全球科技八巨頭GAFA ╳ BATH：一本書掌握最新產業趨勢，殺出未來活路

「五因子方法」：應用《孫子兵法》的策略分析

五因子方法是基於中國古代的戰略書《孫子兵法》，可能有人會懷疑「這麼古老的東西，對於分析高科技企業會有幫助嗎」？不過《孫子兵法》的確到現在還經常被應用在軍事戰略和企業策略上，據說在企業界，軟體銀行集團的孫正義會長就深受其影響。

孫子云：「一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」打仗時，這五個因子就是判斷戰力優劣的關鍵。這種想法亦可直接套用到現代的企業經營策略。因此，本書所提出的五因子方法就是把這「五事」：「道」「天」「地」「將」「法」，根據現代管理學的觀點重新編排。以下分別來看孫子所謂的「道」「天」「地」「將」「法」要如何置換到企業經營的領域中。

所謂的「道」是指「企業應該如何存在」的宏觀設計。具體來說，包括「任務」「展望」「價值」「策略」。其中最重要的就是企業的「任務」。如果要分析一個企業至今為止的發展和預估今後的方向，勢必要了解這個企業的任務，是否在思考公司的存在意義。還要知道企業的任務是否明確、是否反映在產品和服務中，以及從企業高層到一般職員，也就是全體員工是否經常把達成任務這件事放在心上，我們才能夠分辨這個企業的優勢或弱勢。

而卓越的組織一定會具備可以支撐策略的「天」和「地」。

「天」是指因應外部環境變化規畫出來的「動態策略」。要在競爭中搶先一步預測世界的中長期變化，並且有計畫的實現較大的目標。這項企業分析是關注企業「在多大程度上可以順應潮流、快速變化」。而在一般的模型中，則是將SWOT和PEST當成分析外部環境的工具。

「地」是指「地利」。孫子認為應該要按照環境改變戰術，環境包括：戰場與我軍陣地距離的遠近、寬闊或狹窄、是山地還是平地、我軍的強項是否得以發揮。也就是善加利用有利的環境，想辦法彌補不利的環境。在企業分析中，則是要釐清產業結構和競爭優勢、布局策略等「地利」，並且要關注如何配合這些條件作戰、應該在哪些產業領域中展開事業。一般的模型除了3C分析之外，還可以使用管理學家麥可．波特（Michael Porter）對產業結構的「五力分析」（5 forces analysis），五力分析是指要掌握「進入障礙、買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅和現有競爭者的威脅」。

「將」與「法」是指在實際執行策略時相輔相成的兩大支柱。從管理學的角度來看，可以分別對應到「領導力」和「管理能力」。兩者均為動員人員和組織的手段，這是其共通點，相異點則在於領導力是以「人對人」的交流來提高動機，讓人和組織動起來，而管理能力則是從結構層面去動員。從領導力的觀點出發，是要看企業高層怎麼發揮領導能力、組織又會期待何種領導策略。而管理能力則是除了事業結構、收益結構和商業模型之外，還要確認企業建構的平台經營和商業生態圈等。

以這種方式分析「道」「天」「地」「將」「法」五個因子，便可以從各個角度檢驗企業的宏觀和微觀兩個面向，對於規模龐大、產業領域甚廣的高科技企業，也不難掌握其整體面貌和局部細節。

另一方面，用五因子方法分析高科技企業，即使只針對一間公司，報告集結起來也都可以超過一本書的篇幅。事實上，我用這個方法分析Amazon的成果即為《亞馬遜二○二二》一書。

另一方面，本書主要著眼點在於對美國和中國這八間高科技企業，掌握每間公司的大框架、釐清重點，配合最新資訊進行比較和分析，因此，「道」最重要的就是「任務」；「天」最重要的是「為了實現道（任務）的適時策略」；「地」則是各企業的「事業領域」；「將」是「各企業高層的領導力」；「法」的主要著眼點則為「事業結構、收益結構」。用五因子方法仔細分析的結果就是以上頁的模型對每一間公司進行的圖解，謹供各位讀者參考。 

GAFA  ╳ BATH時代所帶來的啟示
重新設定尋求的目標

我在前一章中提到了對美中大型科技企業吹起的逆風。或許有些讀者會認為這八間公司的威脅性減少了，而覺得比較安心，但事情其實沒有這麼簡單。

本章以「GAFA×BATH時代所帶來的啟示」作為標題，內容著眼於我們必須立刻改變，也希望喚起讀者注意的事，也就是現在美中的大型科技企業感到志得意滿，我們也認為是重大課題的數位轉型的目標設定。

讓我們用無現金化作為例子來說明。被稱做「無人」便利商店的Amazon Go就是美國無現金化商店的代表。如前所述，Amazon Go的目的並不是要提高Amazon這間企業的生產力，或是當作彌補結構上人手不足的對策。它的目的是要提供「很快就可以離開」、快速而便利的良好顧客體驗。

在中國也已經開始使用「只需要拿出來就好」的自動販賣機。只要掃一下支付寶或微信支付的QR Code，再打開自動販賣機的門，拿出想要的東西，購物和支付就都完成了，這種方法和Amazon Go的「很快可以離開」享有同樣的快捷。

相較於此，近年來超商雖然也常見到「無人櫃台」的結帳設備，但是消費者還是需要在機器的畫面上按好幾下。畫面上會出現「是否需要購物袋 ↓ 支付工具為何（例如：交通票卡）↓ 何間支付公司⋯⋯」等，消費者需要觸控畫面好幾次。這樣的話，應該就有不少人覺得「乾脆找有店員的店比較省事」，因此對無人商店避而遠之。雖然可以將無人櫃台理解成是公司為了提高企業的生產力和解決結構上人手不足的問題，但是在流程上要求消費者操作時必須一再觸控畫面，這樣的服務不是顯然有待加強嗎？

二○二○年將會在東京舉辦奧林匹克運動會和身心障礙者奧林匹克運動會，到時候會有許多習慣了「很快可以離開」「只需要拿出來就好」的外國人來臨，如果讓他們使用這樣的「無人櫃台」會發生什麼事呢？他們會不會覺得服務精神欠缺了體諒和誠懇待客的心意呢？

◆ 我們一直沒有看到的東西

現在我們必須要很認真的問自己這個問題：我們是不是失去了體諒和誠懇待客的心呢？如果在開發產品時抱著體諒和誠懇待客的心，那麼「無人櫃台」應該也同樣要有讓消費者方便使用的心意才是。而且由於成本的問題，可以引進「無人櫃台」的企業本來就只限於大型企業。因此，無法用這種方式經營的其他中小型零售業，可以拿來一決勝負的正是我們本來就引以為傲，但是卻不斷流失的體諒和誠懇待客的心意。

Amazon在進軍實體店鋪的同時，整合了線上和線下，還活用VR大幅降低了前往店鋪的必要性，此時的中小型零售業今後勢必要重新探索店鋪本身以及工作者的存在意義。在近期的將來，Amazon或許會以顧客服務，例如對富人階層提供的禮賓服務等作為發展方向之一，但是很難想像他們會對一般消費者展開什麼服務。正因為如此，中小型零售業得重新定義在店鋪和人之中，找到生存下來的核心對策。

隨著網路和數位化的進展，人與人之間的實際連結也弱化了。有越來越多人覺得購買線上商品雖然方便，但是網路的說明少了人際的互動，變得很無趣。想與人連結，希望輕鬆找人諮詢，渴望聽到由專家提供的專門說明，這類希望獲得專家的專業度，以及與專業者建立信賴關係的需求應該會益發提升。我想專業度和信賴感就是店鋪或人能夠存留到最後、最重要的遺產吧！

◆ 察覺和行動

另一方面，如果店鋪始終以過往的方式經營，很難生存下去也是顯而易見的。今後的關鍵在於到底要怎麼找出只有實體店鋪才能夠提供的體驗。

舉例來說，書店的自我定義應該從「賣書的店鋪」轉型成「提供資訊的場所」。除了以書為主軸之外，還可以用文章、影片、圖像，以及能夠透過五感的真實體驗，提供樂趣、豐富性、變化和人與人之間的連結。

對於顧客的要求做到超越AI的水準，由在現場工作的員工盡早、正確的察覺，並且以人類特有的細膩、卓越的行動加以對應，或許才是更重要的事。發揮原本引以為傲的美德：察覺和行動，應該能夠找到中小型零售業的活路。

上文提到了無現金化和零售業的例子，不過其他產業應該也同樣適用。

我們從美中大型科技企業遭遇逆風的脈絡中，可以學到信賴、信用、社會性和可持續性、對隱私權的顧慮等。若是如此，這些正是我們本來就具有的美德，或許可以由此殺出活路吧。

我們在追求數位轉型時，要根據的並非「提高生產力」或「結構性人手不足」這些企業方的邏輯，而是應該要完全依據提高顧客的便利性和體驗而重新安排，也就是真正以顧客想要的東西為立足點來推動數位轉型。