開會就是創新的現場：佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣

幾乎所有工作，都從「開會」開始

「開會」到底該如何定義呢？

關於這個問題，我提供我自己的定義給各位參考。

無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好，所有在工作場合上與人碰頭的機會，我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別，應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。

所謂「會議」，指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告，或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合，是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動，只會對經過充分討論的事物做出決定。我在本書中定義，會議是一種正式、官方的場合，而開會則不是。

「開會」是進入正式會議之前的階段，是能夠自由思考、討論各種意見的場合。換句話說，所有做出最後決策前的過程，都可稱之為開會也不為過。

舉例來說，主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料，就是一種開會；主管指示部下該為會報做什麼樣的準備，也是一種開會。

業務員去拜訪客戶，找負責人洽談是一種開會；甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案，也是一種開會；部下為了某件生意事先與主管討論商量，這還是開會。

有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起，討論今後經營方針的場合稱為「業務會報」，但這也是一種開會。

同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會，也同樣屬於開會吧！因為在早會中大家會彼此交換意見、進行討論。

其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提出彼此意見進行討論，或是與系統部門的成員商量關於新系統的引進等。

我認為在做出最後決策前，彼此針對主題進行溝通的階段，全都可以稱為開會。這麼一來我也發現，幾乎所有的工作，其實都從開會開始。

幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行，獨自完成的吧？工作必須在許多人的合作之下進行，而有合作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。

所有的開會，都是「創新的場域」

我們對於開會要有一個強烈的意識，那就是「開會是一種孕育創新的場域」。

提到「創意」，很多人可能會想到廣告之類的工作。在各位的想像中，或許廣告點子是某個擁有特殊天賦的人，伴隨著喃喃自語的過程中想出來的，但實際的廣告製作卻不是這樣。廣告是由製作團隊將各種提案拿出來討論，再一起合力完成的。

創意工作到處都有。更進一步來說，把工作做得有創造性非常重要。並非只有創作者才需要創意，大家一起孕育出某件事物的場合，全都是創新的場域。

開會是一種供與會成員自由思考、討論各種事情的場合。在這個場合中可以反覆摸索，透過討論來達到某種成果。這才是真正的創意工作。

開會也是一個無中生有的過程，從課題、問題點、概念、想法、實行計畫到表現的細節都可以拿到這個過程中討論。所有進入最後決策前的過程，都離不開富有創造性的開會。

因此，一旦參與開會，我們就必須抱著「這是創意工作，我要與大家一起創造出些什麼」的態度出席。

想要孕育出成果就不得不發言，不得不持續思考。因為就算事先想好，話題也會在開會中不斷發展，所以必須當場構思新的想法。

反過來說，如果大家都能抱著這樣的意識去開會，開會的品質應該也會截然不同。

此外，開會的品質如果提升，溝通的品質也能提升，因為開會就是一種溝通。

所以我們在出席開會時，也必須把開會當成磨練溝通能力的場合。

如果只是隨便把開會敷衍過去，不管過了多久技巧都無法精進。我們必須隨時反省自己是否抱著想要提升溝通能力的想法面對開會？有沒有好好地整理自己的想法？是否順利地把想法傳達給與會的對象？有沒有成功地讓對方說出真正的想法？聽到對方的意見能不能做出適當的反應等。

我相信只要抱著磨練溝通技巧的態度來面對每天各種不同的開會，應該就能大幅提升自身的溝通能力。

開會的品質，與工作的品質息息相關

或許是因為我的手邊總有許多工作，連日的開會填滿行程，所以有時候會聽到這樣的疑問：「你到底都在什麼時候整理想法、思考設計，從事創意工作呢？」

面對這樣的疑問，我的回答是：「我當然會確保完成設計的時間，但是我沒有保留重新整理想法的時間。」

因為開會的時間，正是我做這件事的時間。

開會，是和對方一起創造出些什麼的場合，是「產出」的場合。不管對方是客戶還是合作對象都一樣。

產出的品質直接關係到最後成果的品質，這是理所當然的事。換句話說，開會的品質就是工作成果的品質。

我在前面雖然寫道，開會就像是做出最後決策前的過程，但或許是因為這樣，也有不少人覺得開會就像在「練習」。

的確，要在會議中才會做出決策，但會議中決定的方向，卻必須在開會中確定下來。可見開會並不能視為「練習」。

所有的開會都是「比賽」，是「正式上場」。所有的開會都是「正式過招的戰場」。

所以，我幾乎不會只為了分享資訊而開會。如果只是要分享資訊，電子郵件或書面資料就已經足夠。難得有機會面對面討論，如果最後還得不到結論就太可惜了。

不管開會採取什麼樣的形式，都必須隨時意識到這是一個孕育創新的場域，必須完成一定的進度。

即便是初次開會，在聽了別人的意見之後，也必須不斷地把自己的疑問與感想回饋給對方，例如「請問這是什麼意思呢？」「為什麼會發生這樣的事呢？」「要不要試著這麼做呢？」「我這樣定義正確嗎？」等。像這樣當場讓彼此腦海中浮現的想法或與想像互相碰撞與激盪，對我來說算是司空見慣的情形。

開會的重點是讓對方把他所思、所想、所感毫無保留地充分表達出來。在各抒己見的過程中，我，更進一步來說是我們，將藉由這樣的不斷反覆問答，讓彼此心中的想法達成共識，最後靈感源源不絕地湧出。而這也會直接關係到最終的成果。

當然，不可能開完一次會就達成共識，但多少往前推進很重要。開會時，要抱著讓每一場會都對「最後的共識」有所幫助的態度出席。

這麼一來，準備工作就顯得很重要了。我把準備工作稱為「備料」。我在開會前，會主動把需要的資訊輸入腦中，就算是模糊的、不像正確答案的想法也無所謂，重點是帶著自己的想法出席。或許這才是真正的「練習」。因為練習可以獨自進行，如果可以確實「練習」，事先構思想法，在會中被徵詢意見時也應該能夠從容應付。

然後，在「正式上場」時我會專心傾聽所有與會者的發言，但我幾乎不做筆記。總而言之，開會時盡全力去傾聽、去思考，如果想到什麼意見，就盡量說出來。

所以我在開完會之後總是非常疲倦。開一場會就會讓我精疲力盡，不僅大腦很累，肚子也很餓。明明在會議室裡一直坐著沒有動，為什麼會覺得又累又餓呢？雖然相當不可思議，但事實的確如此。

討論時不說真話，就沒有意義

我因為工作性質關係，經常請經營者跟我一對一開會。不過也有不少經營者要求讓其他員工列席。

站在對方的立場，應該想要盡可能創造能夠輔助經營者的環境吧！但是我會拜託他們：「就算錄音也沒關係，我還是希望能夠一對一。」這是因為我想要聽到經營者的真心話。

我前面提到，開會是為了產生結果的場合。為了得到好的結果，必須取得高品質資訊。

用料理來比喻，就是要準備好的食材。食材非常重要，如果準備的食材不夠好，不管有多棒的調味、多高超的廚藝，都很難做出美味料理。

如果沒有辦法順利取得食材呢？那自然是做不出讓人期待的料理了。以開會來說，就是如果對方沒有提供「正確的資訊」，就無法有好的結果產出。

然而，商場上大家往往會根據低品質的資訊，也就是膚淺的場面話來推動事業，這並不是一個好現象。如果討論的基礎是膚淺的場面話，就不可能有好的產出。話說回來，膚淺的場面話也無法打動顧客或消費者。所以開會的時候必須強烈意識到彼此有多麼「開誠布公」，所有出席開會的人都必須確實認知到這點。

如果部下因為顧及上司而緘默不語；主管因為部下的發言而不愉快；或是因其他部門的人說的話耿耿於懷，忍不住反駁他「你什麼都不懂」，這樣的開會氣氛是不可能得到真實的資訊或想法的。

本田技研工業公司，是從我以前在博報堂廣告公司任職時就有往來的公司，關於開會該公司有一守則：百無禁忌，暢所欲言。

會上沒有部門藩籬、地位之別、人脈關係，大家吱吱喳喳，想說什麼就說什麼。有人認為，這個開會守則為本田帶來了創新。

本田技研工業公司現在也很重視這個開會守則。他們非常清楚，如果沒有這樣的精神，就無法創造新事物。

勇敢打破公司內部藩籬，捨棄場面話，大膽說出真話吧。如果想從開會當中得到好的產出結果，這是非常重要的一點。

如果持否定意見，就得提出替代方案

出席開會的人，必須抱著善意行動，這樣才能提升開會品質，得到好的產出結果。

因此，對於不是那麼周延的發言必須寬容以對。如此一來才能營造出「要說什麼都可以」的氣氛，讓討論變得更活潑。

即使是讓開會氣氛不穩定，妨礙討論向前推進的「否定意見」，只要是以善意為前提，也能轉變成正面積極的意見。所謂以善意為前提，就是如果否定了別人的意見，就要提出替代方案，因為開會就是大家齊心協力的過程。

「為了在最後得到好的方案，把工作或專案做得更好，必須想辦法讓大家走向對的方向。」以這樣的善意為基礎，盡力提出建設性的意見，是開會時不可缺少的態度。如果沒有抱持這種思維，就沒資格參加開會。

反對、否定別人提出的意見本身並沒有問題，因為這也是在會中「發表意見」。但如果意見僅止於否定，就完全無法前進。

所以，如果要否定、反駁別人的意見，不是耍耍嘴皮子就好，而是必須提出相應的替代方案。我把這點當成是開會的一項遊戲規則。而且，這個替代方案一定要是超越對方的想法、比對方的觀點更高明的點子。

只有提出能讓對方或其他與會者覺得「原來如此」「你的想法比較好」的意見，才能算是替代方案。

就算部門或立場與對方不同，也必須提出替代方案。如果抱持著「我是業務部的，替代方案應該叫製作部的人來想」的想法，用棒球來比喻，就像在棒球場上守備時想著「我是二壘手，其他壘包不歸我管」一樣。業務部也好、管理部也好、經營者也好，不管什麼立場、什麼職位都應該提出替代方案。

我初入社會時是在博報堂廣告公司服務，我認為這是一家很優秀的企業。因為在該公司，就算是業務員協助發想標語、設計師思考銷售管道，也完全沒有人會覺得奇怪。

這間公司的文化是，雖然各司其職，但任何人都可以在各個層面發揮創意。因為工作的真正目的並不是讓每位員工在各自領域發揮，而是最終完成一項專案計畫。如果這是能讓結果更完美的形式，誰是什麼職位都無所謂。

我一出社會就立刻被灌輸這樣的觀念，我想這是一個很好的學習，因為這是一個完全正確的想法。

就像在棒球場上如果只知道固守自己的位置，不與其他隊友合作，那就是一個不合格的球員。抱著這種態度工作，永遠都無法成為一流人才。

沒有目標的開會，就像沒有終點的馬拉松

「好的開會」與「不好的開會」，有什麼差別呢？

兩者的差別，用最簡單的一句話就可以道盡，那就是這場開會是否有清楚的目標。

目標清楚的開會，就是好的開會，因為要在會中決定的事物很明確。至於沒有目標的開會就像沒有終點的馬拉松，即使開始跑，也不知道要跑去哪裡。

開會最重要的是計畫。終點在哪裡？要走哪條路？要爬過哪座山？這些都必須在一開始就決定好。

我在開始進行一項專案的時候，首先一定會決定「大方向」，也就是在什麼期限前必須完成哪件事，並且在第一次開會時跟大家分享這樣的整體概貌。因為第一次開會，如果只是單純的「打個照面」就結束，那就太可惜了。

這時要注意的是，必須一開始就設定容易理解的目標，也就是「在哪個期限之前，要做出什麼樣的結果」。

我首先會以某種形式決定「發表日」，大型專案也好，小型專案也罷，我都會設定發表專案成果的日期。但意外的是，很多人在開會的時候都沒有明確地訂出期限。

舉例來說，開會時如果只是模糊地說一句：「要想辦法在公司品牌上有所突破」，僅只如此的話，後續計畫就很難推進。所以，必須設定一個象徵品牌再生的發表日期。

決定品牌發表日的時候，可以與其他的發表會互相配合，例如與「推出新商品」的發表會定在同一天。或者也可以抓個適當的時間，例如設定在半年後或一年後。此外，把公司的成立紀念日、代表性商品的銷售紀念日等紀念日，當成發表日的情況也不在少數。

總而言之，就是要想個辦法訂出發表日期、設定目標。只要把發表日期確定下來，就能透過反推的方式，開始做出各式各樣的決定。這麼一來，自然就會知道「在哪個期限之前必須完成什麼事情」，並且訂出大致的日程。

還有另一件必須在第一次開會時就決定好的事情。

那就是，要讓所有與會者都朝向剛才設定的目標前進。

即使負責同一個專案，每個參與者多半還是抱持各自不同的立場與利益。如此一來，專案就必須在互相理解彼此的立場與利益的狀態下進行。

自己的利益是什麼？合作夥伴的利益又是什麼？想做的事情是什麼？不想做的事情又是什麼？這個專案會帶來什麼樣的權力關係？這個專案在公司內部處在哪個位置？有多少支持者？又有多少反對者？他們各是什麼樣的人呢？

事先了解這些事情，對於推動專案來說非常重要。但出乎意料的是，很少有人能夠在開會之前或之後，好好地整理這些事情。大部分的人都在不清楚對方利益的情況下展開專案。這麼一來，就會開始出現對專案不滿意的人，讓原本能夠順利進行的事情都變得不順利。

每個人的利益是什麼呢？了解這點的方式，其實就是開會。有些事情不方便直接詢問，但是可以用心去感覺。

這麼一來，不僅可以看見所有人的目標，也能清楚看見每個人希望藉由這個專案達到的目的與獲得的利益。

我想最應該避免的開會，就是「總之先碰面再說！」這種會了 。所謂的「總之」到底是什麼？這樣的開會沒有目標，大家不知道為什麼要開會，也不知道要在會中決定什麼事情。無法決定任何事情的開會，就極有可能變成沒有意義的開會。

然而會這麼做的人真的很多。請務必告訴自己，少開「總之先碰面再說」的會了，最好養成明確決定開會期限、開會目標的習慣。

每場會都有目的，不例行性地開會

決定最重要的專案目標之後，接著就必須思考大致上要做哪些事情。

舉例來說，假設我們決定某個專案的目標，是一年後要發表新的品牌概念，並且在會中達成共識：「首先花半年時間決定大方向」。那麼，前半年的工作就有全面討論概念、決定標語、思考標誌等，最後剩下的半年，則實際進入設計或產品製作的階段。

為了達成這個目標，我們必須開幾次會呢？專案的難易度當然也有影響，但還是應該當場訂出大致的開會次數。假設我們決定要開三次會來確定概念，就得思考在這三次開會當中必須做出那些決定。

如果要製作設計稿的話，還必須空出簡報的時間與確認的時間，所以應該需要更多開會次數吧！

以上所說的不過是個例子，我想開會次數真的因案子而異，最重要的是必須好好地爬梳為了完成一項專案，過程中必須執行的事。如果不這麼做，就無法決定工作日程的安排。

不能為了開會而開會，因為開會也是最終完成專案的一個不可或缺之重要零件。這樣的認知，對於開會的設計來說非常重要。

我經常拿建築物的結構分析做比喻。蓋房子的時候，不能一下子就從裡面的房間開始蓋起，首先必須思考建築物的整體結構，再以整體結構為基礎，決定各個房間的功能，進行內部空間分配。

專案也一樣，首先必須進行工作的結構分析。結構分析的目的是以主要目標為基礎，建立工作的結構，從中過濾出必要的事物，並且思考如何取得。

開會是這個設計當中重要的元素。也因為開會是大型結構中的一部分，所以每場會的最終目的都是要邁向專案的終點。如果沒有釐清在開會中要討論什麼、要決定什麼，就太奇怪了。

只要對工作懷有結構意識，就能了解每場開會都有其目的。

結構建立之後，開會的目的就會很明確。舉例來說，與會者如果知道「今天的目的是腦力激盪」，彼此就能達成像這樣的共識：「今天不用急著確定實際上要怎麼做」「總而言之今天先把各種意見提出來」「不用著急」等。

相反地，如果開會的目的模糊不清，或是參與者之間沒有共識，可能就會突然陷入類似這樣的狀況：「公司高層今天臨時要和我們一起開會，佐藤先生你能夠跟他報告我們的想法嗎？」當然，因為還沒進入這個階段，所以我也沒有準備，最後專案就宣告終止了。

我想，這就是沒有理解工作的目的與結構的典型案例。即便高層突然想要出席開會，也不能改變開會的目的。專案執行有其過程，因此必須清楚告訴高層：「今天開會的目的是這個。」

我雖然在前面提到開會次數可以從目標反推回去，而且會因專案而異，但我想還是有原則的。原則就是盡可能減少開會次數。因為盲目安排開會，也會浪費與會者的時間。

開會次數本來就是越少越好，最好只開真正需要的會。為了達到這個目的，首先必須抱著隨時檢視這場會是否真的需要的意識。

有些專案的目標並不明確。可能是客戶這個也想做、那個也想做，結果提出一大堆要求；也可能是客戶不知道自己想做什麼，所以提不出明確的目標。

但是，我可以明確地說，一個專案不可能一次做到許多事情，所以首先必須釐清課題，請客戶和你一起整理出他的問題點在哪裡。

這個也想做、那個也想做是不行的，首先必須決定要做什麼。

設定課題、建立概念、思考實際的想法、進行設計、決定運用設計方式。這是我參與過的許多專案的基本流程，但其中最重要的步驟就是一開始的課題設定。如果課題設定錯誤，就無法得到任何結果。話說回來，如果連問題是什麼都不知道，當然就更不可能解決問題了。