一天付36萬幫他提公事包，為什麼大家搶著做？

無論創下多少營收，只要手邊沒有現金，二年後就會「黑字倒閉」

石嶋　「我的公司營收明明達到二億五千萬日圓，卻不知道為何依然必須舉債經營。公司營收不斷成長，我以為總有一天會變輕鬆的……」

小山　「現在公司的存款有多少？」

石嶋　「全部四十八日圓！ 連公車都搭不起（笑）。」

小山　「營收成長雖然是好事，但如果照這樣的步調成長下去，我想你的公司一定會破產。知道為什麼嗎？」  

總部位於東京都的 Mr.Fusion 股份有限公司，是一間網路行銷顧問公司。

這家公司雖然營收不斷成長，但現金流量的狀況卻非常差。「大筆應收帳款與代墊款」，正是壓迫他們資金調度的主因。

慣例上，網路行銷公司必須全額「預付」Google 與 Yahoo 的廣告費用。但向客戶收取的帳款日後才會進來，所以現金短缺狀況越來越嚴重。

社長石嶋洋平不斷重複這個先代墊帳款，日後再回收應收帳款的循環。

如果使用武藏野自己開發的計算軟體（「社長決策軟體」），試算石嶋社長五年分的資金計畫，會得到「二年後破產」的結果。因為公司接越多工作，就會有越多代墊款，導致公司現金越來越少。

 「現金不足該怎麼辦呢，這時我會刷自己的信用卡支付 Google 與 Yahoo 的費用。我有七張信用卡，一年刷卡金額是九億六千萬日圓。用卡奴已經不足以形容了吧？ 刷卡累積的點數多達七百萬點，信用卡公司的人甚至對我說我的點數已經可以換一台賓士了。」（石嶋社長） 

後來，石嶋先生改變做法，請客戶用自己的信用卡直接付款給 Google 及 Yahoo，Mr.Fusion 只收取手續費。Mr.Fusion 改成收取手續費的商業模式後，雖然營收減少，但也因為不再有代墊款，所以能夠穩定地存下現金。短短三年，Mr.Fusion 的帳戶餘額就增加到約四億日圓，是原本的八百三十倍以上。  

許多來當我「跟班」的社長，都以為「只要營收成長，公司就不會倒閉」。但這個觀念是錯的。銀行評等第七等以下的公司（業績不穩定，必須注意的企業），如果「三年內營收和利潤增加一二五％以上」，就會因為資金短缺而黑字倒閉。

「營收」與「現金」不一定相等。經營者要是沒有「應收帳款與庫存」的概念，就會出現破產的危機。若是進貨時支付現金，販售時卻讓客戶賒帳，即便帳簿上有盈餘，實際上現金卻依然逐漸減少。

公司賺取的盈餘五○％是稅金，剩下的一半，也就是二五％的盈餘必須用來支付預繳稅款，最後所剩的盈餘只有二五％。但接下來還有貸款要繳。

如果，這二五％的盈餘變成庫存與應收帳款，會發生什麼事呢？公司會因為資金調度困難而破產，這就是黑字倒閉的原理。

現金是公司的血液，血液停止流動公司就會破產。不管公司多麼賺錢，只要沒有現金，就發不出薪水與獎金。相反的，虧損的公司只要參考資產負債表，改變資金調度的方式，就能避免破產。一家公司至少必須準備與月營收同額的現金。

經營始於現金，也終於現金。長度用「尺」測量，重量用「秤」測量，而經營，就用「現金」測量。

公司虧損時，正是收購自家公司股票大好時機！

小山　「你的公司現在不能賺錢喔！」

 X　　「我沒聽錯吧？『不能賺錢』是什麼意思？」 

小山　「你必須做一件比賺錢更重要的事情。」

 X　　 「比賺錢更重要？ 有這種事？」 

小山　「有啊！那就是收購自家公司的股票。」  

非上市公司和上市公司不一樣，有「兩個位子」。  

１ 社長的位子 ２ 老闆的位子 

 你們覺得社長和老闆誰比較大？ 答案是老闆。（注：日本的社長只是公司負責人，老闆才是公司所有者。）

公司的支配權由持股比例決定。社長的持股比例越高，股東大會上越能做出自己希望的決議。那麼，持股比例應該有多少以上比較好呢？

多數的社長認為「只要有五一％的持股比例（超過半數），就能掌握主導權」，但五一％的支配權並不穩固。

股東大會上做出的決議分成「一般決議（普通決議）」與「特別決議」，而決定公司重要事項的特別決議，必須獲得出席股東三分之二以上（六七％以上）贊成才能通過。持股比例未達六七％以上的社長，就是所謂的「聘任社長」，只要其他股東勾結在一起，就有可能被解聘。

就中小企業的情況而言，「由社長獨占股份（持股比例六七％以上）」才是正確的。股票越分散，公司的決策速度就會越慢，導致無法因應時代的變化。

當然我也握有武藏野六七％以上的股份。我在創業者（藤本寅雄）亡故後繼任社長時，持有的股票是零。幾年後我向銀行貸款，用一億六千萬日圓取得武藏野的股票（全部股份的八五％。創業者家庭有保留持份，所以一五％為創業者家庭所有）。武藏野之所以強大，就是因為我獨占股份的關係。  

X先生來找我商量時，我建議他：「首先你應該從貸款買下股份，加快公司決策速度開始。」而且走運的是，X公司連續四季虧損，股價跌破面額。X社長只貸了大約八百萬日圓，就能收購親戚手上的股票。  

「我想只有在公司業績不好時才有辦法執行這樣的資本政策。如果公司業績良好，親戚也不會願意把股票賣我吧！」（X社長）  

當過我「跟班」的襪子製造販賣公司 SQUARE 股份有限公司社長前田哲博曾這樣想：「本公司屬於共同經營，我不能獨占股份。」但是，非上市公司如果希望穩定經營，最好還是把股份集中到一個人手上。所以儘管 SQUARE 的業績良好，股價漲到令人眼珠子都要掉出來，我還是建議他「把股票買下來」。

事業草創期或經營狀況不佳的時候，持股比例五○％對五○％會彼此協助，所以能夠順利度過難關。但業績改善之後通常都會決裂。因為雙方都有自己的主張。

如果希望穩定經營，即使向銀行貸款、或是減少保留盈餘，社長也必須將持股比例提高到六七％以上。對非上市的中小企業而言，將所有權與經營權集中到一個人身上才是正確做法。

「每月一次、每次二十分鐘、上午九點前」拜訪銀行

菊池　「小山先生，你為什麼每次都從上午九點前開始拜訪銀行呢？」 小山　「因為銀行在早上沒有那麼忙，比較容易撥時間給我們。」 菊池　「就算是這樣，也不需要在開門前就去等吧，不會太早嗎？」 小山　「不會，我拜訪第一間銀行的時候，一定會在鐵門拉開前就去等，因為如果對方鐵門一拉開就看到我，就能立刻跟我打招呼。分行經理也不會因為這樣不高興吧？」  我一直都有定期拜訪銀行的習慣。因為如果接受銀行融資，理所當然必須定期向銀行報告「這筆錢如何使用」。我會開誠布公地向銀行報告本公司的現狀（營收、經費、利潤、今後的發展等）。那麼我是如何拜訪銀行的呢？ 重點有以下「五點」。  １ 增加拜訪次數

拜訪次數越多，越容易得到銀行的信賴。因為拜訪次數多，表示社長「不會說謊」，我直到十年前保持每個月拜訪銀行的習慣，但現在由於往來銀行數變多，所以改成每三個月一次定期拜訪。

２ 由幹部陪同

在幹部陪同下前往銀行交涉，更容易推動公司內的組織改革。因為對員工來說，由陪同的幹部報告與銀行交涉的內容，肯定比由社長報告更值得相信。

３ 每間銀行的拜訪時間不超過二十分鐘

很多社長都覺得「拜訪時間越長越容易獲得銀行信賴」，但事實並非如此。溝通次數才是關鍵。如果拜訪時間同樣都是一個小時，「二十分鐘×三次」比「一小時×一次」更有效。

４ 不管對哪間銀行都說「同樣的話」

正因為我對所有銀行都說同樣的話，才能掌握銀行、分行、分行經理的差異與變化，分辨出「這間銀行想貸款給我」還是「其實不想貸款給我」。

５ 不隱藏「不利的狀況」

許多社長都對銀行「報喜不報憂」。但即便是虧損，如果能向銀行報告「虧損的原因」「打算採取哪些對策以期轉虧為盈」，銀行也會提供支援。

內部物流承包商 Logix-Service 股份有限公司社長菊池正則，曾在當我「跟班」時和我一起拜訪銀行。後來他模仿我的做法，與銀行建立良好關係。他自從每年拜訪銀行四次之後，銀行的態度就改變了，從他要求銀行貸款，變成銀行主動請他貸款。  「小山社長告訴我，只要看分行經理的送客態度，就能知道這間銀行會不會貸款給我們。某地方銀行的分行經理如果願意貸款，就會送客人到門外；如果不願意貸款，就只在銀行內目送。只要定期拜訪銀行，進行觀察，就能發現這些事情。」（菊池社長）  如果不是特別有熱忱的社長，即使心血來潮決定每月拜訪銀行，也很難維持下去。如果覺得「我們只是小額融資，每月拜訪反而會成為負擔」「每月拜訪壓力太大了」，那麼即使三至四個月拜訪一次也好，最重要的還是養成拜訪習慣。拜訪時需由社長親自報告公司現狀，不要說謊。因為定期報告才是取得銀行信賴最好的方法。  

不要在意利息，借到不能再借，而且不太還錢

里和　「利息太浪費了，所以我打算重新調整還款期限，把貸款一口氣還清。」 

小山　「里和先生，你不能還錢，反而應該借到不能再借為止。」 

里和　「但是我沒有投資打算啊……」 

小山　「不要在意利息，能借多少就借多少。如果不打算投資就把錢擺著，這才是正確做法！」  

很多社長都覺得「付利息給銀行太浪費了」。但這是錯誤觀念。

我認為利息是幫助公司成長的必要花費，所以即使必須支付高額利息，也應該向銀行借大筆的金錢，讓手上握有大量現金。

武藏野能夠發展到今天的規模，就是因為我不在意利息，向銀行借了大筆資金。我用借來的錢增加客戶，或是做出與競爭對手的差異。

武藏野在許多公司都以一．二～一．五％利率貸款的時代，就已經以二．七％的利率貸款，利率是其他公司的二倍。但是該年度的營收與利潤，都創下武藏野成立以來的最高成長。相反的，多數覺得「利息太浪費」而不願意接受融資的公司，都因為無法擴大規模而導致業績下滑。  覺得「付利息太浪費」的社長，貸款之後都「想要調整還款期限」，希望可以「提前還款」。但我認為即使資金寬裕，也不能提前還款。

理由有三點。  

１ 因為即使公司虧損，只要現金靈活周轉就不會破產

在金融海嘯中倒閉的上市企業，其實三分之二是黑字倒閉。這些公司因為手邊沒有現金，所以即使有盈餘（黑字）也無法經營下去。尤其如果公司「回收期限長，支付期限短」，就會因為現金不足而置身於倒閉的危機中。但是，一家公司只要接受銀行融資，手邊握有存款，即使虧損也不會倒閉。前面提到的鶴見製紙之所以能在三一一大地震後度過難關，即使利率高，手邊也保有現金就是主要原因。

２ 因為會造成銀行損失

銀行融資時，考量的是期限利益。他們知道「這家公司如果貸這麼多錢，我們就能獲得這些利息」。但如果在期限前還清，銀行獲得的利益就會減少。銀行在你公司面臨危機時借錢給你，你卻因為自己的方便把錢提前還清，這樣的行為相當於恩將仇報。

３ 因為銀行會「貸款給緊急償付能力高的公司」

銀行會貸款給「無論如何都會還錢的公司」。所以如果能夠確保相當於月營收三倍的普通存款（至少也要準備與月營收同額的現金），銀行就會判斷「這家公司的現金狀況佳（手邊有許多現金）」，而願意提供融資。  除此之外，等到貸款金額剩下一半的時候，再向銀行「反覆」借一次錢也很重要（反覆融資……在還款範圍內再貸款一次）。

舉例來說，假設你以「五年的期限」貸款「五千萬日圓」，並且在三年還了二千五百萬日圓。這時候就請你再借二千五百萬日圓，要求銀行提供新的五年長期融資。這麼做可以確保手邊隨時都有現金，即使虧損也能避免公司倒閉。

如果想降低離職率，請每天稱讚員工一小時以上

小山　「你在當『跟班』的時候，用碼表測量了我每個行動的時間吧？」 吉川　「對啊，我記錄了你做每件事情所花的時間，而且我發現一個驚人結果。」 小山　「什麼驚人結果？」 吉川　「你花非常多的時間在感謝、稱讚員工。小山先生每天稱讚員工的時間多達一個小時！」  無論是剛畢業的新鮮人，還是轉職的員工，沒有人一開始就抱著「我要辭職」的心情進公司。但儘管如此，離職率還是很高，我覺得這是社長（上司）沒有稱讚員工的關係。人聽到稱讚就能滿足被肯定的需求，進而打消原本「想要辭職」的念頭，變成「願意再努力看看」。

武藏野將「稱讚」制度化，其中一個方式就是寫「感謝卡」。

感謝卡是站在公司或上司的角度，對員工表達感謝之意的制度。

員工拿到大案子、立下大功的機會，每年頂多只有一、兩次。如果只在這個時候稱讚他們，員工每年也只會被稱讚一、兩次。這樣很難滿足他們的被肯定需求。所以稱讚時，頻繁地稱讚小事情效果較好。

「謝謝你在新人沮喪時帶他去吃飯」「謝謝你在忙碌時幫我」請把這些小小的感謝寫在卡片上送給他們。

這樣收到卡片的人也會很開心。尤其如果把客戶肯定的意見傳達給員工，譬如：「客戶稱讚你做得很好，謝謝你」，他們也會拿出幹勁。

不過，我剛提議寫「感謝卡」時，員工都不太願意寫，於是武藏野制定了以下兩條規則：  ‧每月寫五張以上的感謝卡，就能拿到五百日圓。 ‧一般員工每個月至少必須送出十張、管理階級必須送出二十張感謝卡，否則將罰五千日圓。  換句話說就是「拿金錢當誘餌」，但這也無所謂。即使基於「不想被罰錢」「想要領五百日圓」這種不純的動機寫感謝卡，只要把「我寫感謝卡給你是因為不想繳罰款」這句話藏在心裡不說破，收到的人還是會單純地覺得開心。至於罰款則會變成員工旅遊的猜拳大會獎金。  從事二手書、DVD販賣的 PRIMAVERA 股份有限公司吉川充秀社長，在當我的「跟班」時，用碼表測量了我的每個行動，想要了解我每天花多少時間做什麼事情，結果他發現我花很長時間在稱讚員工。  「我當『跟班』的這五天，記錄了小山先生花幾分鐘做什麼事，並且製成樞紐分析表，結果發現小山先生每天花一小時以上稱讚員工。他寫感謝卡、發現可以稱讚的點就記錄下來、參加送別會……小山先生花在對員工表達感謝之意的時間非常長。這件事情讓我大感驚訝。」（吉川社長）  人才教育的基礎是稱讚能讓人成長。我總是在稱讚員工。聽到他「做出成果」就稱讚他，聽到他「戒菸成功」也稱讚他，看到他把礙眼的褐髮染回黑髮也一樣稱讚他。人被稱讚都會開心，所以工作也會更賣力。

「率」是主觀角度，「額」是客觀角度

住吉　「真是太奇怪了，猜拳時明明九成都是我獲勝，為什麼我付的錢卻比較多呢？（笑）」

小山　「你的勝率雖然是九成，但九成的錢也都是你付的呢！」

住吉　「勝率高支付的金額也高，我實在無法接受（笑）。」

小山　「你知道我為什麼會故意輸掉賭午餐錢的猜拳，但卻絕對不會輸掉晚上七萬日圓酒店帳單的猜拳嗎？」  

我問各位一個問題。下面有A、B兩家公司，各位覺得哪家公司的社長比較優秀呢？

‧A公司：上一季的營收是一千萬日圓，本季的營收成長率是二○○％

‧B公司：上一季的營收是一億日圓，本季的營收成長率是一五○％  

經營會遇到毛利率、勞動分配率、成長率等各式各樣的「率」，所以當我「跟班」的社長，在經營時多半有以「率」來思考的習慣。

但這是錯的。過度講求「率」，會誤判公司的實際情勢。

營收也好、進貨也好、經費也好，公司所有的一切都以「現金（額）」經營。不管成長率提升多少，沒有「現金」就付不出員工的薪水。

正確的經營態度，不是「一○○％達成」利益目標。 因為利益目標由社長自由設定，如果設定得低，自然能夠百分百達成。反之如果設定得高，達成率就會降低。

我認為以「額」來思考，比以「率」來思考更重要。達成「額」的重要性，比達成率更高。所以前面提到的A、B這兩家公司中，B公司的社長比較優秀。

A公司的成長率雖然是二○○％，但本季營收只有二千萬日圓（增加一千萬日圓）。另一方面，B公司的成長率雖然只有一五○％，但本季營收卻增加五千萬日圓。換句話說，B公司增加的「額」是A公司的五倍。

光以「率」來思考，或許會覺得A公司比較優秀，但以「額」來思考就能發現，B公司展現更優秀的實績。  

職棒選手鈴木一朗的目標是提高「安打數」，而非打擊率。以他的實力，或許能夠成為史上第一位打擊率四成的打者。即便如此，他還是重視安打數勝過打擊率，這是為什麼？因為如果他的目標是提高打擊率，就會變得不敢揮棒。但只要增加分子，即使不減少分母也自然能將打擊率提高。

只要了解這點就不會再害怕失敗，因為如果想要增加成功「數」，就必須迎接新的挑戰。新的挑戰總是會伴隨著失敗的風險。但如果不增加失敗的分母，就無法增加成功的分子。  

從事桶裝瓦斯販賣的廣島瓦斯高田販賣股份有限公司住吉峰男社長，也是執著於「經營看的就是率」的人。於是我想到了一個作戰方式。

這個作戰就是「故意在與住吉社長猜拳的時候九成猜輸」。

住吉社長的勝率是九成，但九成的帳單也都是他付的。即使勝率高，支付的金額也高，這應該能讓住吉社長親身體會到「額比率更重要」。

廣島瓦斯高田販賣之所以能在二○一四年度的「日本經營品質獎」中獲得「經營革新推進獎」，也是因為住吉社長根據現實進行改革，將「『率』的經營變成『額』的經營」的關係。