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下一秒，優勢還在嗎？：保住未來競爭力的9大趨勢
第14個變化 科技使個人分身有術
第一項，是「個人」之無所不在化。
也就是說，透過無所不在革命，每一個「個人」都能隨身攜帶資訊終端設備。
我舉一個最近的例子，就是現在大多數人都會隨身攜帶的行動電話。可是，行動電話現在不只是單純的「電話」而已，它逐漸成為具備各種功能的「多元資訊終端設備」，例如通訊錄、ＰＤＡ、電子字典、電子郵件、電子錢包、信用卡、會員卡、音樂播放器、電視、照相機、攝影機（ＧＰＳ）、全球衛星定位系統、條碼讀取機……等等。
在不久之前，電腦體積還很大、很笨重的時代，「穿戴式電腦」（Wearable Computer）曾經受到關注，但是這個名詞已逐漸成為過去式。因為，現在可以放在口袋裡的行動電話，已經取代了穿戴式電腦的功能。
雖然資訊終端設備的意思並不是指「配戴在身上」，但是作為「在身邊」隨時可輕鬆使用的資訊終端設備，今後「汽車」與「家電」擔負著很大的任務。
汽車」以往「基本上被歸為「交通工具」，但是今後將成為優秀的「資訊終端設備」。當然，以前在汽車行進間，也可以利用收音機、卡帶或ＣＤ等聽音樂、聽廣播節目或學習英文，可是這些都屬於「單向」的資訊終端設備，汽車未來將成為「雙向」的資訊終端設備。汽車導航系統逐漸進化，藉由語音指示系統，變成汽車進行間也可以利用聲音操控的資訊終端設備。
結果，汽車會成為搜尋資訊、語音信箱或語音輸出／入電子郵件、雙向電台購物等用途的終端設備。此外，汽車是一個安靜、隱密性高的空間，除了可以聽課或聽研討會之外，也非常適合作為與理財規畫師、稅務會計師、律師，或者是顧問、教練、心理醫師的諮詢場所。也就是說，汽車除了可以作為企業提供各種「資訊服務」的空間，也可以當作教育機關提供「學習服務」、專家提供「知識服務」或「智慧與貼心服務」等的最佳場所。
接下來，家電也將逐漸成為優越的資訊終端設備。尤其是電視等家電，因為可以自由地享受高品質的聲音、音響、畫面、影像等，在Web2.0革命時代，極有可能作為分享感性的資訊終端設備。
值得順帶一提的是，現在雖然產生了「個人電腦電視化」與「電視個人電腦化」兩種進化方向，但是目前具有個人電腦之附加功能或網路功能的產品，應該才是未來市場的主流。最大的理由並非「技術層面的理由」，而是出自於「心理層面的理由」。電視長久以來占據客廳一方，多數人一直將其視為「資訊終端設備」。因此，相較於讓電腦進駐客廳，電視進化為高度的資訊終端設備似乎會少一些心理上的抗拒，因為技術的進化事實上通常取決於消費者的心態。
那麼，透過行動電話、汽車、電視機等產品，當每一個「個人」都隨身配備了資訊終端設備，或者身邊隨時都有資訊終端設備之後，商業將產生什麼變化呢？
將產生「商業無所不在化」。
特別是顧客，無論何時何地都能接受到資訊服務、知識服務、甚至是智慧與貼心的服務，也就是所謂的「服務無所不在化」。
此外，行動電話、汽車、電視機這三項資訊終端設備，無論是哪一項產品，日本在技術方面都處於世界最頂尖的領導地位。根據今後採取的策略，這三項資訊終端設備可望成為日本帶領資訊革命的灘頭堡。
那麼，日本要如何做才能結合無所不在革命中的「技術先進性」與「事業優勢性」呢？
日本應該採取什麼樣的策略呢？
為了確立策略，必須先了解Web2.0革命將帶來什麼變化？接著再思考如何結合Web2.0革命與無所不在革命，這兩者缺一不可。
我們先把這兩件事放在心上，再繼續做進一步的討論。
第22個變化 舊常識消失，新常識誕生
那麼，在這個顧客本位市場中，一旦發生由企業本位至顧客本位的「商業模式之重新組合」時，未來會發生什麼變化呢？
「常識」將會產生變化。
原本不會改變的才能稱為「常識」，但是我們認知中的常識即將改變。在網路革命時代，以往的古老常識已不再適用，「新常識」將隨之誕生。
例如，只要看到因網路革命誕生的商業模式，就會感覺以往的「常識」即將被改寫。首先，是由網路產生的直銷（Direct Sale）商業模式。
這個商業模式完全改變了以往「顧客光臨店家」的常識。或許有人認為這是理所當然的現象，然而事實上，即便是標榜顧客本位的企業，大多數在潛意識裡仍毫無疑問地認定「顧客會上門來消費」。然而在網路革命時代，質疑這項常識成為所有策略的出發點。
好比說便利商店業。現在，即使是便利商店業也不會只是「等待顧客上門」，「將商品送到顧客家裡」的服務愈來愈普遍。如果以很久以前的便利商店業界常識思考，根本無法想像會推出這項服務；然而現在，就連便利商店的龍頭企業也開始推出令人懷念的「推銷員服務」。
但是，若將這種「Direct Sale」視為單純的直銷，那可就大大誤解了它的本質。如果只是直銷的商業模式，老早就有雜誌郵購或電話直銷等模式。
然而，網路革命時代的「Direct Sale」並非只是單純的直銷。例如，戴爾電腦（Dell）雖然採用直銷商業模式，但是透過戴爾電腦的直銷，能夠訂購詳細的商品規格，從ＣＰＵ、記憶體、硬碟、鍵盤、顯示器、主機顏色或設計、周邊設備等，全都可以依照自己的需要指定戴爾生產。
這完全顛覆了以往郵購「從特定的商品機種、式樣中挑選喜歡的項目」的限制。今後，「可以依喜好挑選商品的所有規格」將逐漸變成常識。結果，顧客可以購買「世界上獨一無二、只屬於自己的商品」成為「新常識」，「Only one商品」的時代已經來臨。
第38個變化 「顧客知識」優先於「商品知識」
然而，大多數的企業在這裡就會遇到阻礙。
在顧客本位市場，「採購代理」及「採購支援」的商業模式將進化為「生活支援」及「生活提案」的商業模式。這個時候，必須實施對顧客而言極具魅力的「生活型態的提案」。
我們可以理解這樣的需求。
可是，卻不一定不知道該怎麼做才能提出生活型態的提案。
企業將面臨這個阻礙。
那麼，該怎麼做才能克服障礙呢？
為了超越障礙，大多數的日本企業必須領悟一件事。
也就是企業其實並不是很了解顧客。
這是事實。
當然，大多數的日本企業會以各種方式進行市場調查，進行各式各樣的問卷調查或訪談，傾聽顧客的意見、聆聽顧客的心聲，針對顧客的需求到生活型態進行詳實的調查。
那麼，到底有什麼問題？
問題在於：這些調查是以何種觀點進行？
令人遺憾地，企業在調查「顧客的需求」時，幾乎都是從「自家商品的觀點」進行調查。可是，倘若企業真的想對顧客提出「全新的生活型態提案」，就必須從「顧客生活的觀點」做調查才行。因為，如果從「自家商品的觀點」出發，絕對看不到顧客的需求及商品之間的相關性。
有一個行銷的小故事，可以證明這個論調。
這是美國一家雜貨超商，為了調查販售商品之間的關聯性，而進行「資料採礦」（Data Mining）時的故事。所謂「資料採礦」，意謂由龐大的顧客購買資料中，利用電腦進行統計處理，調查資料之間的相關性，從中發現有助市場行銷的資訊的一種手法，沒想到卻因此發現了一件不可思議的事情。
不知為何，資料顯示電動鋸子的銷路與床墊的銷路有很密切的相關性。於是，店家進行更進一步的詳細調查，結果發現大多數的消費者使用電鋸鋸庭院的樹木時，都會造成腰部酸痛，所以才會到店裡購買床墊。
這個故事聽起來似乎像個笑話，可是其中有值得我們學習的地方。
如果電鋸製造商對客戶進行問卷調查，即使是一般的訪談，或許也無法得知「腰痛問題」及電鋸與床墊的相關性。
還有一個值得深思的市場行銷問題。
題目是：「快畢業的大學生到店家購買英語會話教材，請問教材的競爭商品是什麼？」答案不是「其他公司的英語會話教材」，而是「國外團體旅遊」「個人電腦」和「資格考檢定班」。
因為，大學生在找工作前，會考慮對自我具有啟發的投資、思考要做什麼樣的投資等問題，因此才到店裡購買「英語會話教材」。認為「其他公司的英語會話教材」就是競爭商品的原因，在於太過以「自家商品的觀點」觀察這些大學生。
這個市場行銷的問題，也告訴我們從「顧客生活的觀點」思考的困難度與重要性。
因此，我們在這裡應該正視的事實是「企業其實不像自己認為的那樣了解顧客」。
再者，我們應該要認清在顧客本位市場中，與顧客相關的知識——也就是所謂的「顧客知識」將會日趨重要的現實問題。
然而，直到現在還有很多企業雖然對於商品的技術或規格等知識——也就是所謂的「商品知識」瞭若指掌，但令人遺憾地，對於「顧客知識」卻只能用貧乏二字形容。
因此，該如何學習顧客知識、如何在企業內外共享顧客知識、活用顧客知識，便成為企業在未來時代中極為重要的課題。
當企業注意到這一點時，以往被企業視為課題的知識管理，在Web2.0革命的時代中將具有更深奧的涵義。
第62個變化 活躍的人才與被需要的人才
那麼，伴隨著資本主義的進化，職業人的具體形象會產生什麼樣的變化？
直截了當地說，就是被需要的人才與活躍的人才各自進化至下一個階段。
讓我們來回顧歷史吧！
首先在資本主義的「工業社會」階段，產生了什麼變化？
工業社會時工廠不斷興建，工廠作業員是被需要的人才，通常稱為藍領階級。當時，管理工廠作業員的辦公室事務員是活躍的人才，也就是一般說的白領階級。
可是，當工業社會一旦轉型為資訊社會，會產生什麼變化？
資訊社會因為需要處理龐大的資訊，所以辦公室事務員變成被需要的人才。取而代之地，法律專家或會計專家等具備高階專業知識的知識勞動者成為「活躍的人才」。
也就是說，當工業社會轉移至資訊社會時，之前的活躍人才變成被需要的人才，並同時產生了新的活躍人才。
那麼，當資訊社會移轉為知識社會時，又會發生什麼變化？
結果會發生一模一樣的演變。
到了知識社會，之前工業社會與資訊社會發生的故事也會重複上演。
換言之，在資訊社會中成為活躍人才的知識勞動者，會變成被需要的人才，同時產生新的活躍人才。
而新的活躍人才就是被稱為「智慧專家」的人才。
當然，這種歷史的回顧其實非常概略，關於細節部分或許會有見仁見智的看法。
可是，我這裡想要表達的是：伴隨著資本主義由工業社會、資訊社會演變成知識社會的進化，每個社會中被需要的人才與活躍的人才的形象也跟著不斷產生變化。
如果資本主義社會移轉至下一個階段時，人才條件也真的會各自進化至下一個階段，那麼接下來應該問的問題，也是大家最感興趣的問題。
繼知識社會之後到來的，是什麼樣的社會？
在下一個社會中，活躍的人才是什麼樣的人才？
為了思考這個有趣的問題，我們再次回到知識勞動者與智慧專家的討論。
如果知識社會中被需要的人才為知識勞動者，活躍的人才為智慧專家，那麼兩者之具體形象有什麼不同？智慧專家人才與知識勞動者人才到底有什麼差異？
限於頁數的關係，我簡短地描述區分知識勞動者與智慧專家的五項條件：
第一，專家並不認為自己是「勞動者」。
也就是說，知識勞動者的名稱中含有「勞動者」一詞，而勞動者有出賣本身勞力換取報酬的涵義。例如具有代表意義的時薪制度，工作一定時間後，可以獲得時薪×時間的報酬或薪水，只要從事以時薪計算的工作，就算是勞動者。
就上述意義而言，無論從事多具知性的工作，只要是以時薪的發想計算報酬，應該就是知識勞動者。反之，所謂的專家，並不看他花了多少時間在工作上，而是看工作得到多完美的成果，再依工作成果獲取報酬。
第二，專家並不認為自己是「商品」。
現在，世界上充斥著「精進專業知識以提升自我商品價值」的說法，然而專家磨練自我是為了留下好的工作成果，而不是為了提升自我的商品價值。而且，專家從來就不覺得自己是擺在市場中被銷售的商品。
第三，專家把自己的工作視為「作品」。
剛才已經解釋過專家並不認為自己是商品，但是他們也不認為自己提供給公司的東西是商品。
專家認為自己提供給公司的不是商品，而是作品。即使是轉眼便消失無蹤、沒有具體形象的服務，專家依然將其視為無可取代的作品。
第四，專家為了追求「無形的報酬」而工作。
一般人被問到「何謂工作報酬」，大多數的人都會回答「薪水及年收入」與「頭銜及地位」。可是，工作報酬不是只有以上兩種有形的報酬，還有無形的三種報酬。也就是有意義的工作、做為職業人的能力、身為人的成長等三項報酬，專家工作為的就是追求這三種無形的報酬。
第五，專家從事重視自己「人格特質」的工作。
專家不只留下好的工作成績、完成優異的成果，而且從事重視自己人格特質的工作。
因此，優秀的專家時常得到的讚美是：
「沒有人可以輕易取代」。
也就是說，專家與知識勞動者不同，他們是無法取代的人才。
以上就是區分知識勞動者與智慧專家的五項條件。
各位讀者看完上述五項條件後，應該更能掌握智慧專家的具象了吧？
倘若已經了解這五項條件，想必心中自然而然會浮現出以下的問題：
活躍人才的具象條件，隨著資本主義的進化而逐漸進化。
在知識社會，成為活躍人才的不是知識勞動者，而是智慧專家。
那麼，當資本主義超越現在的知識社會往下一個社會邁進時，下一個社會中的活躍人才是什麼樣的人才？
這是個耐人尋味的問題。
為了探求這個問題的答案，任由想像力翱翔的特權原本就不在作者手中，而是掌握在各位讀者手上。
也就是說，這個問題本來就不該由作者回答，而是交由讀者決定。
既然都這麼說了，我乾脆再提供一個提示。
這個提示，其實存在於剛才看完五項條件後心存疑問的讀者心中。
存有質疑的讀者，您該不會是這麼想的吧？
如果這五項條件是智慧專家的條件，那麼智慧專家人才根本不能稱為商界人士吧？
一點也沒錯。
智慧專家在某種意義上，超越了以往的「Worker」及「Business Person」，是一種朝新次元邁進的「進化中人才」。
那麼，下一個新次元的人才是什麼呢？
答案是「藝術家」。
剛才看完五項條件後心存疑惑的讀者，請試著用藝術家取代專家，再看一次五項條件的內容。
這樣是否更了解五項條件的涵義了呢？
也就是說，專家是人才在二十一世紀由Worker及BusinessPerson進化為藝術家時，中間過渡期所產生的具體形象。
如果留意到這一點，或許就可以窺見知識社會彼方即將到來的社會面貌。
在圍繞著Web2.0革命的討論中，我們可以描繪出一個願景，也就是藉由Web2.0革命，所有草根人得以表現自我的社會即將來臨。
如果真是這樣，這意味著所有的草根人都將成為展現自我的藝術家。
既然如此，從知識社會彼方即將到來的，到底是什麼樣的社會？
「所有的工作人將超越Worker及Business Person，逐漸成為Artist」的社會。
「無數的草根人，不論是誰都可以成為表現自我的藝術家」的社會。
那會是一個什麼樣的社會呢？
第67個變化 收穫重於利潤
那麼，若想增加廣義的知識資本，該怎麼做才好？應該實行什麼樣的策略？
雖然有很多策略可以達到這個目的，但是最重要的策略只有一個。
除了「利潤」策略以外，須明確定位「收穫」策略。
這是什麼意思？我以新事業開發的例子來做說明。
以往的新事業開發，成功與否的判斷基準，向來取決於「事業開始第三年達成單年度盈餘」「第五年擺脫累積赤字」等利潤目標。本來，只要是事業單位，訂定明確的利潤目標，積極布局事業開發也是理所當然的。可是在今後的時代，開發新事業時應該訂定的目標不應只有利潤。
也就是說，迎接今後的知識資本主義時代，除了金融資本之外，累積知識資本對企業也相當重要。在這樣的時代，縱使在開發新事業時，也不能只以「利潤」為目標，應該要重視「知識收穫」，並加以評價。
我舉一個簡單明瞭的情況為例。
某企業設立由一位經理領導十人的團隊，籌備「中高齡商業」的新事業開發。但是，令人遺憾地，雖然上至經理下至全體組員三年來全心全力奮鬥打拚，仍無法達成當初設定的接單目標及盈餘目標，最後只得中止計畫。
這個時候，身為新事業開發負責人的事業開發部長，應該跟總經理及組員說什麼呢？
「三年來辛苦各位了！挑戰如此困難的新事業開發，你們真的表現得很好。改天我再辦一場宴會慰勞大家，你們真的很努力，謝謝！」
這樣就想交差了事嗎？
身為一個事業開發部長，當然不能就這樣結束了。
那麼，他應該說什麼呢？
在今後的知識資本主義時代，事業開發部長應該說些什麼？
答案其實很明確。
「三年來，辛苦各位了！很遺憾，新事業最後仍無法步上軌道。可是，各位卻掌握到十分難得的資訊。這三年來徹底進行市場開拓的結果，對於中高齡人士的需求，業界中應該沒有人比你們更清楚的了。這項資訊真的太有價值了！」
應該這麼說才對。
他提到了什麼？
就是知識收穫。
我們常說「從失敗中學習」，部長說的正是面對失敗的結果、珍惜學習的經驗。身為率領新事業開發的部長及領導者，這種心態及想法是理所當然的。
可是，事業開發部長該說的不只這些。
「各位同仁，而且你們還掌握了另一項重要的資源。此次的新事業開發，我們原本計畫與十家異業種企業合作完成。因為各位的努力，你們與每一家新事業開發負責人建立了深厚的人際關係，這層人脈將來對公司一定是重要的財產。」
這裡提到了「關係收穫」。
事業開發部長既然提到了關係收穫，應該也說說另一個「風評收穫」。
「此外，由於各位此次參與的新事業商業模式非常獨特，因此受到許多媒體的關注，公司接受報章雜誌採訪的頻率也大幅增加。事業本身雖然沒有上軌道，但是作為開創斬新事業點子的企業，公司在業界得到不錯的評價。都是托各位的福，讓本公司的市場形象有了大幅度的改變。」
最後，他應該提到「文化收穫」。
「歷經三年來的苦戰惡鬥，你們每一個人都成長了許多。而且，各位也獲得了默契十足的團隊經驗。這份完美出色的團隊精神，想必一定會轉化為本公司的企業文化。」
擔任新事業開發負責人的事業開發部長，就應該說這些。
縱使無法達到「盈餘目標」，依然得到了「知識收穫」「關係收穫」「風評收穫」「文化收穫」等美好的回收。事業開發部長應該帶著感念部下的心情，提到這些才對。
這是為什麼呢？
因為即使結果以失敗收場，十位組員可是花了三年的人生在新事業開發上，這份奉獻是無可取代的。
所以，事業開發部長必須為部下善後。
例如當新事業開發吃了敗仗，身為上司應為屬下善後。
可是，善後絕不是指為屬下重新安排合適的部門，也不是以加薪或升職回報。
那麼，善後是什麼意思？
絕不讓屬下奉獻的寶貴時間白白浪費。
這就是善後的涵義。
正因為如此，新事業開發失敗時，事業開發部長絕不能淡然處之。縱使結果失敗了，但是在開發新事業的過程中掌握到什麼？獲得什麼？是否有了不起的收穫？對於這些，事業開發部長必須比任何人都渴望，比任何人更堅持。
絕不白白浪費屬下奉獻於新事業開發的人生。
事業開發部長必須有這樣的堅持。
這絕不是在高唱公理正義或人情溫暖。
在知識資本主義時代，收穫策略將會是最有效的策略論。
第一項，是「個人」之無所不在化。
也就是說，透過無所不在革命，每一個「個人」都能隨身攜帶資訊終端設備。
我舉一個最近的例子，就是現在大多數人都會隨身攜帶的行動電話。可是，行動電話現在不只是單純的「電話」而已，它逐漸成為具備各種功能的「多元資訊終端設備」，例如通訊錄、ＰＤＡ、電子字典、電子郵件、電子錢包、信用卡、會員卡、音樂播放器、電視、照相機、攝影機（ＧＰＳ）、全球衛星定位系統、條碼讀取機……等等。
在不久之前，電腦體積還很大、很笨重的時代，「穿戴式電腦」（Wearable Computer）曾經受到關注，但是這個名詞已逐漸成為過去式。因為，現在可以放在口袋裡的行動電話，已經取代了穿戴式電腦的功能。
雖然資訊終端設備的意思並不是指「配戴在身上」，但是作為「在身邊」隨時可輕鬆使用的資訊終端設備，今後「汽車」與「家電」擔負著很大的任務。
汽車」以往「基本上被歸為「交通工具」，但是今後將成為優秀的「資訊終端設備」。當然，以前在汽車行進間，也可以利用收音機、卡帶或ＣＤ等聽音樂、聽廣播節目或學習英文，可是這些都屬於「單向」的資訊終端設備，汽車未來將成為「雙向」的資訊終端設備。汽車導航系統逐漸進化，藉由語音指示系統，變成汽車進行間也可以利用聲音操控的資訊終端設備。
結果，汽車會成為搜尋資訊、語音信箱或語音輸出／入電子郵件、雙向電台購物等用途的終端設備。此外，汽車是一個安靜、隱密性高的空間，除了可以聽課或聽研討會之外，也非常適合作為與理財規畫師、稅務會計師、律師，或者是顧問、教練、心理醫師的諮詢場所。也就是說，汽車除了可以作為企業提供各種「資訊服務」的空間，也可以當作教育機關提供「學習服務」、專家提供「知識服務」或「智慧與貼心服務」等的最佳場所。
接下來，家電也將逐漸成為優越的資訊終端設備。尤其是電視等家電，因為可以自由地享受高品質的聲音、音響、畫面、影像等，在Web2.0革命時代，極有可能作為分享感性的資訊終端設備。
值得順帶一提的是，現在雖然產生了「個人電腦電視化」與「電視個人電腦化」兩種進化方向，但是目前具有個人電腦之附加功能或網路功能的產品，應該才是未來市場的主流。最大的理由並非「技術層面的理由」，而是出自於「心理層面的理由」。電視長久以來占據客廳一方，多數人一直將其視為「資訊終端設備」。因此，相較於讓電腦進駐客廳，電視進化為高度的資訊終端設備似乎會少一些心理上的抗拒，因為技術的進化事實上通常取決於消費者的心態。
那麼，透過行動電話、汽車、電視機等產品，當每一個「個人」都隨身配備了資訊終端設備，或者身邊隨時都有資訊終端設備之後，商業將產生什麼變化呢？
將產生「商業無所不在化」。
特別是顧客，無論何時何地都能接受到資訊服務、知識服務、甚至是智慧與貼心的服務，也就是所謂的「服務無所不在化」。
此外，行動電話、汽車、電視機這三項資訊終端設備，無論是哪一項產品，日本在技術方面都處於世界最頂尖的領導地位。根據今後採取的策略，這三項資訊終端設備可望成為日本帶領資訊革命的灘頭堡。
那麼，日本要如何做才能結合無所不在革命中的「技術先進性」與「事業優勢性」呢？
日本應該採取什麼樣的策略呢？
為了確立策略，必須先了解Web2.0革命將帶來什麼變化？接著再思考如何結合Web2.0革命與無所不在革命，這兩者缺一不可。
我們先把這兩件事放在心上，再繼續做進一步的討論。
第22個變化 舊常識消失，新常識誕生
那麼，在這個顧客本位市場中，一旦發生由企業本位至顧客本位的「商業模式之重新組合」時，未來會發生什麼變化呢？
「常識」將會產生變化。
原本不會改變的才能稱為「常識」，但是我們認知中的常識即將改變。在網路革命時代，以往的古老常識已不再適用，「新常識」將隨之誕生。
例如，只要看到因網路革命誕生的商業模式，就會感覺以往的「常識」即將被改寫。首先，是由網路產生的直銷（Direct Sale）商業模式。
這個商業模式完全改變了以往「顧客光臨店家」的常識。或許有人認為這是理所當然的現象，然而事實上，即便是標榜顧客本位的企業，大多數在潛意識裡仍毫無疑問地認定「顧客會上門來消費」。然而在網路革命時代，質疑這項常識成為所有策略的出發點。
好比說便利商店業。現在，即使是便利商店業也不會只是「等待顧客上門」，「將商品送到顧客家裡」的服務愈來愈普遍。如果以很久以前的便利商店業界常識思考，根本無法想像會推出這項服務；然而現在，就連便利商店的龍頭企業也開始推出令人懷念的「推銷員服務」。
但是，若將這種「Direct Sale」視為單純的直銷，那可就大大誤解了它的本質。如果只是直銷的商業模式，老早就有雜誌郵購或電話直銷等模式。
然而，網路革命時代的「Direct Sale」並非只是單純的直銷。例如，戴爾電腦（Dell）雖然採用直銷商業模式，但是透過戴爾電腦的直銷，能夠訂購詳細的商品規格，從ＣＰＵ、記憶體、硬碟、鍵盤、顯示器、主機顏色或設計、周邊設備等，全都可以依照自己的需要指定戴爾生產。
這完全顛覆了以往郵購「從特定的商品機種、式樣中挑選喜歡的項目」的限制。今後，「可以依喜好挑選商品的所有規格」將逐漸變成常識。結果，顧客可以購買「世界上獨一無二、只屬於自己的商品」成為「新常識」，「Only one商品」的時代已經來臨。
第38個變化 「顧客知識」優先於「商品知識」
然而，大多數的企業在這裡就會遇到阻礙。
在顧客本位市場，「採購代理」及「採購支援」的商業模式將進化為「生活支援」及「生活提案」的商業模式。這個時候，必須實施對顧客而言極具魅力的「生活型態的提案」。
我們可以理解這樣的需求。
可是，卻不一定不知道該怎麼做才能提出生活型態的提案。
企業將面臨這個阻礙。
那麼，該怎麼做才能克服障礙呢？
為了超越障礙，大多數的日本企業必須領悟一件事。
也就是企業其實並不是很了解顧客。
這是事實。
當然，大多數的日本企業會以各種方式進行市場調查，進行各式各樣的問卷調查或訪談，傾聽顧客的意見、聆聽顧客的心聲，針對顧客的需求到生活型態進行詳實的調查。
那麼，到底有什麼問題？
問題在於：這些調查是以何種觀點進行？
令人遺憾地，企業在調查「顧客的需求」時，幾乎都是從「自家商品的觀點」進行調查。可是，倘若企業真的想對顧客提出「全新的生活型態提案」，就必須從「顧客生活的觀點」做調查才行。因為，如果從「自家商品的觀點」出發，絕對看不到顧客的需求及商品之間的相關性。
有一個行銷的小故事，可以證明這個論調。
這是美國一家雜貨超商，為了調查販售商品之間的關聯性，而進行「資料採礦」（Data Mining）時的故事。所謂「資料採礦」，意謂由龐大的顧客購買資料中，利用電腦進行統計處理，調查資料之間的相關性，從中發現有助市場行銷的資訊的一種手法，沒想到卻因此發現了一件不可思議的事情。
不知為何，資料顯示電動鋸子的銷路與床墊的銷路有很密切的相關性。於是，店家進行更進一步的詳細調查，結果發現大多數的消費者使用電鋸鋸庭院的樹木時，都會造成腰部酸痛，所以才會到店裡購買床墊。
這個故事聽起來似乎像個笑話，可是其中有值得我們學習的地方。
如果電鋸製造商對客戶進行問卷調查，即使是一般的訪談，或許也無法得知「腰痛問題」及電鋸與床墊的相關性。
還有一個值得深思的市場行銷問題。
題目是：「快畢業的大學生到店家購買英語會話教材，請問教材的競爭商品是什麼？」答案不是「其他公司的英語會話教材」，而是「國外團體旅遊」「個人電腦」和「資格考檢定班」。
因為，大學生在找工作前，會考慮對自我具有啟發的投資、思考要做什麼樣的投資等問題，因此才到店裡購買「英語會話教材」。認為「其他公司的英語會話教材」就是競爭商品的原因，在於太過以「自家商品的觀點」觀察這些大學生。
這個市場行銷的問題，也告訴我們從「顧客生活的觀點」思考的困難度與重要性。
因此，我們在這裡應該正視的事實是「企業其實不像自己認為的那樣了解顧客」。
再者，我們應該要認清在顧客本位市場中，與顧客相關的知識——也就是所謂的「顧客知識」將會日趨重要的現實問題。
然而，直到現在還有很多企業雖然對於商品的技術或規格等知識——也就是所謂的「商品知識」瞭若指掌，但令人遺憾地，對於「顧客知識」卻只能用貧乏二字形容。
因此，該如何學習顧客知識、如何在企業內外共享顧客知識、活用顧客知識，便成為企業在未來時代中極為重要的課題。
當企業注意到這一點時，以往被企業視為課題的知識管理，在Web2.0革命的時代中將具有更深奧的涵義。
第62個變化 活躍的人才與被需要的人才
那麼，伴隨著資本主義的進化，職業人的具體形象會產生什麼樣的變化？
直截了當地說，就是被需要的人才與活躍的人才各自進化至下一個階段。
讓我們來回顧歷史吧！
首先在資本主義的「工業社會」階段，產生了什麼變化？
工業社會時工廠不斷興建，工廠作業員是被需要的人才，通常稱為藍領階級。當時，管理工廠作業員的辦公室事務員是活躍的人才，也就是一般說的白領階級。
可是，當工業社會一旦轉型為資訊社會，會產生什麼變化？
資訊社會因為需要處理龐大的資訊，所以辦公室事務員變成被需要的人才。取而代之地，法律專家或會計專家等具備高階專業知識的知識勞動者成為「活躍的人才」。
也就是說，當工業社會轉移至資訊社會時，之前的活躍人才變成被需要的人才，並同時產生了新的活躍人才。
那麼，當資訊社會移轉為知識社會時，又會發生什麼變化？
結果會發生一模一樣的演變。
到了知識社會，之前工業社會與資訊社會發生的故事也會重複上演。
換言之，在資訊社會中成為活躍人才的知識勞動者，會變成被需要的人才，同時產生新的活躍人才。
而新的活躍人才就是被稱為「智慧專家」的人才。
當然，這種歷史的回顧其實非常概略，關於細節部分或許會有見仁見智的看法。
可是，我這裡想要表達的是：伴隨著資本主義由工業社會、資訊社會演變成知識社會的進化，每個社會中被需要的人才與活躍的人才的形象也跟著不斷產生變化。
如果資本主義社會移轉至下一個階段時，人才條件也真的會各自進化至下一個階段，那麼接下來應該問的問題，也是大家最感興趣的問題。
繼知識社會之後到來的，是什麼樣的社會？
在下一個社會中，活躍的人才是什麼樣的人才？
為了思考這個有趣的問題，我們再次回到知識勞動者與智慧專家的討論。
如果知識社會中被需要的人才為知識勞動者，活躍的人才為智慧專家，那麼兩者之具體形象有什麼不同？智慧專家人才與知識勞動者人才到底有什麼差異？
限於頁數的關係，我簡短地描述區分知識勞動者與智慧專家的五項條件：
第一，專家並不認為自己是「勞動者」。
也就是說，知識勞動者的名稱中含有「勞動者」一詞，而勞動者有出賣本身勞力換取報酬的涵義。例如具有代表意義的時薪制度，工作一定時間後，可以獲得時薪×時間的報酬或薪水，只要從事以時薪計算的工作，就算是勞動者。
就上述意義而言，無論從事多具知性的工作，只要是以時薪的發想計算報酬，應該就是知識勞動者。反之，所謂的專家，並不看他花了多少時間在工作上，而是看工作得到多完美的成果，再依工作成果獲取報酬。
第二，專家並不認為自己是「商品」。
現在，世界上充斥著「精進專業知識以提升自我商品價值」的說法，然而專家磨練自我是為了留下好的工作成果，而不是為了提升自我的商品價值。而且，專家從來就不覺得自己是擺在市場中被銷售的商品。
第三，專家把自己的工作視為「作品」。
剛才已經解釋過專家並不認為自己是商品，但是他們也不認為自己提供給公司的東西是商品。
專家認為自己提供給公司的不是商品，而是作品。即使是轉眼便消失無蹤、沒有具體形象的服務，專家依然將其視為無可取代的作品。
第四，專家為了追求「無形的報酬」而工作。
一般人被問到「何謂工作報酬」，大多數的人都會回答「薪水及年收入」與「頭銜及地位」。可是，工作報酬不是只有以上兩種有形的報酬，還有無形的三種報酬。也就是有意義的工作、做為職業人的能力、身為人的成長等三項報酬，專家工作為的就是追求這三種無形的報酬。
第五，專家從事重視自己「人格特質」的工作。
專家不只留下好的工作成績、完成優異的成果，而且從事重視自己人格特質的工作。
因此，優秀的專家時常得到的讚美是：
「沒有人可以輕易取代」。
也就是說，專家與知識勞動者不同，他們是無法取代的人才。
以上就是區分知識勞動者與智慧專家的五項條件。
各位讀者看完上述五項條件後，應該更能掌握智慧專家的具象了吧？
倘若已經了解這五項條件，想必心中自然而然會浮現出以下的問題：
活躍人才的具象條件，隨著資本主義的進化而逐漸進化。
在知識社會，成為活躍人才的不是知識勞動者，而是智慧專家。
那麼，當資本主義超越現在的知識社會往下一個社會邁進時，下一個社會中的活躍人才是什麼樣的人才？
這是個耐人尋味的問題。
為了探求這個問題的答案，任由想像力翱翔的特權原本就不在作者手中，而是掌握在各位讀者手上。
也就是說，這個問題本來就不該由作者回答，而是交由讀者決定。
既然都這麼說了，我乾脆再提供一個提示。
這個提示，其實存在於剛才看完五項條件後心存疑問的讀者心中。
存有質疑的讀者，您該不會是這麼想的吧？
如果這五項條件是智慧專家的條件，那麼智慧專家人才根本不能稱為商界人士吧？
一點也沒錯。
智慧專家在某種意義上，超越了以往的「Worker」及「Business Person」，是一種朝新次元邁進的「進化中人才」。
那麼，下一個新次元的人才是什麼呢？
答案是「藝術家」。
剛才看完五項條件後心存疑惑的讀者，請試著用藝術家取代專家，再看一次五項條件的內容。
這樣是否更了解五項條件的涵義了呢？
也就是說，專家是人才在二十一世紀由Worker及BusinessPerson進化為藝術家時，中間過渡期所產生的具體形象。
如果留意到這一點，或許就可以窺見知識社會彼方即將到來的社會面貌。
在圍繞著Web2.0革命的討論中，我們可以描繪出一個願景，也就是藉由Web2.0革命，所有草根人得以表現自我的社會即將來臨。
如果真是這樣，這意味著所有的草根人都將成為展現自我的藝術家。
既然如此，從知識社會彼方即將到來的，到底是什麼樣的社會？
「所有的工作人將超越Worker及Business Person，逐漸成為Artist」的社會。
「無數的草根人，不論是誰都可以成為表現自我的藝術家」的社會。
那會是一個什麼樣的社會呢？
第67個變化 收穫重於利潤
那麼，若想增加廣義的知識資本，該怎麼做才好？應該實行什麼樣的策略？
雖然有很多策略可以達到這個目的，但是最重要的策略只有一個。
除了「利潤」策略以外，須明確定位「收穫」策略。
這是什麼意思？我以新事業開發的例子來做說明。
以往的新事業開發，成功與否的判斷基準，向來取決於「事業開始第三年達成單年度盈餘」「第五年擺脫累積赤字」等利潤目標。本來，只要是事業單位，訂定明確的利潤目標，積極布局事業開發也是理所當然的。可是在今後的時代，開發新事業時應該訂定的目標不應只有利潤。
也就是說，迎接今後的知識資本主義時代，除了金融資本之外，累積知識資本對企業也相當重要。在這樣的時代，縱使在開發新事業時，也不能只以「利潤」為目標，應該要重視「知識收穫」，並加以評價。
我舉一個簡單明瞭的情況為例。
某企業設立由一位經理領導十人的團隊，籌備「中高齡商業」的新事業開發。但是，令人遺憾地，雖然上至經理下至全體組員三年來全心全力奮鬥打拚，仍無法達成當初設定的接單目標及盈餘目標，最後只得中止計畫。
這個時候，身為新事業開發負責人的事業開發部長，應該跟總經理及組員說什麼呢？
「三年來辛苦各位了！挑戰如此困難的新事業開發，你們真的表現得很好。改天我再辦一場宴會慰勞大家，你們真的很努力，謝謝！」
這樣就想交差了事嗎？
身為一個事業開發部長，當然不能就這樣結束了。
那麼，他應該說什麼呢？
在今後的知識資本主義時代，事業開發部長應該說些什麼？
答案其實很明確。
「三年來，辛苦各位了！很遺憾，新事業最後仍無法步上軌道。可是，各位卻掌握到十分難得的資訊。這三年來徹底進行市場開拓的結果，對於中高齡人士的需求，業界中應該沒有人比你們更清楚的了。這項資訊真的太有價值了！」
應該這麼說才對。
他提到了什麼？
就是知識收穫。
我們常說「從失敗中學習」，部長說的正是面對失敗的結果、珍惜學習的經驗。身為率領新事業開發的部長及領導者，這種心態及想法是理所當然的。
可是，事業開發部長該說的不只這些。
「各位同仁，而且你們還掌握了另一項重要的資源。此次的新事業開發，我們原本計畫與十家異業種企業合作完成。因為各位的努力，你們與每一家新事業開發負責人建立了深厚的人際關係，這層人脈將來對公司一定是重要的財產。」
這裡提到了「關係收穫」。
事業開發部長既然提到了關係收穫，應該也說說另一個「風評收穫」。
「此外，由於各位此次參與的新事業商業模式非常獨特，因此受到許多媒體的關注，公司接受報章雜誌採訪的頻率也大幅增加。事業本身雖然沒有上軌道，但是作為開創斬新事業點子的企業，公司在業界得到不錯的評價。都是托各位的福，讓本公司的市場形象有了大幅度的改變。」
最後，他應該提到「文化收穫」。
「歷經三年來的苦戰惡鬥，你們每一個人都成長了許多。而且，各位也獲得了默契十足的團隊經驗。這份完美出色的團隊精神，想必一定會轉化為本公司的企業文化。」
擔任新事業開發負責人的事業開發部長，就應該說這些。
縱使無法達到「盈餘目標」，依然得到了「知識收穫」「關係收穫」「風評收穫」「文化收穫」等美好的回收。事業開發部長應該帶著感念部下的心情，提到這些才對。
這是為什麼呢？
因為即使結果以失敗收場，十位組員可是花了三年的人生在新事業開發上，這份奉獻是無可取代的。
所以，事業開發部長必須為部下善後。
例如當新事業開發吃了敗仗，身為上司應為屬下善後。
可是，善後絕不是指為屬下重新安排合適的部門，也不是以加薪或升職回報。
那麼，善後是什麼意思？
絕不讓屬下奉獻的寶貴時間白白浪費。
這就是善後的涵義。
正因為如此，新事業開發失敗時，事業開發部長絕不能淡然處之。縱使結果失敗了，但是在開發新事業的過程中掌握到什麼？獲得什麼？是否有了不起的收穫？對於這些，事業開發部長必須比任何人都渴望，比任何人更堅持。
絕不白白浪費屬下奉獻於新事業開發的人生。
事業開發部長必須有這樣的堅持。
這絕不是在高唱公理正義或人情溫暖。
在知識資本主義時代，收穫策略將會是最有效的策略論。
