頂尖獵才公司的識人技術：無論工作、生活，只留對的人在身邊

序章　在競爭激烈的獵才世界磨練的技術 

►►你有「看人的眼光」嗎？

何謂「識人」？

我們常會聽到「他很會看人」，或是反過來「他不會看人」的說法。不局限於職場，在私人場合，例如選擇交往對象，也會聽到這種說法。

一般是用「看」這個字，但本書討論的是要看清並選出一個人，所以我認為用「識」這個字會更接近。

「識」更有力道，表示是有意識地、積極地觀察對方。不只是視覺，還運用了多種感官。兩者有這層細微的差異。

想問大家兩個問題：

問題①　你覺得自己有「看人的眼光」嗎？

問題②　如果有科學方法可以增進這方面的能力，想不想學？

我在寫這本書之前，曾拿這兩道題目問身邊友人，做問卷調查。這些人很多都是在公司裡擔任要職的管理階層，甚至包含知名的經營者，帶領大型團隊、管理很多部屬的也不在少數。總共收到一百七十二份回覆。

結果如下。

首先，關於第一個問題：「你覺得自己有『看人的眼光』」嗎？」有六成的人答：「我覺得自己有看人的眼光。」

比例比我預想來得高。

既然如此，我推測對第二個問題有興趣的人應該會比較少。

但是關於第二個問題：「如果有科學方法可以增進這方面的能力，想不想學？」卻有八成以上的人回答：「我有興趣。」

這背後有什麼含義呢？

參與問卷調查的樣本，如前所述，都是職場上的成功人士。也就是說，這些人擁有豐富的管理經驗，可以說是閱人無數，不難想像他們對自己的看人眼光很有自信。

有趣的是，即便如此，聽到有科學方法可以增進這方面的能力，他們還是想學。

我想說的是，這些人已經是社會上的成功人士，但幾乎所有人都對於提升「看人眼光」這件事高度關心。

更不用說還在這條道路上精進的人了。

或許只是因為人們很難自信滿滿地斷言「我不需要」。但這份需求對於我寫這本書仍是很大的鼓勵。

在這份問卷中，人們回答想提升自己看人眼光的理由，也正是我想透過這本書解決的問題。

‧想擁有面試時能看出最佳人選的鑑別力。
‧打考績都是憑感覺，談不上科學性和再現性。
‧我自己身邊，能夠客觀評斷一個人的人真的很少。
‧跑業務的時候，希望能早點發現那些再繼續追下去也不會有結果的客戶。
‧對於教了也不會成長的部屬，希望能盡早認清。
‧曾經被信任的人騙了一大筆錢。
‧曾經判斷錯誤，沒事先篩選掉有反社會人格的人。
‧曾經僱用工作能力很強、但個性很古怪的頭痛人物。
‧已經連續三個員工捲入工作以外的糾紛，實在很煩惱到底要怎麼看透人性。

這裡我得到了一個很重要的提示，那就是，對於眼前的人，我們必須要有「優劣判斷」和「善惡判斷」這兩種不同的判斷標準。

這是兩個方向完全不一樣的主題，但都是非常真實的煩惱。

本書一開始的企畫，是以解決「判斷優劣」相關煩惱為主要方向，但因為大家的回饋，所以也加入「判斷善惡」，並在第5章闡述相關想法與技術。

►►「看人的眼光」可以鍛鍊嗎？

回到開頭詢問大家的問題：

「你有看人的眼光嗎？」
「你想提升這方面的能力嗎？」
「為什麼呢？」

看了前面的問卷和回饋，如果能讓你有更具體的想法，那就太好了。
另一方面，不管我們再怎麼努力，都不可能知道一個人真正的能力。
要辨別一個人的本性善惡也很困難。
我們只能按照自己的方式去做。
看到這，你想放棄了嗎？
但是，希望你能退一步思考。
懂得識人，日後不管對於公司發展，或是每個人的人生，都會有莫大的影響，是非常重要的能力。
然而，很多人都是靠經驗法則，或是憑直覺。
我以前也是如此。

「才錄取沒多久，又離職了……」
「又遇到渣男／渣女了……」

這也是人生。

雖然笑著說「順其自然」很簡單，但是以大局來看，不斷重複錯誤的選擇，不僅是對個人，對社會整體都是很大的損失。
儘管如此，關於這個問題，值得信賴的資訊、實踐手法、訓練方法都不夠普及。
這不是很可怕的事情嗎？

「這本來就是個沒有答案的世界。」
「看人的眼光是種感覺，沒辦法鍛鍊的啦！」

我彷彿可以聽到這樣的說詞。
但這些答案都是「NO」。
看人的眼光可以靠科學方法掌握，也可以鍛鍊。
我就是在總公司位於瑞士，宛若祕密社團的「億康先達」公司，學習並實踐這套做法。

►►鑑別人才的世界級頂峰集團

祕密社團，可以說是形容這家公司最適合的詞。

簡而言之，億康先達是為大型企業挑選接班人、經營管理階層這種會左右公司命運的全球性獵才公司。說得淺白一些，就是「超高級獵才集團」。

主要的獵才對象是年收入一億、甚至數億日圓的高階經理人。

當然，只許成功不許失敗。

「他過去的績效非常出色，沒想到這麼不適合貴公司，我真是看走眼了。」

這可不是道歉就能了事。

正因為如此，億康先達的顧問必須徹底鍛鍊看人的眼光，訓練方法也非常成熟。

►►在競爭激烈的獵才世界培養出來的技術

我在三十五歲時成為這個國際組織的一員，任職十年期間，不斷磨練自己看人的眼光。我面試過多樣的經營人才，遍布海內外，人數超過五千人。

經營管理階層評鑑服務，也是工作的一部分。

這與獵才，也就是從公司外部尋找人才的服務完全不同方向。這是對客戶公司內部的人員進行評鑑，並提供建議，比如誰具有未來性、該晉用什麼樣的人才，是深入大企業高層核心的特殊服務。

具體來說，通常是來自公司的董事長、社長、提名委員會的委託，希望從第三者的角度提供建議，評估誰適合成為下一任的經營者。

以識人的角度來說，這比獵才的本業來得更純粹，會更深入一個人的內心層面。

在不允許失敗的狀況下，必須洞悉連本人都沒有察覺到的深層領域，看透一個人的本質與可能性。

這種壓力和所要求的精確度，以賽車來比喻，相當於以時速超過三百公里競速的F1賽事。

度過非常充實的十年之後，從億康先達畢業的我，夢想著可以將學到的方法、技術活用於社會上。

 

第2章　從四個「樓層」看出人的發展性

►►人有「四個樓層」

從第2章開始，將正式進入具體的實踐方法。

想洞察一個人，我們該怎麼做？

如何提升識人的能力？這是可以訓練的嗎？

關於識人，幾乎沒有人受過正規的教育與訓練。在這種狀況下，盲目地行動也不會有結果。

我們必須先掌握「架構」，這是捷徑。

跟空手道或劍道很類似，一開始要先建立架構的概念。

有了架構的概念，才能夠有意識地試錯，在過程中進步。

有運動經驗的人應該都懂。

鍛鍊肌肉也一樣。盲目地重訓不會有效果，正確的動作和適當的負重，並且有意識地運用特定肌肉，規律、堅定地努力，才是祕訣。

每天的訓練，並不需要什麼天賦。

我希望大家可以抱持相同的想法。

在世界最頂端獵才公司磨練出來的祕密智慧，在此首次公開。我會依序詳細說明。

想提升識人的能力，我們可以把人視為一棟建築物，分不同樓層。不妨想像成是一棟地下室很深的建築物。

一樓是「經驗、知識、技能」，地下一樓是「能力」，地下二樓是「潛力」，最底層的地下三樓則是「原動力」。

從地面上的一樓、地下一樓到地下三樓，逐漸往下深入。

這種建築物應該不存在於世界上，但請發揮你的想像力。我想像的是巴黎羅浮宮的玻璃金字塔，雖然外表看起來是玻璃金字塔，但是地底下卻大有乾坤。

地面上是容易被他人看見與了解，也容易改變的部分。越往下深入，就越難被看到與理解，也越不容易改變。

順道一提，「人是可以改變的嗎？」這是非常大的議題，目前的共識是，有容易改變的部分，也有不容易改變的部分。

以建築物來比擬人的內在，我們在看人的時候會比較容易。

因為更有邏輯、有方法。

請記住這個架構，並且有意識地試錯，累積經驗，之後你在看人的時候，就會看到他的內在宛如設計圖般浮現眼前。

是不是引起你的興趣了？

接下來，我們就依序「潛入」各個樓層。

►►地面上的「經驗」「知識」「技能」

一樓是容易看到、容易理解，也容易改變的東西，那就是「經驗」「知識」「技能」。

這些是相對表面的東西，從履歷表上很容易就可以看出來。只要如實傳達，不論是誰來看、誰來問，都相對不會出錯。容易理解、不會出錯，初學者也能很有自信地下判斷。

遺憾的是，幾乎所有的面試都只接觸到這個樓層就結束。確認履歷表上羅列的經驗、知識、技能是否符合公司需求，然後做個簡單的性向測驗。

最後看看有沒有工作熱忱，然後就大功告成。這樣的面試真的很多。

只看建築物的一樓，就以為看到全貌。

舉例來說，有個人在履歷表上寫「規畫熱銷的啤酒銷售策略」，他可能真的締造了熱銷紀錄，但也可能只是團隊的一員，只是負責執行上頭交代的銷售方案。

「那個啤酒銷售策略原來是你做的。很厲害呢！」你一廂情願地將「經驗」擴大解釋，決定聘僱他擔任行銷主管，結果業績卻不見起色。

「怎麼會這樣？這個人到底是誰錄取的？」

這種招募失誤，經常發生在招募有工作經驗者的時候。

誤把只要有心思就能捏造出來的脆弱資訊，作為重要的選才依據。

►►地下一樓的「能力」是什麼？

想看得更精準一點，就必須潛入「地下樓層」。那麼，地下一樓有什麼呢？

那就是「能力」。

「能力」（competency）是人資領域經常使用的概念和手法，意思是「績效優異者的行動特質」。

一九七○年代，哈佛大學心理系教授麥克利蘭，應國務院的委託，研究相同學歷、證照、技能、知識水準等（一樓部分）的外交官，為什麼績效會有差異。因為這個契機，麥克利蘭提出「能力」的概念，並且從一九八○年代開始在美國人資領域普及。

所謂的能力，就是一個人「在什麼情境下，會採取什麼行動」，可以理解為既定的行為模式。

了解一個人的能力，就可以預測他「未來的行動」。

根據研究，人遇到類似的情境，往往會採取同樣的行動。

職場上，想看穿一個人，大概需要看五至七種能力，請參照圖10。

挑選經理級以上的主管時，最重要的是「成果導向」「戰略導向」「變革導向」。如果時間不夠，只看這三項也可以。

►►洞察對方能力的必要技巧

洞察一個人能力的必要技巧，就是「以故事為基礎的談話」。
重點不是對方的「意見」，而是「採取的行動＝事實」。

舉例來說，面試者在前一份工作中，曾經因為部門內部的問題，影響與客戶的關係。這時，我們就要詢問他是如何解決問題，聆聽事件的經過。

○「你那時候是怎麼解決問題的？」

如果他的回答是：「我與同事協調，經營人際關係，最後解決問題。」就表示他具有「協作」「團隊」方面的能力。

如果他的回答是：「我重新檢視計畫，從根本防止問題再次發生。」就可以判斷他在「戰略」「變革」方面的能力應該不錯。

這個方法也可以用在找結婚對象時，我們可以試著跟對方說：「我想聽聽你自豪的故事，還有歷經辛苦的故事。」

對於對方講述的故事，不能只是聽過就算了，那很可惜。

關於辛苦的故事，如果他說自己在大學時代「和社團社長不合」，那只是「意見」，沒有實質意義。

我們應該具體詢問：「你那時候做了什麼？」把焦點放在對方採取的「行動」，往下挖掘，如此才能獲取真正有用的資訊＝對方的能力。

了解對方的能力，就可以預測，若未來兩人交往，遇到類似的狀況，他可能會採取什麼行動，能夠具體想像兩人的未來。

意見毫無意義，行動才是全部。

►►打斷再引導談話的技巧

要洞察對方的能力，有一個重點要特別注意。
那就是先聽故事，再以此辨別能力。
如果反其道而行，一定會失敗。

╳「你是戰略型的人嗎？」
╳「請說一些能顯示出你具備戰略思考的例子。」

像這種問法，對方一定會配合找出相關的話題。

這就像第一次約會就問人家：「你是個誠實的人嗎？請舉出相關事例。」非常殺風景，而且對方可能會捏造一些故事。

為了從故事中洞察能力，更具體的方法是先請對方談談「自豪的事」，出現有關你想要了解的能力時，可以稍微打斷，詢問以下問題來深入挖掘：

○「不好意思，這部分可以再多說明一點嗎？」
○「具體來說，你是怎麼做的？」

很多人認為，打斷談話很沒有禮貌。

但要是錯失時機，對方的思緒已經飄到其他地方，我們將失去直搗核心的機會。因此，不要害怕失禮，有必要就打斷談話，才是好的面試。

「為此你做了什麼？」「為了成功你特別在什麼地方下功夫？」請不要客氣，主動參與，大膽插話。

但要注意，不要讓場面變得像是在審問。炒熱談話氣氛，然後在好奇心的驅使下，插入相關問題。

地下一樓的景色如何呢？不同於地面上的景色，這部分比較不容易看到，但是更接近本質，運用幅度更廣。

一旦我們掌握準確評估「能力」的技巧，即使面對的是運動選手、藝術家、廚師、藝人等非白領的職業，也能夠具體了解為什麼他們會成功。

到達這個境界，就大功告成了。

談戀愛也是如此，了解對方的能力與不足，才能夠發展成互相彌補、互相感激、互相分享的美好關係。

►►神祕的地下二樓是人的「潛力」

接下來，終於要踏入本書的核心深層世界。
能力再深入之後，究竟有什麼？幾乎對於所有的人來說，那都是未知的世界。
如同序章所述，這是F1賽車的世界，而我想讓F1賽車的技術，也能運用於一般道路。

►►倒入杯中的水

前面提到，人有「容易改變的部分」和「不容易改變的部分」。
地面上的經驗、知識、技能，還有地下一樓的能力（行動特質），都是透過學習與體驗形塑出來的東西，會隨之變化。
也就是倒進杯中的水。
那麼，杯子本身呢？就是地下二樓的「潛力＝容器」。
人就像杯子一樣，不但大小各異，形狀、觸感也不相同。
可以說地面上和地下一樓的部分，是建立在容器的基礎之上。
這個杯子的容量是多少？目前的水量又是多少？了解這兩個部分，就可以知道還能再加入多少水。
這就是大家常說的「成長空間」。
也就是說，杯子的大小代表一個人的「潛力」，注入的水就是「經驗、知識、技能」和「能力」。
兩者的差異便是還能再加入的水量，也就是「成長空間」。

►►潛力模型的時代

關於「成長空間」，億康先達與哈佛大學經過長年的共同研究，於二○一四年首次公開成果，也就是我接下來要解說的「潛力模型」。

「潛力模型」為人資領域帶來了一場小小的革命，顛覆以往只著重過去（經驗和實績等）的面試模式，指出解讀未來（成長空間）的必要性。

研發出這個模型的主導者是阿根廷知名顧問克勞帝歐．佛南迪茲─亞勞茲，他非常喜歡日本，曾經好幾次千里迢迢從地球的另一端飛過來，協助訓練日本辦公室的同事。

亞勞茲堅信，人的潛力、成長空間可以用四個因子來測量，分別是「好奇心」「洞察力」「共鳴力」和「決斷力」。這是經過分析調查大量樣本之後得到的結果。

我先介紹各個因子的定義，再來談運用方式和案例。

潛力因子① 「好奇心」

好奇心是基礎因子。
可以想像好奇心就如同母親一般，孕育出另外三個因子。如果只看一個指標的話，那就是好奇心。
用顏色來比喻，好奇心是紅色，這也是電影英雄經常使用的顏色。
好奇心指的是追求新的經驗、新的知識、坦率回饋的強烈能量，以及對學習和變化的開放態度。 

潛力因子② 「洞察力」

洞察力以顏色來比喻，是藍色。想要吸引菁英的公司、教育機構，手冊或網站就經常使用沉穩的藍色。
洞察力指的是收集和理解暗示新的可能性的資訊的強烈能量。 

潛力因子③ 「共鳴力」

共鳴力以顏色來比喻，是黃色。就像超級戰隊的黃色戰士，溫暖，會炒熱氣氛，很受大家的喜愛。
共鳴力指的是運用感性與邏輯傳達自己的想法和具說服力的願景，與人們連結的強烈能量。 

潛力因子④ 「決斷力」

決斷力很難用顏色比喻，如果以英雄形象來類比，那就是有個性的黑色。
決斷力指的是喜歡有挑戰性的任務，從挑戰中獲得強大的能量，以及在逆境中迅速復原的能力。