目標是改善汽車安全性，可以逐漸改變汽車的設計，以便能在交通事故中完善地保護人類生命。但是如果你的目標是登月般的完全消除交通事故，那麼你必須從一張全新的白紙開始，質疑所有存在的假設，包括應該坐在方向盤前的人類。基本定理思考便為無人車的發明進行了鋪墊。

SpaceX的登月性計畫也是如此。如果這間企業的目標只是簡單地把人造衛星放上近地軌道，他們完全不用採取與從前不同的方式做事，只要跟著NASA自一九六〇年以來就採用的可靠技術就行了，完全不必像他們現在這樣，努力把發射火箭成本降到原本的十分之一。但SpaceX的野心是殖民火星，這樣登月性的計畫迫使他們從基本定理思考，並徹底改變現狀。

政治策略家詹姆斯・卡維爾（James Carville）與保羅．貝加拉（Paul Begala）說過一個故事，關於一隻獅子選擇要獵捕老鼠或是羚羊。「獅子完全有能力獵捕、殺死並吃掉一隻田鼠。但是吃到那隻老鼠實際上能得到的卡路里，比做這些事情所消耗的還要少。」羚羊雖然是比田鼠大很多的動物，因此「需要更多速度與力氣去捕捉」，一旦抓到了，羚羊卻可以提供獅子數日所須的食物。

你猜得沒錯，這個故事是人生的縮影。大多數人都選擇追逐田鼠而非羚羊，因為田鼠是個確定可獲得的收益，羚羊則屬於登月的範疇。田鼠到處都有，羚羊卻稀少而遙遠。更甚者是，多數的人都忙著抓田鼠，我們於是認為，如果決定去抓羚羊，我們將會失敗並且挨餓。

所以我們不敢創立新公司，因為不覺得自己有創業所須的條件；我們猶豫著要不要申請升遷，心裡卻假設總有比自己更有能力的人會得到那個位置；我們不敢邀請朋友圈以外的人出去約會；我們只敢贏不敢輸。

心理學家亞伯拉罕．馬斯洛在一九三三年寫道：「人類這個種族的故事，就是男人女人們不斷低估自己的故事。」

如果甘迺迪追隨了這種心態，他的演講將會非常不同（並且非常無聊）。他可能會這樣說：「我們選擇把人類送上近地軌道，讓他們不斷繞著圈轉，並不是因為這件事情深具挑戰性，而是因為這是在現存條件下我們能做到的事。」（順帶一提，這不幸正是一九八〇年代之後，NASA決定要做的事情。）

而乖乖低頭遵守規則，正是伊卡洛斯這個神話故事告訴我們的。伊卡洛斯的父親代達洛斯是著名的工匠，打造了由蠟做成的翅膀，讓他自己和兒子可以從被囚禁的克里特島上逃出來。代達洛斯警告兒子要跟著自己的飛行路徑，不要太靠近太陽。而你大概已經知道之後發生了什麼事：伊卡洛斯無視父親的警告，向太陽翱翔而去，於是他的翅膀融化了，最終墜入海裡身亡。這個神話想傳達的教訓很清楚：翱翔者最終將失去翅膀而死，那些聽從指示、遵循規畫好路線的人，將逃出島嶼並生還。

但賽斯．高汀在《伊卡洛斯的欺騙》（Icarus Deception）中提到，這個故事其實還有第二段，大多數的人應該都沒有聽過。代達洛斯除了告訴伊卡洛斯不要飛得太高，還警告他不要飛得太低，因為水也會摧毀翅膀。

然而所有飛行員都會告訴你，高度是你的好朋友。如果你的引擎在處於高空時突然停止運作，你將有機會安全滑翔回地面；但是引擎在低處失效時，你平安降落的機率就跟存活機率一樣渺茫

那些在高處翱翔的企業通常表現較好。申恩．史諾在《聰明捷徑》裡統整了相關研究：「從二〇〇一年至二〇一一年，針對全球五十個最有理想性品牌（選擇崇高目的而並非盲目追求收益的品牌） 的投資金額，是標普500指數股票收益的四倍。」為什麼？登月性的理想對人類有種與生俱來的吸引力，自然也就比較容易讓投資人有興趣。創始人基金在他們的企業宣言中，就對矽谷大多數公司有限的野心開了個玩笑：「我們想要飛天車，卻只得到一四〇個字。 」而創始人基金後來成為SpaceX的第一個外部投資人。

具有理想性的登月性計畫也是吸引才能的大磁鐵。這也是為什麼SpaceX與藍色起源都有辦法從傳統航太公司裡，毫不費力地挖角到他們最想要的火箭科學家們，並且讓這些人日以繼夜地為他們大膽的計畫奉獻心力。馬斯克招攬人才的賣點是：工程師們將能自由地做自己真正該做的事，也就是建造火箭，而非坐在辦公室裡開沒完沒了的會、花上數個月透過官僚體系採購一樣零件，或抵擋國際政治的種種攻擊。

你或許會想：對一個網路起家的億萬富翁來說，創立一家航太公司應該是簡單的事；對甘迺迪來說，既然國會願意給他幾十億美金與蘇聯進行太空對抗，那麼登陸月球應該是件簡單的事；對於登月工廠X來說，既然背後有Google強力的財務支援，那麼執行像潛鳥計畫這樣出人意表的構想，應該是件簡單的事。同時你也可能覺得：當你必須保證公司正常運作、有房貸要還、有董事會要巴結的時候，不可能放手一搏，進行登月性的計畫。

這是登月工廠X的登月艦長阿斯特羅．泰勒（是的，這是他的真實職稱）常常聽到的藉口。「不知道為什麼，社會似乎發展出一種觀點，就是你必須要很有錢才能進行大膽的計畫。」泰勒對這個觀點一點也不買帳，「在正確、聰明的時候冒險，是任何人都可以做到的，不管你是在五人團隊裡，或是在五萬人的公司中。」貝佐斯也同意，並在二〇一五年的亞馬遜股東年度信件上這麼說：「如果你有一〇％的機會得到一百倍的報償，那每一次都應該要賭一把才對。」但多數人並不會願意賭一把，即便成功的機率有五〇％、無論潛在的獎賞是什麼。

是的，有些登月性計畫的確太不切實際，以至於無法在近期內實行，甚至永遠實行不了。但是你並不需要讓所有的登月性計畫都升空啊。只要你的數個構思彼此之間是平衡的，並且不會把自己的未來全押在單獨一個登月計畫上，那麼一個巨大的成功就足以彌補其他該留給小說、電影的構想。貝佐斯說：「如果你在夠多地方下注，並且賭得夠早，那麼沒有風險會真正危害你的公司。」

我在這裡告訴你為什麼：登月性計畫的阻礙並不在於財務或執行面，而在於心理。「並沒有很多人相信自己可以移動一座山，」大衛．舒茲在《就是要你大膽思考》一書中這麼說，「所以，沒有很多人真的去移動一座山。」登月性計畫最初的阻礙其實是在自己的腦海裡面，然後社會氛圍不斷要我們相信：低飛永遠比高飛安全、沿岸航行遠比一飛沖天要好、小確幸比登陸月球要有智慧。

我們心中的期待會為現實世界帶來轉變，因而變成自我實現的預言。你努力想要達成的目標會成為你的天花板，追逐平庸則會讓你得到平庸，而這還是最好的狀況呢。你並不能每次都得到自己想要的，不過如果可以不斷修正軌道朝向月球前進，也就是慢慢離開地表，那麼一定會比之前飛得更高。「如果你一開始就把目標設得不切實際地高，然後失敗了，那麼你失敗的結果依然會比其他所有人的成功都還要好。」票房冠軍《魔鬼終結者》與《阿凡達》電影製作人詹姆斯．卡麥隆這麼說。

我們之中有許多人壓抑了登月的願望，因為我們假設自己並不是這塊料，相信能高飛的人必然裝備著比較好的翅膀，因此不會被融化。但蜜雪兒．歐巴馬在二〇一八年的一次訪談中打破了這個神話：「我大概經歷過所有你想得出的權力場。我曾為非營利組織工作、為基金會工作、為大公司工作、為企業董事會服務、去過各種國際峰會，也曾經坐在聯合國裡頭：那些人沒有那麼聰明。」

那些人沒有那麼聰明，他們只是學會了我們這些人都沒有學會的：獵捕羚羊所面對的競爭更少。所有人都忙著到處追著田鼠跑，在擁擠、不斷縮小的領域裡競爭，這就意味著你不會有餘裕進行登月性的計畫。如果你等待太久，如果你一直不斷在越來越狹窄的利潤、越來越高的成本中掙扎，那麼很快就會有人登上月球，讓你失業、讓你的企業一下子顯得老邁過時。

事實上，關於自己的能力，我們能說的就是：那是種選擇。而就像所有選擇一樣，它是可以改變的。我們必須要不斷挑戰自己的認知限制，推進認為實際可行的邊界，然後就會發現是哪一些隱形的框架在扯後腿。即使實際生活中與我們的想像世界多有不符，然而登月性的思考還是可以帶給我們巨大的益處。我們甚至可以說，正是因為脫離現實，所以登月性思考才可貴。

而讓人鬆口氣的是，代達洛斯的物理並不好。越往上飛，空氣會越冷而不是越熱，所以你的翅膀不會融化的。如果你選擇一條超越平凡的道路，將能超越那些支配陳舊思維的神經通道；如果你可以堅持下去，並從即將遇見的失敗中學習，最終會長出在藍天翱翔所須的翅膀。

 

嚇嚇你的大腦

在一九七○年代，有個人因為能舉起驚人的重量而出名。你或許聽過他的名字，也或許看過一、兩部他主演的電影，更或許是他所管轄的州住民。

根據阿諾．史瓦辛格，重量訓練最大的阻礙，是你的身體調適得太快。他這麼寫道：「你如果每天都做同系列的重量練習，即便一直額外加上重量，還是會發現自己的肌肉慢慢減緩成長，而後停止。你的肌肉變得能非常有效率地完成你期待的工作。」

換言之，肌肉是有記憶的。在習慣了某一種單調例行公事之後，你的肌肉會開始想：我知道你今天要我做什麼。你會騎飛輪、跑三十分鐘，或許有加減三分鐘的空間，然後每個禮拜一會做仰臥推舉和引體上升。我知道你要幹什麼，而且我做得到。阿諾解決肌肉成長停滯的辦法是—讓他的肌肉嚇一跳：他會給肌肉許多不同類型的練習、不同的重複次數以及不同的重量，所以他的肌肉永遠都不會有適應的一天。

規律使人脆弱，變化使人靈活。

大腦的運作原理也是相同的，因為你無法確切掌握它怎麼運作，因此大腦總是傾向選擇阻力最小的方式。這麼做雖然看似輕鬆寫意，但規律和可預測性卻會成為創意的阻礙。我們必須要刺激並嚇嚇我們的大腦，就像阿諾讓他的肌肉嚇一跳一樣。

神經可塑性是真實存在的，而你的神經元就像你的肌肉，能在被挑戰的狀況下重新連結與生長。研究神經可塑性的權威諾曼．多吉解釋，大腦可以「根據行為活動及心理經驗來改變自身結構和功能」。透過配套好的訓練機制、思想實驗與登月性思考，能把你的大腦從日常生活的昏睡狀態中叫醒。

這也是為什麼，我們能從諾貝爾物理學獎得主理查．費曼身上得到的最大讚賞是「不可能」。對費曼來說，「不可能」並非無法達成或可笑的。相反地，這句話的意思是：「哇！這裡有件驚人的事情，看起來與我們正常情況下預期的結果矛盾，這太值得研究了！」弦論奠基者之一的加來道雄也同意：「我們認為不可能的事情，往往只是工程上的問題，而非有物理法則阻止這件事情發生。」

研究也支持認知上的矛盾與創造力之間的關聯。當我們面對心理學家們所稱的意義威脅（meaning threat）—有什麼東西看起來不合常理—隨之而來的迷失感可以激勵我們，讓我們踏足不曾想過的領域裡，去尋找意義與連結。就像亞當．摩根與馬克．巴登在《美麗的限制》一書中所寫的，看似矛盾的想法「使我們夠困惑，以至於可以開始連結起新的神經突觸」。在一份研究中，閱讀一段卡夫卡所寫的荒謬短文並觀看同樣荒謬的插圖，可以增進受試者辨認新模式的能力（換句話說，就是強化連結蘋果與橘子的能力）。

要嚇嚇你的大腦並產生古怪構想的一個方法是：問你自己，在科幻小說中會用什麼方式解決事情？虛構的故事可以帶我們遠離自己的世界，去向另一個真實世界，而我們甚至不用離開沙發。朱爾．凡爾納說：「一個人能想像的任何事情，必有另外一個人能將其實現。」促成潛鳥計畫氣球網路的思想實驗，似乎就是從凡爾納的小說《環遊世界八十天》裡直接跑出來的；凡爾納的其他作品包括《海底兩萬哩》及《征服者羅比爾》（The Clipper of Clouds）啟發了諸如潛水艇和直升機等發明。羅伯特．戈達德（Robert Goddard）就是受到H．G．威爾斯的小說《世界大戰》啟發，決定奉獻生命，發明了世界上第一具液態燃料火箭，讓太空飛行成為可能。科幻小說家尼爾．史蒂文森是藍色起源公司最早的員工之一，他的工作是想像各式各樣不靠傳統火箭上太空的方式（他的構想包括太空電梯、以雷射光推進的太空飛行器）。

科幻小說的思考並不只是為了偉大的發明而生。讓我們拿一間製造飛機零件的公司為例，他們的安全檢查過程非常冗長，因為將一部攝影機裝在飛機零件上需要七個小時。一位行政助理受到電影《關鍵報告》啟發，問了一個思想實驗的問題：「為什麼我們不能送一隻機器蜘蛛進去，就像電影裡那樣？」公司的科技總監因這句話起了興趣，測試了這個點子，而結果非常完美。這一個環節的改進，使檢查的時間縮短了八五％。

馬斯克認為艾西莫夫的書激發了他對於未來的想法（這對馬斯克來說，重要到 SpaceX在二○一八年二月把艾西莫夫的《基地三部曲》帶上太空）。在基地系列書中，哈里．謝頓這位遠見者預見了人類黑暗的未來，並且策畫要殖民其他星球。「我從這個故事中學到，」馬斯克說，「人類應該延長文明，盡量降低發生黑暗時期的可能性，並且當不幸的黑暗時期來臨時，盡量縮減它的長度。」

像馬斯克這樣致力於把科幻小說變成現實的人，常常被人們貼上不理性的標籤，而他也的確塑造了自己的不理智形象。每次他只要張開嘴，就會給你一個懷疑他的理由。

航太顧問吉姆．坎特雷爾回憶他們最初的會面，他認為馬斯克簡直是瘋了。當馬斯克最早開始思考登上火星的時候，有一天突然打電話給坎特雷爾，自我介紹是一位靠網路起家的億萬富翁，並且大談自己「要創造跨星球物種」的計畫。馬斯克提議搭乘私人噴射機到坎特雷爾家進行會面，但是坎特雷爾拒絕了。「告訴你實話，」坎特雷爾回憶道，「我想在一個他無法攜帶武器的場所跟他會面。」所以最後他們在鹽湖城的一間機場貴賓室見面。馬斯克狂野的願景如他所期待地撩人心弦。「好吧，伊隆，」坎特雷爾說，「我們來組個團隊，然後看看這樣做要花多少錢。」

SpaceX 的創始員工之一湯姆．穆勒也常常對馬斯克提出的點子有這樣的反應：「有好幾次我覺得他真是瘋了。」當兩人初次會面時，穆勒是位備受挫折的火箭科學家，在湯普森—拉莫—伍爾德里奇公司６工作。此公司後來被諾斯洛普．格拉曼公司收購。穆勒覺得自己關於引擎設計的熱情和想法，都在公司的繁文縟節中被消耗殆盡，所以他開始在自家車庫裡設計引擎。馬斯克拜訪穆勒，並且詢問這位工程師是否能替 SpaceX 打造便宜但是可靠的火箭引擎。

「你覺得我們可以降低多少引擎成本？」馬斯克問。

「大概減少到三分之一吧。」穆勒回答。

「我們需要減少到十分之一。」

穆勒覺得這完全是癡人說夢。「但是我們的最終成果，」他說，「事實上更接近馬斯克的數字。」

要成為改變宇宙的那個人，你必須先不理性地相信自己可以改變宇宙。而「不理性」經常是我們替那些自己無法理解的人事物所貼上的標籤。正是不理性的力量，宣稱地球是圓的而非平的，或地球繞著太陽公轉而非太陽繞著地球轉。當戈達德認為火箭能在宇宙真空中運行時，一九二○年的《紐約時報》某篇社論嘲笑他：「那位戈達德教授與他在克拉克學院的那把『椅子』⋯⋯似乎缺少我們在高中課堂上學到的知識呢７。」（後來《紐約時報》有刊登對戈達德的道歉啟事。）

甘迺迪的十年登月承諾？不可能。瑪麗．居禮嘗試在科學界打破性別藩籬？荒謬至極。特斯拉想像以無線系統傳遞訊息？真是科幻小說。

但情況是，我們的登月計畫事實上還不夠離譜呢！如果人們想要嘲笑你的天真或不合理，把這個當做光榮勳章吧。「大部分非常成功的人，在生命中都曾經正確無誤地預測了一次未來，卻被他人視為錯誤與荒誕。」矽谷孵化器 Y Combinator 前總裁薩姆．阿爾特曼（Sam Altman）寫道：「如果不是這樣的話，他們曾經面對的競爭會更加激烈。」今日的笑柄將是明日的新星，在跨越終點線的時候，你才會是那個笑著的人。

而使用登月性思維嚇嚇你的大腦，並不代表我們要放棄實際層面的思考。一旦產出古怪的點子，可以藉由把發散思考轉變為收斂思考的這個程序，讓理想與現實碰撞，也就是說從理想主義轉變為實用主義。在接下來的兩節中，將看到兩家公司如何成功將這個心態內化在組織中。

 

成功登月的企業

接到登月工廠X負責人阿斯特羅．泰勒的電話時，協助設計登月計畫並不在歐碧．費爾頓（Obi Felten）的日程表裡面。費爾頓是現代的文藝復興型才女，博聞廣知，可以輕鬆自若地與工程師侃侃而談硬體設備，然後一樣神態自若地建構行銷計畫。她在柏林長大，親眼看著柏林圍牆倒下，然後到牛津大學取得哲學和心理學學位。後來加入了 Google，成為歐洲、中東、非洲區的消費者行銷總監。而當她的行銷生涯達到頂峰時，泰勒打來的電話改變了一切。

在那通電話裡，泰勒帶著費爾頓瀏覽登月工廠X正在孵育的種種偉大計畫，包括自動駕駛汽車、氣球驅動的網路服務等等。費爾頓反問泰勒一堆他從沒想過的問題：你們在做的事情是合法的嗎？你們有跟任何政府單位談過嗎？你們會與其他公司合作嗎？你們有商業企畫嗎？

泰勒一個答案都拿不出來。「噢，沒有人真的在想這些問題，」他回答，「我們的團隊裡都是工程師與科學家，只想著怎麼讓氣球飛起來而已。」

所以費爾頓被請來思考現實層面的問題。登月工廠X或許是一個有能力產出登月計畫的工廠，但既然是工廠，就必須要端出能產生利潤的產品。「當我加入的時候，」費爾頓解釋道，「那裡是一個奇妙的地方，充滿了你能想像到的極致科學怪咖們，他們之中大部分的人從來沒有真正讓一樣產品問世。」

單純的理想主義者無法成為好的企業家。想想特斯拉，他是歷史上最偉大的發明家之一。「但他的故事很令人感傷，」Google 共同創辦人賴利．佩吉解釋，「他無法將任何發明商業化，甚至沒有足夠的資金去支持自己的研究。」儘管特斯拉被愛迪生帶有貶義地稱為「科學詩人」，在身後留下三百項專利的他，卻在紐約一間旅館裡身無分文地死去。對於這個故事，佩吉說：「你必須要把自己的發明帶到世界上，必須要能生產並且藉此獲利。」

接受「把登月工廠X的發明帶到真實世界」這個重要任務，費爾頓的職稱是「讓登月計畫準備好面對真實世界的負責人」（是的，這是她的真實職稱）。第一年，費爾頓帶領公司的行銷團隊建立起法務與政府關係團隊，並且為潛鳥計畫寫下第一份商業企畫。

登月工廠X最初為登月計畫進行腦力激盪時，發散思考占了非常重要的位置。費爾頓告訴我：「在構想計畫的最初階段，科幻小說式的思維非常有價值。任何不打破物理定律的事情，都應該被視為可追求的目標。」

而這些構想來自於一個擁有眾多跨領域人才的團隊，最適合來進行之前提到的「組合遊戲」。費爾頓說：「最好的構想來自於最好的團隊，而不是最好的人。」登月工廠X把認知多元化又提升到一個新的層次，公司裡的員工包括消防員、裁縫、鋼琴演奏家、外交官以及記者，你會發現航太工程師與時尚設計師一起工作，或者特種部隊退役軍人拋出點子給雷射專家。

登月工廠X的目標是：將登月性思考變成企業新常態。為了達成這個目標，這間公司持續地鍛鍊整個團隊的創意肌肉，而其中一項練習便是「壞點子腦力激盪」。這件事聽起來或許很令人驚訝，為什麼要浪費時間在壞點子上？但他們這麼做是有理由的。泰勒解釋：「你無法在花時間產出壞點子前，就先得到一個好點子。一個極差的點子通常是一個好點子的表兄弟，而一個極佳的點子則是這兩者的鄰居。」

潛在的登月性計畫慢慢凝聚成形的過程中，發散思考會轉變為收斂思考。我們把瘋狂點子與現實碰撞時的第一階段叫做「快速評估」。團隊要做的事情不只是產出新奇古怪的點子，更必須負責在開始投注金錢與資源之前，就排除掉不適合的點子。在這個階段中，就像登月工廠X的菲爾．華生（Phil Watson）解釋的：「我們問的第一件事是：這個點子能不能使用即將發明的科技達成，並且正確處理一個真正的問題？」然而，只有很少數的點子可以滿足「在大膽與可行之間的合理平衡」，然後通過快速評估，進入下一階段。

在「氣球驅動網路服務」這個點子最初進入快速評估時，遠景看起來很黯淡。「我以為自己很快就能證明這件事不可能，」登月工廠X的克里夫．比佛（Cliff Biffle）說，「但我竟然做不到，這真的很讓我生氣。」儘管這個點子如此激進，比佛卻意識到它完全是可行的。

如果一個點子通過了快速評估，接下來就會由費爾頓所領導的不同團隊接手。這些團隊會替科幻小說式的科技打下良好的基礎，將其轉變為具有營收能力、能解決真實世界問題的產品。費爾頓解釋：「我們必須在一年內排除一個專案的風險，直到可實行的地步，否則就必須殺死這個專案。」

在排除風險的過程中，潛鳥計畫的氣球驅動網路就證明了自己的價值。在初步的測試—正式名稱為伊卡洛斯測試，因為整個團隊的目標就是高飛翱翔—之中表現良好。但是他們發現一個問題：就像伊卡洛斯的翅膀在高處融化一樣，氣球僅僅只能在高空維持五天，然後就開始漏氣，而五天遠比預期連續巡迴一百天的時間短上很多。他們所使用的那些氣球跟我們日常生活中的氣球一樣，在生日派對隔天就會呈現萎靡不振的喪氣模樣。而工作團隊（在這裡根據神話中伊卡洛斯的父親，被稱為代達洛斯）必須找出補救的辦法。他們比較蘋果與橘子，從其他也有滲漏問題的產業裡尋找解方。舉例來說，他們研究食品工業中的洋芋片袋子與香腸封膜，終於解決了問題，並且在眾多員工的挑戰下證明這個計畫的可能性。

像潛鳥這樣通過嚴格風險管理，然後從登月工廠X畢業的計畫（參與員工將得到一份真正的畢業證書），會成為一間獨立運行的公司。X的畢業生包括無人車、無人機、可以監測血糖的隱形眼鏡等等，這些構想聽起來都像某種科幻小說情節，直到X在理想主義和實用主義中找到對的平衡，並把這些科技變成現實。

而在另外一家不同的公司，SpaceX 兩位領導人分別代表理想主義和實用主義兩種觀點。馬斯克就是那個挑戰極限的理想主義者，經常在推特上向全世界自由宣傳他的登月計畫，可以說是樂團的主唱；而在幕後則有個人擔起一份非常艱難的工作，把馬斯克那些稀奇古怪的點子都轉變為具有可行性的商業產品。

她的名字是格溫．肖特維爾（Gwynne Shotwell），也就是傳說中那位「不准胡說總裁」，同時也是公司的營運長。肖特維爾在青少女時期參加過一場由美國女工程師協會（Society of Women Engineers）主辦的活動後，就決定要成為一位工程師。因為在一次小組討論會中，一位機械工程師令肖特維爾印象深刻，並為她展示了工程師這條精采的道路。

而三十多年後的今天，肖特維爾正站在工程界的頂端，負責 SpaceX 每日的營運。除了日常工作之外，她還擔任馬斯克和其他員工之間的橋梁。SpaceX 的漢斯．康寧斯曼（Hans Koenigsmann）如此說：「伊隆會說：『我們上火星吧！』然後肖特維爾會回答：『好啊，我們需要做些什麼來登陸火星呢？』」為了替公司這個打破傳統的登陸火星計畫尋找財源，她在全球飛來飛去，尋找將商業燃料送上近地軌道的傳統機會。在 SpaceX 成立初期，她曾與衛星營運公司簽下數十億美元的合約，而這些合約在財務上支持了公司，讓他們可以探索把人類送上火星的登月性計畫。

但是還有一個重要的問題沒獲得解答：即使我們想辦法登上火星，要怎麼在那裡生存下去？我們的火星先鋒們會需要自己開採原物料、融冰為水，甚至必須打造地下隧道和居所，以避免長期暴露在輻射下。

為了在火星上打造完美的隧道，我們必須先在地球上打造一條。而要做到這點，得需要從某間特別的無聊公司那裡，學會某種特定的無聊技術。

猴子優先

你剛剛被指派負責一項特別困難大膽的任務，老闆說你必須讓一隻猴子站在臺座上朗誦莎士比亞，你該怎麼開始？

大部分的人會從打造臺座開始。泰勒這麼解釋：「因為在某個時間點，老闆會冒出來問進度，而手上有點東西可以給老闆看，會比一長串『教猴子講話為什麼非常困難』的理由，讓你覺得好過一些。」你希望老闆可以拍拍你的肩膀說：「嘿，很不錯的臺座，做得好！」所以你開始建造臺座，然後等待一隻會朗誦莎士比亞的猴子神奇地出現在面前。

但問題來了：建造臺座是最簡單的部分。「你隨時都可以打造一個臺座，」泰勒說，「但所有的風險與學習，基本上都來自於訓練猴子這部分。」而如果一個計畫有它的致命傷—如果猴子無法學會說話，更別說朗誦莎士比亞—那你會希望在一開始就先知道。

更糟糕的是，你花在建造臺座的時間越長，就越無法從這個不該執行的登月計畫上移開腳步，這就是所謂的「沉沒成本謬誤」。人類在看待自己的投資時，常常是不理性的。我們在一件事上投入越多時間、精力或金錢，就越難從中抽身改變。我們會因為已經花了一個小時讀了前幾章，而繼續閱讀一本糟糕的書；或者因為已經花了八個月拍拖，所以繼續維持一段不良的關係。

對抗沉沒成本謬誤最簡單的方法就是：先訓練猴子、先處理登月計畫中最困難的關鍵。從猴子開始，可以保證你在投入大量資源前，就確認你的登月計畫有足夠的機率可以實現。

而要應用猴子優先的策略，你必須先開發出一套登月工廠X所謂的「終止指標」（kill metric），也就是一套判定可行或不可行的標準，讓你可以決定要往前或後退。這些標準必須在計畫一開始就設定好，因為此時你的腦袋相對清楚，還沒有陷入各種情緒或財務投資的沉沒成本謬誤中，進而被蒙蔽視野。

這個方法曾在登月工廠X裡終結一個名為「霧角（foghorn）」的計畫。這項投資一開始看起來很有前途：某位成員讀過一篇科學論文，探討如何從海水中抽取二氧化碳，轉換成價格合理、有機會取代石油的液態燃料。這個計畫所須的科技聽起來就像科幻電影中會出現的，所以秉持著實驗精神的登月工廠X就著手研究了。

在他們開始嘗試把想像變成現實之前，霧角計畫的團隊設置了一個「終止指標」。那個時候，最貴的石油是每加侖八美元，霧角團隊的目標是在五年內，成功以每加侖五美元的成本製造石油的替代品，以便為企業營運費用和利潤留出一些空間。

結果，事實上這項科技是臺座，因為霧角團隊發現把海水變成燃料並不特別困難。但成本是猴子。新燃料的製程非常昂貴，尤其是在面對節節下降的油價時更是如此。霧角團隊意識到這個計畫並不能滿足他們一開始設置的標準，於是決定中止計畫。如計畫負責人凱西．漢南（Kathy Hannun）解釋的，「即便這個決定令人痛心，但我們在計畫開始時設立的強大技術—經濟模型，讓我們清楚知道，中止計畫的決定是正確的。」

建造臺座的確定性比教會猴子說話大得多。我們不知道如何訓練一隻猴子，但是知道如何打造一個臺座，所以我們決定進行。在生命中，我們花時間做自己會做的事情，寫電子郵件、參加無止境的各種會議，而非著手處理計畫中最困難的部分。

打造臺座並不是一件不合理的事情，畢竟這個計畫的確要求猴子站在臺座上。建造臺座讓我們有一種完成什麼事情的滿足感，好像自己針對問題做了一些處置，有了一些進展，即便我們只是不斷拖延必須面對的事實。忙東忙西讓我們覺得自己很有生產力，但事實上並非如此，我們打造了一個美麗的臺座，但是猴子仍然不會說話。

事實是：簡單的事情通常都不是重要的，重要的事情通常都不簡單。

到頭來，我們是有選擇的。我們可以不斷打造臺座，然後等待一隻魔法猴子突然出現來朗誦莎士比亞（爆個雷：魔法猴子並不存在）。或者我們可以把精力放在重要而非簡單的事上面，嘗試教猴子說話，一次一個音節。

在電影《阿波羅13號》開始時有個場景：阿波羅11號的後備指揮官吉姆．洛維爾充滿讚嘆地看著阿姆斯壯與艾德林在月球表面邁開第一步。「這不是奇蹟，」洛維爾說，「我們只是決定了要做而已。」

這並不是毫無節制的樂觀主義，以為只要敢於夢想，老鷹號登月艙就會變魔術般出現在月球的寧靜海上。洛維爾所說的話，事實上是樂觀主義與實用主義的結合，是全然大膽地結合滿眼星星的夢想與一套循序漸進的藍圖，因此可以將看似不合理的事情轉變為真實。

「追求合理的人改變自己以貼近現實，」這是蕭伯納的名言，「而不合理的人則嘗試改變世界以貼近自己，因此所有的進步都仰賴不合理的那個人。」

所以這就是我對你做出的登月建議：當個不合理的人。畢竟所有突破只有從事後看來才會合理。「在重要突破發生的前一天，它都還只是個瘋狂的想法。」航太工程師伯特．魯坦這麼說，他曾經設計了第一艘私人募資升空的太空船。如果我們把自己限制在現有條件下可行的方案，那麼永遠都不會達到逃逸速度，創造令人興奮的未來。

所有的登月計畫都是可行的，只要你決定執行。