終結低等勤奮，麥肯錫菁英教你有用的努力

01改變先入為主的否定思考

「山梨先生，你總是先從否定的角度思考喔。」

應該是在進入麥肯錫的第三年或第四年吧？那是我剛開始以顧問身分從事消費性產品相關工作的時候，有位很熟的前輩這麼對我說。這句話讓我深深反省，而這次的經驗也帶給我深刻的印象。

不過有這種思考慣性的人不只我一個。這不是藉口，因為我成為顧問後，也在工作中遇過不少從否定角度思考的人。尤其在大企業的管理部門內，這種類型的員工特別多。

舉例來說，假設某個製造業的分公司，向總公司提出新的提案：「關於這個問題，用這個新方法或許就能解決了吧？」

總公司的第一句話一定是「但是……」接著再根據過去的數據與案例，說明新方法行不通的理由。總公司會做出這樣的回應，有三個原因。

第一是「優越感」。當人站在接受提案、判斷好壞的立場時，就算沒有惡意，仍然會在不知不覺間變得傲慢。如果總是站在這樣的立場，譬如一直待在公司同一個單位，也有不少人會同時變得視野狹窄並產生優越感。於是，他們就會經常提出這樣的意見：「我們公司一直都是那樣做的。」「我們公司真的有必要做這個嗎？」等。

另一個原因是「紙上談兵」的經驗豐富。管理部門熟知過去的數據與事例，對各種摸索的結果了然於胸，因此駁回提案的理由要多少就有多少。他們在不知不覺間變得只會紙上談兵，覺得自己在做之前就已經知道結果了。

最後一個最嚴重的原因是「扣分主義」。業務現場可以明確知道賣了多少，工廠可以用數字展現「生產力提高了○○％」「減少了幾千萬的生產成本」等；產品開發部門也能用「開發了這項產品」留下具體的工作成果。但是公司裡也有無論成果好壞，都難以化為數字等具體形式的部門。這些部門的工作，只有在失敗時才會特別顯眼。假設十件工作當中有九件順利進行大家也看不見成果，但只要有一件工作失敗就會造成問題，那麼對風險變得神經質也無可厚非。於是，他們出於習慣，養成了從否定角度思考的工作方式，在面對新工作時，把時間、精神與腦力都耗在提出「為何做不到的理由」上。

這項提案為什麼困難呢？有哪些風險呢？為什麼會沒有效果呢……他們只會不斷產生從挑戰中抽身而出的想法。什麼都不做確實不會被扣分。「避開會被扣分的提案，分數就不至於減少，所以相當於加分」也是他們的藉口。如果只會從否定的角度思考，生產力就永遠都是零。

無關業種與個人，越是資深的公司中堅，越容易罹患「否定病」。而且越優秀、越認真的人越害怕失敗，症狀也會越嚴重。

預防「否定病」的最佳對策，就是謹記努力的目的是做出成果。就算可能被扣分，也不能害怕挑戰。「努力做出加分的最終成果」是商業遊戲的規則，而我們都參與其中。「沒有成果無所謂，只要不虧損就好」這樣的想法在商業遊戲中並不適用，請各位要有這樣的覺悟。

此外，公司往往會將優秀人才留在企劃部門，但就人事考量而言，不讓他們在同一個單位待太久，才能預防否定病。因為思考和肌肉類似，如果不斷反覆相同的動作就會形成慣性。職棒的左打者會透過在放假打高爾夫球的時候故意換成右打，或是在球季中站在相反的打擊區練習揮棒來矯正。

上班族也一樣，可以透過有意識的從事新工作，或是參與不同於平常的計畫團隊，鬆開平日工作養成的慣性。重要的是不要怕麻煩。從事不同於平常的工作總是很麻煩。但無論是個人還是組織，一旦開始覺得「挑戰新事物很麻煩」「檢討例外很麻煩」，成長也就到此為止。

世界瞬息萬變，顧客與競爭對手也會變得不同。如果自己不成長，當大家都在往前跑的時候，就只有自己會被留在原地。換句話說，停止成長不是維持現狀，而是不斷往下墜落。

03 時間長短等於努力多寡是錯覺

改變運用時間的方式，是達成有用的努力的準備。

方法有很多，但我希望各位先重新檢視自己是否陷入「時間＝努力」的錯覺。

雖然現在的狀況已經大不相同，但我剛進入麥肯錫的日本辦公室時，大家依然對長時間勞動習以為常。工時甚至長到連歐美辦公室的同事都覺得不可思議，「為什麼日本人要工作到這麼晚呢？」

造成日本工時過長的理由有很多。舉例來說，這或許是在高度經濟成長期，從早到晚拚命工作的上班族所保留下來的生活型態。又或許是因為受到長時間通勤的生活環境影響，讓上班族覺得提早回家也沒有足夠時間能夠享受私人生活，還不如把時間花在工作上。

我自己本身也曾與麥肯錫的夥伴討論過這個問題。我們認為當時日本辦公室工時過長的主要原因有二。

第一個原因是「日本企業如果不連方法（How）都決定好，就無法做出決策，所以有大量的工作必須徹底討論出結果，如此一來無論是客戶還是顧問，工作時間都必然得拉長。」

第二個原因時「用時間展現責任感」。花大錢請顧問對當時多數的日本企業而言是少見的舉動，而這些企業的員工，當然也都犧牲休閒時間努力工作。所以在多數情況下，顧問也必須透過「工作到半夜」「把時間徹底花在工作上」的方式來展現自己的責任感，否則無法獲得客戶信賴。

前者牽涉到經營形態的差異，不能說完全是錯的，但後者「長時間勞動很重要」的意識，卻是日本企業根深柢固的陋習（錯誤的思維模式）。

雖然現在加班本身沒有意義的觀念已經普及，但「時間＝努力」的錯覺，卻出乎意料依然深植於日本上班族的腦海裡。

如果你在漏夜完成資料之後，或是加班之後覺得「呼，我真努力」，希望你重新思考一下自己是不是也有「時間＝努力」的錯覺。

04 工作做不完也要準時下班

妨礙有用的努力的「障礙」，不是那麼簡單就能突破，但是我們有許多方法可以主動拋棄無用的努力。請先從自己做得到的事情開始，著手準備實現有用的努力。

最簡單的方法就是準時下班。「總而言之決定截止時間」是我在麥肯錫工作時，從老前輩身上學到的方法，而我也是這樣建議後輩。

「無論留下多少工作，晚上八點一定要下班。」

「就算該做的事情堆積如山，周末也絕對不工作。」

換句話說先決定結束的時間，再配合這個時間行動。如果時間一到就停手，無論是什麼樣的工作內容，剛開始都一定會做不完，工作也會停在一個半上不下的地方。

放著做到一半的工作就下班，一定會覺得不安吧？就算周末放假休息或出去玩，也會在心裡掛念工作擺著不管似乎有點不妙。但是請你忍住，堅持準時下班。最重要的是如此一來能夠促使你認真思考「該如何在有限的時間內完成工作？」

人就算理性上能夠理解提高效率比較好，也很難改變做事方法。

「用心工作，早點回家」雖然是一句美好的標語，但我們即使聽進去也很難實現。因為就某種意義而言，多工作幾個小時比改變工作方法更輕鬆。

請想像一下開車到遠處兜風，結果回程時卻因為高速公路大塞車而被卡得動彈不得的情況。用心工作早點回家，就像是在大塞車時為了早幾分鐘到家，而利用導航與地圖，想辦法擬出一條脫困路徑。沿著高速公路走走停停雖然比又是調查、又是思考，想盡辦法找出脫困路徑來得輕鬆，但理所當然花的時間也比較多。

但如果有了實際的限制，用心就不再是標語，而是「必須做的事情」。

當目的不再只是「總之回得了家就好」，而是「必須在幾個小時內回家」，就不得不想辦法擬出一條脫困之路。換句話說有了這樣的限制之後，人才會開始準備實現有用的努力。

05 把加班當成「機會損失」

「每天都要做所有能做的努力」，世界上有一定數量的人信奉這種「時間至上主義」。當我還是麥肯錫的新手合夥人時，曾聽退休的前輩說：「這份工作就是要犧牲睡眠時間，加班到半夜，連放假都必須不斷思考，才能想出好的答案，所以你們要把所有能用的時間都用在工作上。」

我和同事當時是觀察員，當我們聽到這位前輩在新人訓練中如此訓示時，便公然與他理論：「這是您的想法吧？這種工作方式必須犧牲體驗其他寶貴事物的時間與機會，就長遠來看，無論對個人的成長而言還是對將來的工作而言，都是一種損失。」

當時的想法，即便到了很久之後的今天也依然沒有改變。把所有時間都投注在一件事情上，對其他事情來說是一種機會損失。因為把時間花在某個地方，當然就錯失花在其他地方的「機會」。每個人的一天都只有二十四小時，這件事情太過理所當然，理所當然到甚至偶爾會被我們遺忘。

‧埋首於一個月後即將提案的重要企劃，每天加班到半夜，希望盡可能多分析一點資訊，並鉅細靡遺地評估所有可能性。

‧將需要在這一個月內評估的事項分出緩急輕重，聚焦在重要資訊與重大課題，能夠早點下班的日子就為新的企劃做準備、與過去不了解的領域的人見面，或是享受與老同學一起聚餐的歡樂時光。

如果要問我哪個才是「有用的努力」，我認為是後者。

要是每天加班三、四個小時能夠讓評估結果的品質提升數十個百分點，確實是不折不扣的努力，但我認為就實際情況而言，每天漫長的加班時間，多半浪費在煩惱與本質無關的細節、收集最後對提案沒有幫助的資訊，或是製作無關的資料上。與其如此，還不如工作時聚焦在重點部分，利用空檔時間做其他事情，或許還能在最後帶來更大的成果或是更顯著的成長。學習、吸收新領域的資訊，建立人際網路、私下吃飯喝酒、從事興趣或運動等，應該都是休息時間不可欠缺的活動。透過和朋友吃飯，說不定能夠建立有趣的人脈，或是開發公司聚餐的新店家。就算只是回家睡覺，也能消除疲勞，提高生產力吧？隔天神清氣爽的大腦，說不定會產生新的發想。

這裡說的不只是加班。請你完全揚棄這種只專注在眼前的課題、為其投注所有時間的「無用的努力」，並且有意識的將時間分配給其他機會。

10　避免陷入「例行化」困境

環境面的第三道障礙是「例行化」。這裡指的不是例行工作繁多，而是思考方式僵化，無法產生新發想的狀態。

「與前年比」是大腦例行化人的典型思維。

許多企業都從「與前年比」的角度思考，企圖透過「與前年比提升五％」「與前年比減少二％」等數字，判斷預算、營收、利益等的好壞。這個思維本身就是阻礙創新的重要原因，而且如果滲透到數字之外的其他各個方面，就會成為有用的努力的一大障礙。

舉例來說，在思考「今年的股東大會該怎麼辦」的時候，如果有人說「去年是這麼做的，所以今年想要改變這個部分」時就必須注意。

對於「今年要舉辦一場最棒的股東大會」這個目的而言，改善去年的問題點真的可以說是最好的方法嗎？還是考量目前的股價與管理方針，從零開始研究才是最好的方法呢？ 我想各位已經知道答案了。與去年做比較只能改變一些枝微末節的部分，甚至可能連枝微末節的變化都不會發生。只要持續把去年當成基準，就無法期待大幅跳躍的發想。

例行化的理由簡單來說就是「慣性」與「輕鬆」。

只要重複幾次同樣的工作，就會出現「這次也和平常一樣」的慣性。而且從零開始思考很麻煩，循前例思考則很輕鬆。

當我們想要「穩當」的時候，也會產生例行化的思維。如果想要避免犯錯，最簡單的方式就是前例主義，因為「只要照著以前的方法做就不會出問題」。這種迴避風險的方法，在政府機關或大企業相當常見。

將每天、每週必須做的事情變成例行作業能夠提升效率。但如果是幾個月一次、一年一次的工作，不嫌麻煩從零開始思考，多半能夠做出更大的成果，成為有用的努力。

例行化作業就是重複同樣的事情，這當中沒有刺激也沒有進步。但同樣的事情，有過十次經驗的人，可以做得比沒有經驗的人好，所以資深者容易受到重用。但這麼一來年輕人就失去「想要實現有用的努力」的意願，組織的革新性與活力也會越來越低落。

12 了解「評鑑」的障礙，並試著改變                         

組織的評鑑標準不適當，也可能會阻礙有用的努力。雖然員工對此束手無策，但我希望經營者務必思考這個問題。

每間公司都有自己對於「優秀員工」的想像。優秀的定義出乎意料的因公司而異。員工依循各自公司對於優秀的定義工作，上司也依此評估部下的能力，做出「能幹」或「笨拙」的評價。

所以如果「優秀」的定義錯誤，組織的生產力就無法提升。因為部下在無法獲得正確評價的情況下，就會試圖朝著與成果無關的目的努力。

最常見的錯誤評鑑標準，就是以表面工夫的完成度，也就是表現在外的樣子來評估一個人或是其工作成果。譬如透過文件是否整理整齊、說明是否清楚等表面印象決定評價。

不少大企業都明顯有這樣的傾向，尤其在成果無法以數字展現的間接部門或內勤職務，這樣的傾向更容易發生。容易在這些公司或組織裡獲得好評的員工類型，舉例來說：

「提案本身雖然普普通通，但資料卻清楚易讀。」

「雖然內容沒什麼大不了，不過卻口齒清晰，說明得很清楚。」

像這種「表面工夫的優等生」在公司裡特別突出，所以周圍的同事也會不知不覺模仿他們的舉止，因而產生錯誤的榜樣。

對於無法正確評估員工的上司而言，表面工夫的優等生是好部下。不指導部下做出成果的上司、把部下當成好用的助手，指使部下幫自己做出成果的上司，都會重用表面工夫的優等生。這些優等生因為得到上司的賞識，就會把表面工夫做得更好，人事考績也會因此調升。

然而一旦沒有獲得適切評價的人晉升為領導者就會發生問題。他們晉升的理由，不是做出正確的判斷、想出好的點子、解決問題或是指導部下等這些工作上的實績，所以一旦自己當上負責人，肩負起有難度的工作時，就會難以做出成果。

事態演變至此，無論是周遭的人還是當事人都會不知所措。他們原本沒有任何問題，至今都是上司與人事部門眼中「優秀的部下」，覺得「工作只要交給他就可以搞定」，所以本人也有「自己很能幹」的自信。他們明明一直以來都被視為菁英，卻得像這樣面對嚴峻的現實，這將使他們因挫折而一蹶不振。

這些表面工夫的優等生之所以會付出無意義的努力，不是因為他們有優秀的表達能力可以蒙混過關、或是天生擅長逢迎拍馬。 單純只是因為公司文化重視「整齊有序的資料」與「清楚的說明」勝過於做出成果。

員工無論如何都想配合公司的需求。導致他們就算有能力，也會將其能力用錯地方，使好的努力無法實現。

正確的評價非常困難。我在擔任顧問時，曾與許多優秀的人事負責人一起共事過，他們異口同聲提出的「正確評價方法」只有一個，那就是學著去喜歡人，並且盡全力去觀察每位人才。

不喜歡人，就無法培養看人的眼光。就像討厭魚的人即使在築地市場工作也分不出魚的好壞；討厭馬的人也不可能從賽馬場的遛馬區看出馬的狀態吧？

如果處在評估立場的人喜歡人、對人感興趣、願意花時間與人相處，也比較容易產生有用的努力。他們觀察的不是手續是否流暢、表達能力是否優秀、資料是否整齊，而是一個人的本質。

我希望站在管理位階的人，務必要有這樣的觀察力。

17 第一次討論先「空手」

假設你被上司叫去開個簡單的會，討論目前手邊正在進行的工作，而現在距離開會還有一點時間。

有些人在這時候，會不管三七二十一就將自己負責的部分整理成書面資料帶去，譬如整理成兩張A4紙。這種準備周到的行為乍看之下相當了不起，然而真的稱得上是有用的努力嗎？

一聽到開會就反射性的製作書面資料，是束縛住許多上班族的「緊箍咒」。

我在麥肯錫的時候，周遭的年輕顧問在與客戶開會或與我開會時，也絕對不會空手出現。他們幾乎每個人都會準備一些資料。

但是「不管三七二十一」製作的書面資料，只是在浪費時間而已。嚴格來說這些「不管三七二十一製作出來的資料」與其說是產出，還不如說就是幾張廢紙。為了製作幾張廢紙而浪費寶貴的時間就是壞的努力，除此之外什麼也不是。

這些人之所以會製作「廢紙資料」，是因為烙印在潛意識中「資料等於工作」的觀念，以及先入為主覺得「空手等於沒有準備」的想法。草案也好、草稿也好，雖然名稱各不相同，但花時間製作資料，還是會帶給人認真工作的錯覺吧？

資訊不足也是產生「廢紙資料」的原因。無論是和上司開會的資料也好、給客戶看的企劃書也好，有些人還沒準備好製作文件所需的資訊，就不管三七二十一開始製作書面資料。也有一些上司會隨口命令部下「總之先試著製作些草案吧！」

但部下製作資料時，如果沒有明確理解上司的意圖或是會議的目的，製作出來的資料就會被上司指責「缺少最重要的資訊」或是「搞錯了前提」，最後導致不得不重做。這時部下才終於重新製作出正確資料，但為了製作那些「不管三七二十一的文件」所耗費的時間，就全部浪費掉了。

努力的品質好壞雖然與公司的文化、上司的個性及本人的個性有關，但如果資訊流通不順暢，就會產生這種無用的努力。很多公司不都陷入這種上司沒有充分傳達，部下也不敢要求正確資訊的惡性循環嗎？

如果想要避開「製作不管三七二十一的文件」的錯誤努力，有三項重點必須注意。

第一項重點是果斷做出開會就要空手的決定。這麼一來你應該就會發現原本帶了多少廢紙。

其次是，如果你的立場是主管，首先應該一開始就致力於傳達正確的資訊。能夠做到這點就會省下許多浪費時間的狀況。

最後如果你的立場是部下，則需要進行詳細的確認。你可以直截了當地問主管「製作資料的目的是什麼」「必須強調哪個重點」。因為主管擁有的資訊量壓倒性的多，所以原本就應該向他們確認這些問題。

花龐大的時間製作大量的文件，不代表能夠交出高品質的成果。「在成果相同的情況下，盡可能縮短耗費在上面的時間、精力並減少文件量」這樣的想法才是有用的努力。如此一來應該能夠製作出論點明快，而且製作起來省時、閱讀起來省力的完美資料，並且讓資料在會議中得到充分運用。