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試閱
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1000位頂尖業務的成交法則
第一講
先從掌握現狀開始──數字告訴你公司的業務狀況
如果你是個業務員，你會不會希望時常達成業績目標與預算，獲取穩定的成果？
如果你是經營者或業務管理階層級，你應該想要進一步強化業務實力，確保穩定的獲利吧？
幾乎所有企業，都將改善與強化業務工作視為每年必須進行的課題。
在這些希望的背後，隱藏的狀況是：
「一直無法取得預期的成果。」
「就算不斷努力，也得不到結果。」
「年輕的人才不願意留下來，工作才剛上手就辭職了。」……
問題到底出在哪裡？原因又是什麼呢？
「營業額一直無法提升」「業務工作的效率很差」「培養不出優秀的業務員」……
想要解決這些眼前的狀況，並真正對業務實力進行強化，首先就要知道問題在哪裡，並且正確掌握根本原因。
在這一講當中，我們以對三五○家公司、一千名以上的業務員、業務經理、經營者的問卷調查為基礎，找出也潛伏在貴公司的第一線、卻常常被忽視的種種問題。
1 業務員實際進行銷售的時間，只占工作時間的一○％
幾年前曾經發生過這樣的事：我受到某位經營者的委託，試圖幫忙改造一家企業的業務體制，並且進行探討未來的改善策略。
創業後的六年當中，這家公司急速地成長，營業額並超過五億日圓，員工也超過了三十人。但是從某一天起，之前一帆風順的成長勢頭突然就停止了，並且營業額也開始下降。就算用盡了想得到的各種方式，也沒辦法恢復公司業績，營業額連續十個月不斷往下掉。也就是說，他們碰到了創業之後的第一個瓶頸。
「我們跟之前一樣拚命工作，但東西就是賣不出去。」「我們進行了各種調查，但就是查不出原因。」「因為想要改變這種局面，所以請你來幫忙我們研究一下。」這位老闆受到危機感的驅使，找我求助，我馬上就展開了研究行動。在調查分析現狀的過程中，調查「業務工作的時間效率」這個項目時，我看到了一些非常明確的數字，吃驚到懷疑自己是否看走眼了。
這些業務員花在實際銷售上的時間，居然只占工作時間的十分之一。其實，他們上班的時間有五○％都是待在辦公室裡；而且在公司的時候都不是在進行銷售，而是忙著處理客訴或是其他事務性工作，完全沒有做開拓新客戶與跟進潛在客戶的行動。
更令人震驚的是，其餘的時間又有四○％是花在交通上面。由於這家公司業務員的責任歸屬是按照產業分配，所以每個人交通的距離都很長，浪費了許許多多的時間與精力。以最嚴重的例子來說，每星期要走四趟單程三小時的路程，光是交通就耗去了四分之一以上的工作時間。
聽到這些事實，總經理一時之間完全說不出話來。因為在這之前，他完全沒發現原來「業務員其實沒在做業務」。
一想到這樣的狀況可能不只發生在這一家公司，也有可能是許多公司第一線業務發生的共通問題，我連忙對各公司業務員的時間分配方式進行調查。因為我覺得有必要知道，業務員實際花費在銷售工作上的時間有多少。
我以全日本三七○家公司的一○五○為對象，實施了問卷調查，盡可能得到確切的數字證據。令我驚訝的是，根據問卷調查的結果，前面提到那家只花十分之一的時間進行銷售的公司並不是什麼特例。七七％的企業「實際上的銷售時間」，都處於不滿一○％的狀態。
發現近八成公司的「業務員並沒有在做業務工作」，我好像被澆了一盆冷水，感到十分驚愕與不安。如果沒有好好經營業務，就算用什麼魔術手法，都不可能提升企業營業額的。
找出「沒把時間花在銷售上的原因」
但是就算「只花一○％的時間進行銷售工作」，也不是說這些業務員都在打混。如果他們真是在打混，只要把這些沒幹勁的業務員辭退，問題就解決了。但是包含上述的公司，幾乎所有公司的業務員都是勤勉工作的老實人。他們從早忙到晚，甚至會為了多做一些事而犧牲自己的睡眠時間。
所以「沒有時間進行銷售」與其說是業務員個人的問題，不如說是公司的體制與銷售方式有問題。會造成這樣的結果，一定是公司的業務體制裡面存在著「無效行動」「強迫行動」「浪費行動」之類的弱點。
上述那位拜託我進行調查的總經理一看到分析的結果，馬上就展開行動。他很快地找出「無法進行銷售工作」的原因，然後對體制進行全面的改革。他們的業務組織與銷售手法都得到徹底的改變，成功地將一○％的銷售時間提升到三○％。
展開改革之後的兩個月，他們的營業額開始恢復，一年後則達到了低迷期的一‧五倍。此外，透過改善公司整體的效率，「無效行動」被消除，利潤則是增加了超過兩倍。
在這個例子當中，經營者迅速的判斷與行動力拯救了公司，最終帶來業務實力增強的結果。這是個很戲劇化的例子，讓我們知道看出眼前問題的本質、抓出特定原因的重要性。
Point 銷售成績不佳一定有其原因。要找出問題的本質。
２為什麼培養不出業務人才？
「企業最重要的就是人才」，我想沒有任何經營者會否定這句話。但是我卻又感覺，完全按照這句話去重視人才、經營人才的經營者為數極少。
就銷售工作而言，就算腦中有意識到「要培養業務人才」「業務員是重要的資產」，實際上親身去實踐的經營者卻是少得驚人。因為在大部分老闆內心深處，業務員只不過是「人海戰術的工具」，「如果承受不了壓力就讓他們走人」。
從敝公司對企業經營者、業務管理階層共一○二一人所做的問卷調查結果中，我們可以看到公司幾乎根本沒有在培養業務員，狀況岌岌可危。
從這個結果，我們可以看出：許多經營者知道培養業務員的重要性，卻完全沒有付諸行動。
不知道有多少經營者曾經跑來找我諮詢「培養不出優秀業務員」的煩惱。但是向他們實際詢問之後，我發現幾乎所有的案例都不是「培養不出」人才，而是「根本沒去培養」。被「即戰力」這句話誤導，不斷招收新進人員，最後採用的都是在競爭後殘存下來的人──這種「生死遊戲」式的公司現在還存在，令我十分惋惜。
甚至有些經營者公開地說：「業務工作靠的是本能，教是教不會的。」
諷刺的是，越不培養人才的企業，越有靠人海戰術進行銷售工作的傾向。越是不重視業務員的公司，越會光靠業務員個人的能力去拉客戶。不教育、不培訓，只倚靠個人原有的能力，這種公司會碰壁也是理所當然的事情。
把業務員當作公司的工具，唯一的管理就是「叫你照做就對了」，口中卻又說想培養出有幹勁的業務員，這根本就是又要馬兒好、又要馬兒不吃草。業務員也不是笨蛋，如果不重視他們，自然會喪失為公司多做些事的心情。
「業績不好的公司」不去培養人，只依賴個人現有的能力；「業績好的公司」則是培養人，以團隊方式進行銷售。被認為業務實力強的公司經營者，從經驗上都非常清楚，業務實力跟人才有著剪也剪不斷的關係。
也有些經營者很坦白地說：「只要有錢，我就會好好培訓他們。」「我們的資金沒那麼充裕，這也是沒辦法的事。」但是我可以斷言，因為「沒有錢」這種理由就不去培養人的企業，到了有錢的時候也絕對不會花錢培養。培育人才不是有餘錢的時候才要做的事。企業只要籌到資金，就必須特別留下一部分培養人才的預算。
因為對企業、對業務工作最重要的資源，絕對就是「人才」。
能不能培養出人才，從經營者的價值觀也看得出來。如果最重視的確實是「人」，就不應該吝於付出時間與金錢。只有從根本了解銷售工作是以人為本，有遠見地進行投資，才能夠培養出「優秀的業務員」，並擁有強大的業務實力。
如果你的公司陷入無法提升營業額的煩惱，並認為原因在於「培養不出業務員」的話，也許「銷售不佳」的真正理由，是出在經營者或管理階層級對培養人才的態度上面。
Point 銷售長紅的公司，不會吝惜為培養人才花費時間與金錢
3為什麼大老闆什麼都不知道？
我常常看到一些公司或業務部門，明明已經處於不改革會完蛋的危機狀況下，卻因為大老闆放不下自尊，所以沒辦法展開具體的改革行動，總算開始動的時候為時已晚……
對於變化這件事，任何人都會有抗拒感。如果跟自己沒有直接的關係，很容易可以從客觀的事實了解「現在已經到了不得不變的時期」。但是如果發生在自己的公司裡面，就很難這麼乾脆了。所謂的「自尊」，換一個方式講，也就是嚴守本身立場的心情。
我們來看看下一頁的問卷調查結果。絕大部分的經營者都自認「很清楚業務第一線發生的事情」。但在另一方面，九一．四％的銷售人員卻認為「經營者根本不知道業務第一線發生的事情」。他們內心的想法是：「反正大老闆什麼都不知道」「對那個人報告根本沒意義」。
這不正是經營者「沒辦法改變」「沒辦法拋棄往日的成功經驗」所表露出的現象嗎？
「比起找出上坡的階梯，找出下坡的階梯是更困難的。」
在美國獲得極大成功、甚至被人稱為「搞笑之神」的一位喜劇演員，在回顧自己波瀾萬丈的人生時，曾經說出上述的評語。就像這句話所說的，我們常常看到體壇或演藝圈的成功人士在極短時間內失去人氣，從此過著悲慘的人生。
曾經成功過的人，對於改變生活方式的抗拒感更加強烈。就算心裡想著「這樣下去絕對不行」，還是很難開始採取行動。但是，沒有比這類虛榮心或者無意義的自尊心更妨礙事情進展的了。
先從掌握現狀開始──數字告訴你公司的業務狀況
如果你是個業務員，你會不會希望時常達成業績目標與預算，獲取穩定的成果？
如果你是經營者或業務管理階層級，你應該想要進一步強化業務實力，確保穩定的獲利吧？
幾乎所有企業，都將改善與強化業務工作視為每年必須進行的課題。
在這些希望的背後，隱藏的狀況是：
「一直無法取得預期的成果。」
「就算不斷努力，也得不到結果。」
「年輕的人才不願意留下來，工作才剛上手就辭職了。」……
問題到底出在哪裡？原因又是什麼呢？
「營業額一直無法提升」「業務工作的效率很差」「培養不出優秀的業務員」……
想要解決這些眼前的狀況，並真正對業務實力進行強化，首先就要知道問題在哪裡，並且正確掌握根本原因。
在這一講當中，我們以對三五○家公司、一千名以上的業務員、業務經理、經營者的問卷調查為基礎，找出也潛伏在貴公司的第一線、卻常常被忽視的種種問題。
1 業務員實際進行銷售的時間，只占工作時間的一○％
幾年前曾經發生過這樣的事：我受到某位經營者的委託，試圖幫忙改造一家企業的業務體制，並且進行探討未來的改善策略。
創業後的六年當中，這家公司急速地成長，營業額並超過五億日圓，員工也超過了三十人。但是從某一天起，之前一帆風順的成長勢頭突然就停止了，並且營業額也開始下降。就算用盡了想得到的各種方式，也沒辦法恢復公司業績，營業額連續十個月不斷往下掉。也就是說，他們碰到了創業之後的第一個瓶頸。
「我們跟之前一樣拚命工作，但東西就是賣不出去。」「我們進行了各種調查，但就是查不出原因。」「因為想要改變這種局面，所以請你來幫忙我們研究一下。」這位老闆受到危機感的驅使，找我求助，我馬上就展開了研究行動。在調查分析現狀的過程中，調查「業務工作的時間效率」這個項目時，我看到了一些非常明確的數字，吃驚到懷疑自己是否看走眼了。
這些業務員花在實際銷售上的時間，居然只占工作時間的十分之一。其實，他們上班的時間有五○％都是待在辦公室裡；而且在公司的時候都不是在進行銷售，而是忙著處理客訴或是其他事務性工作，完全沒有做開拓新客戶與跟進潛在客戶的行動。
更令人震驚的是，其餘的時間又有四○％是花在交通上面。由於這家公司業務員的責任歸屬是按照產業分配，所以每個人交通的距離都很長，浪費了許許多多的時間與精力。以最嚴重的例子來說，每星期要走四趟單程三小時的路程，光是交通就耗去了四分之一以上的工作時間。
聽到這些事實，總經理一時之間完全說不出話來。因為在這之前，他完全沒發現原來「業務員其實沒在做業務」。
一想到這樣的狀況可能不只發生在這一家公司，也有可能是許多公司第一線業務發生的共通問題，我連忙對各公司業務員的時間分配方式進行調查。因為我覺得有必要知道，業務員實際花費在銷售工作上的時間有多少。
我以全日本三七○家公司的一○五○為對象，實施了問卷調查，盡可能得到確切的數字證據。令我驚訝的是，根據問卷調查的結果，前面提到那家只花十分之一的時間進行銷售的公司並不是什麼特例。七七％的企業「實際上的銷售時間」，都處於不滿一○％的狀態。
發現近八成公司的「業務員並沒有在做業務工作」，我好像被澆了一盆冷水，感到十分驚愕與不安。如果沒有好好經營業務，就算用什麼魔術手法，都不可能提升企業營業額的。
找出「沒把時間花在銷售上的原因」
但是就算「只花一○％的時間進行銷售工作」，也不是說這些業務員都在打混。如果他們真是在打混，只要把這些沒幹勁的業務員辭退，問題就解決了。但是包含上述的公司，幾乎所有公司的業務員都是勤勉工作的老實人。他們從早忙到晚，甚至會為了多做一些事而犧牲自己的睡眠時間。
所以「沒有時間進行銷售」與其說是業務員個人的問題，不如說是公司的體制與銷售方式有問題。會造成這樣的結果，一定是公司的業務體制裡面存在著「無效行動」「強迫行動」「浪費行動」之類的弱點。
上述那位拜託我進行調查的總經理一看到分析的結果，馬上就展開行動。他很快地找出「無法進行銷售工作」的原因，然後對體制進行全面的改革。他們的業務組織與銷售手法都得到徹底的改變，成功地將一○％的銷售時間提升到三○％。
展開改革之後的兩個月，他們的營業額開始恢復，一年後則達到了低迷期的一‧五倍。此外，透過改善公司整體的效率，「無效行動」被消除，利潤則是增加了超過兩倍。
在這個例子當中，經營者迅速的判斷與行動力拯救了公司，最終帶來業務實力增強的結果。這是個很戲劇化的例子，讓我們知道看出眼前問題的本質、抓出特定原因的重要性。
Point 銷售成績不佳一定有其原因。要找出問題的本質。
２為什麼培養不出業務人才？
「企業最重要的就是人才」，我想沒有任何經營者會否定這句話。但是我卻又感覺，完全按照這句話去重視人才、經營人才的經營者為數極少。
就銷售工作而言，就算腦中有意識到「要培養業務人才」「業務員是重要的資產」，實際上親身去實踐的經營者卻是少得驚人。因為在大部分老闆內心深處，業務員只不過是「人海戰術的工具」，「如果承受不了壓力就讓他們走人」。
從敝公司對企業經營者、業務管理階層共一○二一人所做的問卷調查結果中，我們可以看到公司幾乎根本沒有在培養業務員，狀況岌岌可危。
從這個結果，我們可以看出：許多經營者知道培養業務員的重要性，卻完全沒有付諸行動。
不知道有多少經營者曾經跑來找我諮詢「培養不出優秀業務員」的煩惱。但是向他們實際詢問之後，我發現幾乎所有的案例都不是「培養不出」人才，而是「根本沒去培養」。被「即戰力」這句話誤導，不斷招收新進人員，最後採用的都是在競爭後殘存下來的人──這種「生死遊戲」式的公司現在還存在，令我十分惋惜。
甚至有些經營者公開地說：「業務工作靠的是本能，教是教不會的。」
諷刺的是，越不培養人才的企業，越有靠人海戰術進行銷售工作的傾向。越是不重視業務員的公司，越會光靠業務員個人的能力去拉客戶。不教育、不培訓，只倚靠個人原有的能力，這種公司會碰壁也是理所當然的事情。
把業務員當作公司的工具，唯一的管理就是「叫你照做就對了」，口中卻又說想培養出有幹勁的業務員，這根本就是又要馬兒好、又要馬兒不吃草。業務員也不是笨蛋，如果不重視他們，自然會喪失為公司多做些事的心情。
「業績不好的公司」不去培養人，只依賴個人現有的能力；「業績好的公司」則是培養人，以團隊方式進行銷售。被認為業務實力強的公司經營者，從經驗上都非常清楚，業務實力跟人才有著剪也剪不斷的關係。
也有些經營者很坦白地說：「只要有錢，我就會好好培訓他們。」「我們的資金沒那麼充裕，這也是沒辦法的事。」但是我可以斷言，因為「沒有錢」這種理由就不去培養人的企業，到了有錢的時候也絕對不會花錢培養。培育人才不是有餘錢的時候才要做的事。企業只要籌到資金，就必須特別留下一部分培養人才的預算。
因為對企業、對業務工作最重要的資源，絕對就是「人才」。
能不能培養出人才，從經營者的價值觀也看得出來。如果最重視的確實是「人」，就不應該吝於付出時間與金錢。只有從根本了解銷售工作是以人為本，有遠見地進行投資，才能夠培養出「優秀的業務員」，並擁有強大的業務實力。
如果你的公司陷入無法提升營業額的煩惱，並認為原因在於「培養不出業務員」的話，也許「銷售不佳」的真正理由，是出在經營者或管理階層級對培養人才的態度上面。
Point 銷售長紅的公司，不會吝惜為培養人才花費時間與金錢
3為什麼大老闆什麼都不知道？
我常常看到一些公司或業務部門，明明已經處於不改革會完蛋的危機狀況下，卻因為大老闆放不下自尊，所以沒辦法展開具體的改革行動，總算開始動的時候為時已晚……
對於變化這件事，任何人都會有抗拒感。如果跟自己沒有直接的關係，很容易可以從客觀的事實了解「現在已經到了不得不變的時期」。但是如果發生在自己的公司裡面，就很難這麼乾脆了。所謂的「自尊」，換一個方式講，也就是嚴守本身立場的心情。
我們來看看下一頁的問卷調查結果。絕大部分的經營者都自認「很清楚業務第一線發生的事情」。但在另一方面，九一．四％的銷售人員卻認為「經營者根本不知道業務第一線發生的事情」。他們內心的想法是：「反正大老闆什麼都不知道」「對那個人報告根本沒意義」。
這不正是經營者「沒辦法改變」「沒辦法拋棄往日的成功經驗」所表露出的現象嗎？
「比起找出上坡的階梯，找出下坡的階梯是更困難的。」
在美國獲得極大成功、甚至被人稱為「搞笑之神」的一位喜劇演員，在回顧自己波瀾萬丈的人生時，曾經說出上述的評語。就像這句話所說的，我們常常看到體壇或演藝圈的成功人士在極短時間內失去人氣，從此過著悲慘的人生。
曾經成功過的人，對於改變生活方式的抗拒感更加強烈。就算心裡想著「這樣下去絕對不行」，還是很難開始採取行動。但是，沒有比這類虛榮心或者無意義的自尊心更妨礙事情進展的了。
