鏡與窗談判課：哥大教授、聯合國談判專家，教你用10個問題談成任何事

我們平常定義問題的方式錯了

很多人會跳過定義問題這個重要的談判步驟。我也看過很多人在談判中屈就於比較不好的結果，因為他們用一種幫助不大，而且充滿限制的方式來定義他們的問題。我來舉個例子。

羅珊娜是公司的執行長，剛拿到人資主管的調查結果報告。她發現資淺員工的流動率特別高，因此請人資部門進行調查，了解他們的工作滿意度。調查結果發現資淺員工的士氣很低。想像羅珊娜坐下來，定義要解決的問題並寫下：

我們的資淺員工滿意度非常低。

這個定義有什麼問題嗎？其實出現很多問題。首先，這個定義是看向過去。沒錯，我們跳下去設計解決方案之前，要先聚焦於問題，可是在定義問題時，要能夠清楚知道自己該掌舵的方向。這個問題的定義完全無法幫助她思考企業的未來。第二，這個定義採取負面描述，點出了執行長不想要什麼，而不是她想要什麼。假設我們划獨木舟，有人問我們要去哪裡，我們總不會想回答：「嗯，我知道我不想要撞上礁岩。」最後，用滿意度來定義問題非常的狹隘，就像用釣竿一樣。羅珊娜要解決的問題大得多，滿意度根本不能代表這個大問題。

清楚並徹底定義問題的五個步驟

第一步，請你花五分鐘的時間，想想自己的問題，並且把你要解決的問題寫下來，不管這個問題是安東妮雅想要解決的家庭衝突，還是你希望和裝潢公司談浴室裝修，又或者是你想要重振公司的士氣等等的都寫下來。關於現在的處境，把你想得到的各種因素都列出來，並寫下這些因素對你的人生、職業、公司或社群有什麼影響。舉例來說，羅珊娜在這個步驟可能會想要談員工流動率、調查、結果，和各種她想到的事情。

接下來，寫完之後，我要你把自己剛剛寫的所有內容濃縮成一句話，就像羅珊娜在上一段做的一樣。用一句話來總結問題，可以讓你最清楚、最簡要地掌握概念。羅珊娜寫下的是「我們的資淺員工滿意度非常低」。針對浴室裝修的例子，這句總結語可能是「報價超過我的預算太多」。對安東妮雅來說，可能會出現：「我姊姊不尊重我，對我做的事一點也不感激。」

第三步，把這句話裡所有往後回顧的負面觀點都換成向前看的正面觀點。當我們在自我定義要解決的問題時，要說出希望未來有什麼，而不是過去我們不要什麼。舉例來說，羅珊娜可能會把「我們的資淺員工滿意度非常低」，改成「我們需要讓資淺員工有高滿意度」。需要裝修浴室的人可能會將「報價超過我的預算太多」，改換成「我需要符合預算的新浴室」。安東妮雅的句子或許會從「我姊姊不尊重我，對我做的事一點也不感激」，變成「我需要我姊姊的尊重與肯定」。當你在划獨木舟的時候，若能把焦點放在目標（對岸），而不是阻礙（礁岩），就會有比較好的成果。若能有這樣的轉變，我們就能從充滿恐懼與抱怨的現狀，轉向為解決問題的正面思維，而帶領我們前往目的地。

第四步，將你的句子，改成包含怎麼、什麼、誰、何時的問句。羅珊娜可以提問：「我們可以怎麼做，來提升資淺員工的滿意度？」或是「我們要怎麼達成資淺員工的高滿意度？」要裝修浴室的人可能會問：「我要怎麼讓新浴室符合預算？」安東妮雅或許會提出：「我要怎麼感受到我姊姊的尊重與肯定？」訊息很相近，但是形成問句就會給你力量去尋找更具體的資訊並採取行動。而且，在談判中，問題就是答案。

最後，我們想要讓問題更廣泛，讓你看到大格局。如果你原本提出的定義就像羅珊娜的一樣狹隘，其實背後有個好理由。就是大腦背叛了你，它想要用釣竿，不想用魚網。看著你剛寫好的問題，問自己：「如果這件事成真了，會怎麼樣？」然後，把答案寫下來，想想要如何改寫原本的問句，才能反映出更大的格局。

羅珊娜這時可能會看著她的問句：「我們要怎麼達成資淺員工的高滿意度？」然後自問：「如果資淺員工滿意度提高了會怎麼樣？」她可能認為員工滿意度提高了之後，公司就能吸引並留住最好的員工，達成更好的結果。羅珊娜改寫過的問句可能是：「我們可以怎麼做，好讓這間公司成為業界頂尖人才都想應徵、留下來，並且認真打拚的地方，讓我們一起成功？」這樣一來，羅珊娜原本只想著滿意度調查結果，現在卻產生了行動方案，她便能在公司和所有人際關係裡掌舵、前進。

想裝修浴室的人可能會看著自己的問句，心想若能符合預算，那就可以多存點退休金了。所以，改寫過後的問句可能是：「我要怎麼達成預算，讓自己能多存點退休金？」安東妮雅的問句會從：「我要怎麼感受到我姊姊的尊重與肯定？」改成：「我要怎麼建立姊妹關係，才能有健康的情緒，又能持續下去？」安東妮雅因為改變問法，而清楚看見此事並非只針對錢或對自己的不尊重，而是她得要衡量自己的需求，才能和卡門繼續保持關係。

從上面的例子可以看出，我們往往根據自己的反應來定義問題，只根據一個動作或情境。每個改寫過的問句都會讓人跳脫當下觸發的事件──人資報告、老舊的衛浴、手足爭執，然後去試想更遠大的目標：成功的企業、完善的退休基金、情緒的整體健康。你就是需要定義出這個大格局，才能在談判中要得更多。

我需故我做（或不做）

不管我們做了什麼事，都是因為受到了需求的驅使，那是所有人類行為背後的原因。假設缺了某一樣東西，你就會覺得很痛苦或屈於劣勢，那麼這樣東西就是你的需求，不單只是你的欲望或願望。需求一直都存在，不管我們當下知不知道或是否想到，而且需求是每分每秒都不停地影響我們的舉動，我們會做哪些事、不做哪些事，都是因為需求。

很多人準備談判的時候，都會先想著他們的「底線」，或者是在最糟糕的情況下還能達成什麼協議。但研究發現，那些把注意力集中於確認目標、抱負、志向的人可以在談判中得到更多—尤其是「樂觀、明確、合理」的目標。那我們要如何找到這些目標和志向？就是要確認我們的需求。當我們根據真實的需求來設定目標時，就可以站在清楚、明確的立足點上，因此能獲得更多。我們能更有信心且更準確地掌舵，朝目標前進。很多人都會問我：「你要怎麼判斷哪時候要離開談判桌？」「你要怎麼堅持目標？」「怎麼做才能開口要更多，而且充滿信心？」對我來說，這些問題的答案都一樣：你要先充分、徹底地理解自己最深刻的需求才能談判。你的需求會為你帶來堅強的力量、清澈的思緒。

相對地，當我們沒有搞清楚需求就走上談判桌，或甚至這般在人生旅途中闖蕩，就會失去方向。這就像坐在獨木舟裡，把槳放在腿上，任由風浪支配。我們或許會覺得茫然、驚慌、沒有條理。可能也永遠找不到目的地，因為不知道要掌舵去哪個方向。

儘管我們的需求對談判來說很重要，但是因為我們經常沒有問自己正確的問題，所以無法發現需求。這一章會教你怎麼問正確的問題，來發現需求。

感受是事實

我剛開始研究談判時，我的導師凱若‧利布曼（Carol Liebman）就教我：感受是事實。她的意思不是說感受和時間、重量或溫度一樣客觀，而是感受非常真實，感受真的存在，而且在任何談判中都一定要面對和處理感受。感受會形成我們對真相的看法，在每個轉彎處影響自己的決策。

我們無法在談判中避免讓自己產生感受。我曾經讀到一篇文章精準地把人類的情緒比擬為火山。火山有創造力：能建立島嶼，滋養動植物。但火山也有毀滅力。熔岩可以摧毀房產，也能滅絕生物。我們就和火山一樣，無法避免人類情緒爆發。但有了充分的準備，你就可以導引岩漿流入大海，不要灌入村莊，這樣就能擴大火山帶來的利益，減少傷害。

我們常常會想掩埋自己的情緒，或否認情緒的存在，但我一直認為（且研究也支持）掩蓋情緒往往沒有幫助，而且還有很強的殺傷力，面對情緒比較有用。當我們拿著鏡子，映照自己的感受時，就會發生兩件事：首先，原本我們對衝突或重大決定感到很困惑，但當我們撥開迷霧後，就會覺得自己更有理、有序、有力量；其次，我們會找到能幫自己解決問題的資訊。

我會在這章協助你確認在談判中體驗到的感受。在這過程中，我們會討論為什麼情緒是談判的核心，以及判讀情緒可以怎麼幫你更有效溝通。我會幫助你不帶主觀或偏見地傾聽內心的聲音，這樣就能寫下實際的感受，而不是你媽媽認為你應該有的感受。我們會順著你最初的想法發展下去，確定你體會了所有的感受。然後，我會提供一些策略，你將會知道如何在進入窗之卷、和別人面對面溝通的時候，處理你的感受。首先，按照慣例，準備工作從自身做起。

問起對方的需求：在談判中扭轉全局

這個故事中的「你們需要什麼？」，緩和了原本電視台主管和這對夫妻團隊間的緊張關係，我就是因為這個案例才想要寫這本書。這個過程展現出，一個簡單的問題可以把一觸即發的局勢，導引成讓雙方受惠一輩子的機運。

問對方「你需要什麼？」可以改變人生，幫你理解為什麼他們會做出那些舉動。當你知道對方潛藏的需求時，要談判就比較容易。想想上述的案件：這對夫妻的立場是，「你偷了我們的節目名稱，自己獲利。你造成了我們的傷害，你欠我們的。」大公司的立場則是：「我們沒有偷用你們的名稱，而且你也不能證實你們受了什麼傷害。我們什麼也不欠你們。」如果他們堅持各自的立場，就會有非常不同、耗費金錢且相對無效的結果。

從對方所提出的要求中挖掘出真正的需求，可以幫助雙方改變對衝突的看法，並且一起攜手解決問題。事實上，需求才是很多人展開訴訟的真正原因，並非權利。需求才是很多談判會停滯或失敗的原因，而非權利。需求才是引發很多人行動的動機，各方立場不同的主因。當我們找出別人的需求時，這些需求就會幫我們產生更好的方案，去解決棘手的問題。

疑難排解

和前幾章一樣，你在準備結束談判的時候，可能會碰到一些阻礙，我列出了幾項建議。

◆如果開放式問題沒用，怎麼辦？

有些人碰到開放式問題的時候，確實沒準備好要掏心掏肺。這種情況下，你要先建立默契，找其他方式切入。我永遠不會忘記有一次我帶學生諾娜去調解一場曠學的案子，雙方分別是青少年和他的媽媽。這個媽媽非常希望她兒子去上學，但兒子已經曠課到快要沒辦法畢業了。我們坐下來調解。我的學生問兒子許多開放式問題，但他只有聳聳肩，什麼都不說。連一個字都不說。

最後，她問那個媽媽，我們能不能單獨和她兒子談談。媽媽立刻收拾東西說：「好，妳跟他講！搞不好他真的會講點什麼話！」然後就讓我們單獨和兒子相處。我的學生又問了他幾個開放式問題。依然毫無所獲。

最後，她背對我、面對他。她身體往前傾說：「好，你來這裡是被逼的吧？」這不是開放式問題，但有用了！終於，他抬起頭，然後又聳聳肩。但她引起他的興趣了。她繼續說：「我也是。那是我的教授（指指我）。她說，如果我沒有每個禮拜來上課，她就會把我當掉。」這一招很厲害。那個青少年卸下了心防，開口了。開放式提問失敗的時候，她用另一個方法去理解對方，用這個方式打開門。如果你碰到了類似的阻礙，要先把問題放一邊。試著和談判桌對面的人心連心。建立信任感。等你們準備好，你隨時可以提出這些問題。

◆「你為什麼要這樣講話？」

我先學了書裡面的這些傾聽方式才和我先生交往，所以他很習慣，但如果你的對象發覺你講話的方式和平常不太一樣，怎麼辦？你現在用全新的、開放的掌舵方式，結果對方的回應是：「你嗑了什麼？」或是無法置信地眨著眼睛……那都沒關係！我的建議是：誠實以對。讓你愛的人知道你在做什麼，這個對話方式可以怎樣幫助你們。其中一種回應方式是：「你觀察得很正確哦──這不是我平常說話的方式。我在練習溝通，更用心傾聽身旁的人說話。我要從現在開始練習。」若是在職場，你可以說：「我一直在學談判，想知道要怎麼做才能在職場創造出更好的對話。這場對話很重要，我想要為了我們用最理想的方式來進行。」

◆如果一點用也沒有呢？

如果這些問題都無法讓你更靠近目標呢？我曾經在教調解的時候碰到一個學生，她在學期末之前，把週記寄給我，信上寫著：「這是我的週記，如果你覺得太過隱私的話，很不好意思。」我現在知道，其實她的意思是，「這是我選這堂課真正的原因。」她在週記中說她媽媽有自戀型人格障礙，選了我的調解課是因為，她想要學習一個未來從事法律工作時用得上的技巧。她說開放式問題和總結的技巧對她很有幫助，讓她能釐清自己的目標，也讓她們母女的互動更安全，可是最終她和媽媽之間沒有進步，每次我的學生找到了共同的需求，或者是提議前進的辦法時，她媽媽就會中斷溝通。我的學生認為她媽媽持續在找新的方法來刁難她、跟她起衝突。她問我有沒有其他方法能改善，還是她漏了什麼。

我很溫柔地說，我想她可能問錯問題了──或許這根本不在她掌控之內。或許她媽媽某種程度上需要這種衝突，所以才會不願意解決或改變。或許，我學生要做的是，利用「窗之卷」來理解她的需求與界線，並且表明清楚，來保護自己的安全。

這個故事的重點在於：這些提問能夠發揮功效還是需要條件的：對方也必須有誠意想解決問題；對方沒有人格失調的狀況；或者是非得要有衝突的理由。如果有，你還是能從這些問題中，獲得極大的價值。首先，你可以釐清自己如何理解這個問題──你的需求、情緒、成功經驗和對未來的想法。這些步驟或許在你的掌控之內，那就能逐步實踐了。你也會因為自己處理了這個衝突或問題而獲得成就感，如果你處理了，卻因為上述原因不成功，那也獲得了很實用的資訊。這時候你就可以更清楚地看到其他道路，或許不必和對方合作。在我學生的案例中，她用這些問題清楚描繪自己的需求，並且在母女互動上設定界線。這不是她想要的關係，但她覺得自己比較安全，也更能接受現況了。

結論

我寫這本書是為了提供一些技巧，讓你運用在任何協調、溝通的情境與人際關係中，同時，也能改善你的生活。這些技巧確實改善了我的生活。當我剛學會書中的技巧時，我發現自己不但更會和自己、別人談判，還更快樂了。同時，我也感覺對自己更有信心，更能體諒或體會身邊的人。後來我運用這些技巧找到我的天職：擔任教授、調解人與談判教練。今天與每一天，我起床的時候，都知道自己來到地球的任務。我寫這本書的使命，就是要協助你做到一樣的事、擁有同樣的感受。我熱愛幫助別人實現潛能，然後和別人分享他們的收穫。

我一邊寫書，一邊經歷人生的大起大落。寫這本書對我來說，也像是凝視鏡子。但我這麼做是有用意的。我先從「鏡之卷」寫起，這樣你就能無拘無束地從和自己談判開始。我希望你知道，當你走出去爭取更多的時候，很清楚自己在圓滿完整、真誠的自我。不用害怕為自己爭取，而且你為自己爭取的時候，還可以很成功。

當我結束談判訓練的時候，即便是一天的工作坊，我也會對大家說，我把他們都當成我的新同事。這是什麼意思？這表示就算你上完課，要走出去實踐自己的目標，你都是在談判中「行善」，這就是我們的社群。我希望你從此把我當成你的夥伴，和我保持連繫，讓我知道你利用書中的知識做了什麼。這表示我希望你願意和別人分享你的收穫。當你在談判過程或人際關係中保持好奇心，就會發現對方開始把你當成榜樣，也展開了好奇心。這樣一來，好的談判人員就會成為領袖—帶領整個家、職場、全世界。