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約耳．史波斯基（Joel Spolsky）正在改變世界。
他改變的也許不是你的世界，而是程式設計師、軟體公司，以及其周邊工作共事者的世界。不過，史波斯基改變世界的方式，是我們每一個人都不能忽視的。
史波斯基在美國紐約市經營一家小型的軟體公司，他最喜歡與人談論如何經營小型軟體公司。透過部落格、書籍和會議，他改變了許多聰明人對尋找、雇用與管理程式設計師的想法。一路走來，史波斯基聚集了一個龐大且具影響力的部落，這群人都仰仗他的領導。
部落是彼此連結、和一位領導者連結，以及和一個想法連結的一群人。數百萬年來，人類都歸屬於某個部落。一群人只要具備兩項條件就足以形成一個部落：共同的興趣，以及溝通的管道。史波斯基提供了這兩項條件。他經營著一個能獲利的就業平台，吸引了世界各地最優秀的程式設計師，以及最佳的工作機會。他甚至獨創電腦人愛用的「約耳測試」（Joel Test），用來衡量一個工作環境對程式設計師有利的程度。如果你用「約耳」這個關鍵字在Google搜尋，會出現七千六百萬筆資料，而約耳．史波斯基正是其中的第一筆。這正符合他的地位。
部落需要有人領導。有時是一人領導，有時是多人領導。人們渴望彼此連結，也渴望成長、渴望新事物。他們想要改變。史波斯基的領導提供了改變的契機。他為這個部落注入了一股力量，以前所未有的方式改變了這個行業的行事作風。在這個過程中，他找到了熱情，同時公司也得以成長。
沒有領導者，就不會有部落——沒有部落，你也當不成領導者。
部落本來是在地的東西
賈克琳．諾佛葛瑞茲（Jacqueline Novogratz）正在改變世界。她並不是在領導她住家附近的一群人，而是在鼓動二十個國家的人民加入一項運動。諾佛葛瑞茲挨家挨戶登門造訪，為的是鼓勵開發中國家的企業家創立新公司，好讓周邊其他人有機會賺錢。她協助人們創立組織，以提供乾淨用水、救護車、眼鏡……而且她是大規模地做，所以成果往往令人讚嘆。
諾佛葛瑞茲不只是熱愛領導「聰明人基金」（Acumen Fund，募集公益捐款的投資基金，用以提供貧窮國家營利與非營利企業的貸款），她在改變的是慈善事業的面貌。在她部落裡的捐獻者、員工、企業家和支持者，動力全來自她的領導。
在過去，地緣關係很重要。一座村莊的人民可能自成一個部落。沙加緬度市的模型車迷可能自成一個部落。春田市的民主黨員也可能自成一個部落。在企業或其他各種組織的辦公室或目標市場中，可能就有員工、顧客或教區子民所組成的部落。
但現在情況改變了，因為網際網路消弭了地理上的距離。
這代表現在的部落規模比較大，但更重要的是，這也代表有更多的部落存在，小型的部落、有影響力的部落、水平的部落和垂直的部落，以及過去完全不可能存在的部落。你自己可能就歸屬於工作的部落、旅遊的部落、購物的部落、投票的部落、討論的部落、吵架的部落，還有每個人都知道你名字的部落。美國中央情報局的專業人士有一個部落，美國公民自由聯盟的志工也有一個部落。
現在，可以用來協助你領導部落的新工具多到不行，有Facebook、Ning、Meetup和Twitter，還有Squidoo、Basecamp、Craigslist和電子郵件。有數千種方法可以幫你協調和連繫部落的成員，而這些方法在一個世代之前都還不存在。
如果你不想領導，這些工具就沒什麼價值可言。如果你在領導時立場妥協或屈服，如果你不願意承諾投入，這些工具對你來說就都是垃圾。
世界上有許多部落存在，有許多工具可以利用，本書就是在談這兩樣東西。市場需要你（也就是我們需要你），工具也是現成在等著你，唯一需要的，就是你、你的遠見和你的熱情。
領導不是在管理
在經典影集《我愛露西》的某一集中，露西和伊瑟在糖果裝配線上工作。當裝配線運轉得愈來愈快，她們兩人都慌了，於是只得把太妃糖塞進嘴裡，以求趕上機器的速度。
她們的問題在於管理。
管理指的是，控制資源以完成一個熟悉的工作。漢堡王加盟店雇用經理，這些經理十分清楚他們的職責是什麼，他們被授以資源，要以低成本完成他們的任務。經理所管理的是他們已經熟悉的流程，他們的所作所為就是要讓這個流程盡可能快速且省錢。
至於領導指的是，去打造你所相信的改變。
我在一本同義字字典中查到，「領導」的最佳同義字是「管理」。這在以往也許是如此，但現在已經不同。運動會有領導者，而運動會讓改變發生。
領導者有追隨者，經理有職員。
經理製造產品，領導者製造改變。
改變？改變很嚇人，對許多可以成為領導者的人來說，改變比較像一種威脅，而不是一個希望。這真是太糟糕了，因為未來將由領導者打造，無論他們在哪兒工作或做些什麼。
當國王真好
事實上，在一個安穩的世界裡，當國王真的很好。有很多享受，卻沒什麼麻煩。
身為國王的人，總是努力維持安定，因為這樣他才能繼續當國王。傳統上，國王的身邊總是圍繞著一群吃得飽、賺得多的奴才，這些人的既得利益就在於讓一切維持現狀。
君主政治對我們看世界的觀點有很大的影響。國王讓我們認識了權力、影響力以及奉命行事。國王集合了自己以地緣為基礎的部落，透過權力來執行命令。
我們向王室學習到如何建立企業，也學習到如何建立非營利組織。吾王萬歲。
傳統上，企業是以執行長為核心，執行長享有極高的待遇和權力。當你的地位愈接近國王或執行長，你就享有愈多的影響力和權力。企業的目標就是讓這位國王般的執行長發財，保有權力。
不過，近來有些事變得不一樣了。
行銷改變了一切。行銷創造了以小搏大的工具。行銷改變了現狀。最重要的是，行銷使部落變得自由，使部落獲得了能量和活力。
如果部落不喜歡他們的國王，他們可以立刻離開。
正在改變的現狀，對執行長來說可能不是太好的消息，就像一個世紀之前，戰爭和政治情勢的改變，對歐洲的王室來說並不是好消息。
行銷是一種說故事的行為，它為我們所製造的東西說故事，而且故事要叫好又叫座。透過行銷，人民選出總統；透過行銷，慈善機構募得捐款；透過行銷，決定了執行長的去留（卡莉．菲奧莉娜〔Carly Fiorina，曾任惠普公司執行長〕經過慘痛的教訓才明白這一點）。最重要的是，透過行銷，影響了市場。
過去的行銷是關乎廣告，而廣告費用很昂貴。現今的行銷則是關乎部落的連結，利用四處流傳的故事來提供產品及服務。
現今的市場不再想要它昨天要的同樣的東西。一百年來無止境的行銷，已經把我們訓練得渴求新事物。新，就意味著不那麼安定了，不是嗎？
引領風潮
老規矩很簡單：要讓一個組織壯大，最好的方法就是保持穩定、一致、可信賴，然後一點一點地占有市場。突然的變化是大忌，因為那會導致不確定性，會有風險，容易失敗，因為人們一察覺到變動，會轉身就跑。
如果你注意《慈善紀事》雙週刊中四百大慈善機構名單的前五十大，你會發現這份名單在過去四十年來變動並不大。為什麼？因為捐助人不喜歡冒險。
商場上一直存在著許多保守的部落，是由那些接受現狀的人所組成的團體。而今這個現象已經改變了，人們渴望有所改變，人們想要參與運動，人們喜歡討論出色的事物，而不是乏味的事物。
瞧瞧Yugo、雷諾和Sterling，製造這些車款的汽車公司在數十年前試圖把創意帶進美國的汽車市場，卻以失敗告終。為什麼？因為當時的車主不願意購買日後可能會停產的車子。在當時，為這些公司工作沒什麼樂趣，因為他們在逆勢而行。如果去通用汽車上班還比較好。
現在有了新規矩：如果你想要成長，你就得找到願意相信你、支持你、捐助你、加入你的顧客。你猜怎麼著？願意這樣做的顧客，就是熱衷於追求新事物的顧客。企業的成長就來自於改變與雜音之中。
Tesla Roadster是在矽谷製造的超級電動敞篷跑車，要價十萬美元。三十年前，這還是人們想像不到的東西，但現在，它賣到缺貨。這家車廠建立了一個部落，成員是熱情的顧客、搖旗吶喊的路人，以及感同身受的車迷。
普銳斯油電混合車（Pirius Hybrid）是豐田汽車以百年技術為根基所設計出的新車款。當初沒有一家美國車廠有興趣開發這樣的車，但現在卻有一堆車種在跟進它的腳步。普銳斯的部落已經形成一股風潮。著實令人吃驚——就在幾年之間，這個向來規模龐大、步履穩重的消費性產品產業已經天翻地覆。
如果那些成本高昂、掙扎求存的汽車公司都可以發展出新的技術，並獲得市場的認同，想想看，當你有了新工具，可以做出什麼事。
你是做哪一行的？你製造什麼東西？
領導者製造風潮。
掀起風潮需要什麼條件？
如果我們看看尤努斯和高爾這兩位諾貝爾和平獎得主，會發現一些共同點，而這與你領導部落時可用的技巧有直接關連。
利用微型金融的模式來打擊貧窮，以及致力於面對和遏止全球暖化現象，這兩者都已蔚為風潮。不過聰明人基金的雅茲敏娜．薩伊德曼（Yasmina Zaidman）提醒我，這兩個問題（以及解決方法）在三十多年前就已經有人提出了。既然我們並不是找不到問題的解決方法——尤努斯早就知道這個解決方法，那為什麼他的構想會歷經三十年才得到重視？
你可能已經猜到，關鍵在於，告訴人們怎麼做並不等於掀起一股風潮。當人們開始奔相走告，當想法在部落內流傳，以及更重要的，當同儕的支持力量使人們願意為所當為時，就表示風潮形成了。
偉大的領導者讓部落成員互通聲息以造成風潮。他會建構讓人們能彼此連繫的平台，而不是命令人們來追隨他。
Skype就是因此而得以風行全世界。共同創辦人詹士莊深知推翻獨裁的電話公司對一家小公司來說是太艱巨的任務，但如果他能發動部落成員起而行之，彼此連繫並散播消息，就可以形成風潮。
葛拉威爾（Malcolm Gladwell）曾描述，柏林圍牆倒塌是一個包含類似動力的過程。東德的崩潰並不是單一激進份子的傑作，而是一個部落逐步但堅定的成長，一群行動份子鬆散但協調的運動逐漸累積力量，直到最後勢不可擋。
那些棘手的問題，一個接一個，在勢如破竹的運動之前倒下。
從基層領導（用公告信）
一九八四年，我二十四歲的時候，進入一家位於麻薩諸塞州劍橋市的小型軟體公司Spinnaker工作。我們非常瘋狂，一心想要達成一個大膽的目標，那就是發明第一代的教育性電腦遊戲。我是第十三名成員。
我在那兒完成暑期實習之後，公司提供我一個打造新品牌的機會。他們要我去找一些科幻小說，把小說內容轉化成文學冒險遊戲。當時拜倫．普萊斯已經把《華氏四五一度》和其他幾本小說的版權賣給我們，而我還得再買些其他的，把這些小說都變成可以在全國各地商店裡銷售的電腦遊戲產品。問題是，我手下沒有人，沒有祕書，沒有員工，沒有程式設計師。
當時Spinnaker正忙著研發十餘種產品，工程部的四十位程式設計師都已被分派執行不同的專案計畫。他們借給我三位程式設計師，但如果我要在聖誕購物季如期出貨，還需要更多、更多的人。
因此我寫了一封公告信。信裡強調每一個正在研發我的各項產品的人所做的工作，特別是他們達成的突破，以及我們的新發明（遊戲中的音樂！）。我把公告信的影印本放到公司內部每個人的信箱中，當時公司約有一百人。
我每週發兩次信，談到我們的夢想，臚列我們這個小小部落所做的驚奇工作。這些信連結了部落的成員，將一群性質各異的專職工程師連結成一個共同努力的團體。
在一個月內就有六位工程師加入，在空閒時間和我們一起做，然後有二十人。很快地，整個工程部的工程師要不是被指派執行我的專案計畫，就是偷偷在做。最後，我們在聖誕節及時推出五項產品，銷售了數百萬美元，救了公司，大家都成了英雄。
那些工程師是因為我的公告信而轉變的嗎？當然不是。他們是為了這個過程而轉變的。他們想要成為一個重要過程的一部分。二十年後，那些團隊成員仍然對我們當初的作為津津樂道。而我這個二十四歲沒有經驗也沒有人手的小夥子，得以繼續踏上一生事業的旅途。
我就只做了寫信那麼一件事嗎？當然不是。我做了許多困難的事，排除過程中的阻礙，以全部的靈魂投入，與專案計畫共存亡。我們有三十個人整整一個月都睡在辦公室，以求能及時交貨。一共是二十九個具備高超技術的科技人再加上我。那個月每個人都有工作要忙，而我的工作就是協助他們溝通。
我做的每件事都是為了「我們」，而不是為了「我」。我不是管理，我是在領導。
你有多少粉絲？
凱文．凱利（Kevin Kelly）在他Technium網站上的一篇貼文，很生動地描述這個「一千名真正粉絲」的世界。他說，一個真正的粉絲就是一名部落成員，他深切關心你和你的工作。他會過街去向你買東西，或帶一個朋友去聽你說話，或額外投資一點來挺你。
一位個體戶藝術家只要在自己的部落裡有一千名真正的粉絲就夠了。
夠了，是因為一千名粉絲可以帶給你足夠的知名度及支持度，讓你能過著很好的日子，能接觸更多的人，能創作出很棒的作品。夠了，是因為一千名粉絲，真正的粉絲，就足以形成一個部落。
一個真正的粉絲會帶著三個朋友去參加約翰．梅爾的音樂會或恰克．克羅斯展覽的開幕典禮。一個真正的粉絲會願意多付些錢以擁有原版作品或購買精裝本，而不是只在網頁上瀏覽。最重要的是，一個真正的粉絲會和其他真正的粉絲連結，擴大藝術家所引起的騷動。
一千名粉絲對企業或非營利組織或教堂來說也許不夠。星巴克咖啡店也許需要一百萬名粉絲；如果你想競選總統，可能需要一千五百萬名粉絲。無論如何會有一個數目，你自己就可以估算得出來，而這個數目有可能比你想像的少。
有太多組織在意的是數目，而不是粉絲。他們在意點閱率、入場人數或媒體報導次數。他們錯失的是真正粉絲投入的深度，以及彼此之間的互動。真正的領導者不會一直追求吸睛力，因為他們知道，將一個偶然的粉絲轉變成一個真正的粉絲才要緊。
真正的粉絲難得，而且十分珍貴。只要幾個粉絲就可以造成極大的改變。而這些粉絲所要求的，是無私與勇氣。
凝聚
領導者第一件可以專心做好的事是去凝聚部落。
讓部落擴張，打開知名度，吸收更多成員，都是很難抗拒的誘惑，但是與凝聚部落的效果相比較，就頓時失色了。一個溝通迅速、充滿幹勁與感情的部落才會蓬勃發展。
一個連繫緊密的部落比較會傾聽它的領導者，而成員之間也比較會協調想法和行動。
史帝夫．賈伯斯就運用許多方式來凝聚蘋果迷的部落。多年來，他在線上宣布公司的創新突破產品已成為一種儀式，蘋果迷習慣「轉到他的頻道」來看新玩意。新產品宣布後的數小時內，消息已經傳遍數百萬、甚至數千萬使用者，全是藉由網路的力量。賈伯斯對新產品很喜歡搞神祕，蘋果電腦則受益於其有趣的副作用：網路臆測及謠言網站為蘋果迷的談話加油添醋。使用者會試做出想像中產品的原型，並與他人共享圖片，甚至挖掘出怪異的專利以佐證他們的觀點。
這種凝聚部落的方式無需科技即可做到，沒有利益動機也可做到。啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）領導的是一個由聰穎的名人與意見領袖所組成的部落，包括影星梅格．萊恩和指揮家班．山德爾。他領導著這個難以駕馭的團體，唯一做的事就是凝聚成員之間的連繫。他介紹大家認識，邀請他們一起晚餐。他找到大家共同的興趣領域，然後就讓開，讓成員繼續發揮。
靠近、退開，以及什麼都不做
團體會產生真空，那是什麼都沒發生的靜止空間。想像一個剛開始不久的雞尾酒會，大家三三兩兩地站著，等待什麼事發生。或是一個還沒開始營業的市場，顧客都在等待，但所有店家都關著門，沒有一點活力或振奮的感覺。這裡沒有部落，只有團體裡孤立的個人，沒有一絲動靜。
領導者會思考如何跨入真空，製造活動力。他們認真工作以創造運動——能將團體轉變為部落的運動。
學生可以坐在教室裡接收老師所教的東西，做好功課以求過關，但他也可以採取主動，進而領導。他可以發掘、提出問題，然後問更多問題。
行銷人員可以提供產品，接受訂單，然後繼續依樣畫葫蘆，但他也可以利用與客戶互動的機會，激盪出更多的火花。說不定可以產生讓客戶驚喜的創意，而不只是讓客戶購買現成的產品。
這種靠近的態度是罕見且珍貴的。二○○八年春天，我向學生宣布一個帶薪的暑期實習機會。有一百三十名來自世界各地受過良好教育的學生提出申請。我做了一項實驗：在Facebook為申請者建立一個私人團體，邀請他們參與。有六十名學生立刻加入。
這時他們還不是一個部落——只是某個網路論壇上的六十個陌生人。
幾小時內，有若干人開始出來領導，貼上話題，展開討論。靠近，然後領導。他們呼籲同儕參與並表達看法。
其他人呢？他們默不作聲，他們作壁上觀。他們躲著，害怕一些不太可能會發生的事。
你會雇用誰？
那些躲著的人怎麼會認為什麼都不做能增加他們被錄取的機會？他們是否指望只看不做就能遇上有趣的人或發現新東西？
這項實驗的完美之處在於沒有外部環境，沒有竊竊私語，沒有特別案例——只有大約六十人，每個人都展現出最自然的一面。
不是所有的領導方式都需要在部落之前積極露臉。在適當的時機，讓開也是一門功夫。威爾士領導維基百科的方式就不是靠著煽動，而是靠著給予他人填補真空的機會。我領導實習申請者的過程，則是建好舞台然後退開，而不是一路上不停地推動。
最無效的方式卻往往最普遍：無為而治。
這讓人感覺最安全也最不費力，只需要大量的自我合理化和一點點的躲藏。
退開和無為而治的差別好像不大，其實不然。退開的領導者是對部落的力量有所投入，會保持警覺，在正確的時刻返回舞台。無為而治的領導者則只是一直躲起來。
領導方式是一種選擇，要選擇不會什麼都不做。
你可以靠近、退開，但就是不要什麼都不做。
牧羊
我所謂的「牧羊」，指的是雇用一群從小被教導要服從的人，給他們做死板的工作，再加上一點恐懼感，讓他們循規蹈矩。
你可能碰過這樣的人。
美國運輸安全局的檢查人員在機場強迫一個媽媽喝下一瓶母乳，只因為手冊裡沒有其他適用的規定。一名客服人員很樂意將公司政策大聲唸個六或七次，卻從未想過這項政策的意義何在。一位行銷主管買下數百萬美元的電視廣告時段，即使他知道這樣做一點效果也沒有，卻還是照辦不誤，因為是老闆叫他這麼做的。
諷刺的是，在這個愈來愈依賴新構想、快速變化與創新的年代，牧羊的例子仍屢見不鮮。這也沒什麼好大驚小怪，因為我們已不能再依賴機器去做死板的工作。
我們已經將一切可以機械化的事物都機械化了。剩下來的事非得靠人力去做不可，所以唯一可做的就是降低勞工成本。因此我們寫出一堆手冊，搶著去找最廉價的勞力來執行。難怪當我們需要雇人時，就會去找那些已被訓練得只會服從的人。
訓練學生當一隻羊，比訓練其他人更容易。教學是為了應付考試，確保遵守規矩的行為，利用害怕做為學習的動機，這些都是讓孩子完成學校教育最簡便的方法。所以有這麼多畢業的羊兒有什麼好大驚小怪的？
至於研究所呢？由於成本比較高（入學機會、開銷、學費，還有就業市場），學生又回到那條他們熟悉的路：做一隻羊。當然是受過良好教育的羊，但還是一樣循規蹈矩。
許多機構雇用那些會在指定範圍內畫圖的人，他們動作一致且服從。這些機構用恐懼來管理這些人（「我不服從可能會被開除！」），因此就有一大堆羊可牧。
這不是員工的錯，至少一開始時不是。當然，痛苦往往要讓員工和顧客來承擔。
別的方式是不是比較沒效率？如果你建立一個扁平組織，開放並尊重員工，那會如何呢？如果你的期望很高，並且信任和你共事的人，那又會如何呢？一開始好像有點瘋狂：營運成本太高，可預測性太低，雜音多得不得了。這不是由上而下的工廠模式，也不是國王和他的宮廷。這是一片混亂，很容易就讓人排斥。
然後，一點一點地，我們看到事情發生了。如果你雇用一些會讓人驚奇的人，給予他們充分自由，他們就會做出讓人驚奇的事來。那些牧羊人和他們的老闆看到這些，只會搖搖頭，認為這是個例外，因為這種方式對他們的產業或顧客而言風險太大了。
上個月我參加一場Google會議。我認識了一群Google新進的業務代表，並和其中幾位聊到這個行業的現狀，當我發現他們都是羊時，我的心都碎了。
再看看一週前我去拜訪的一家出版社的櫃檯接待員。她在那兒什麼也沒做。坐在櫃檯前，做自己的事，無聊到不行。她坦承櫃檯沒什麼事要做，她只是坐在那兒讀愛情小說等下班。她已經這樣過了兩年。
我昨天還碰到一位ＭＢＡ學生，她剛得到一家知名加工食品公司的工作，因為他們給她一份優渥的薪水，並答應讓她管理一個知名品牌。她說她「只會在那兒工作十年，然後生個小孩，離開去開創自己的事業。」她可以學到在週日版的報紙上刊登優惠券，但不太能學到如何解決新問題。
真可惜！
第一步是給問題一個名稱。牧羊。就這樣。
第二步是讓在這面鏡子裡看到自己的人，了解到自己隨時可以停止。你隨時可以得到該得的事業，只要拒絕走和別人同樣的路。不能因為別人都在做，你就跟著做。
最大的一步則是來自那些教書或雇用別人的人。那就是去擁抱非羊行為，獎勵並珍惜這種行為。我們已經看到，近來會出現成長的地方，幾乎都是有好事情發生的地方。
（我自己重讀了這幾段，我猜可能有人會認為我太尖刻嚴厲了。那要看情況，看你是否相信人們具有相當的內在潛力，是否認為工作會耗掉那麼多時間所以絕對不能乏味，還有是否認同如果組織要成長為部落以及有所行動，就需要熱情（來自員工和顧客的熱情）。還要看你是否相信行銷人員和他們接觸的人都十分重要，值得投資。我認為如果你相信這一切，如果你相信你自己和你的同事，那我說的還不夠尖刻嚴厲。我們得快點。我們得醒過來。） |
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