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試閱
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獨占法則：如何發掘及掌控最有賺頭的市場
4 與「持久性競爭優勢」無關
西南航空：真實故事
詢問一群高階主管，為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅，你會聽到一堆和ＳＣＡ（持久性競爭優勢）理論相關的答案。
「西南航空是美國航空業的低價航空業者，有很強的持久性競爭優勢。他們運載一名乘客一英里只需七．二美分，比美國航空的十一．三美分少了三○％，這也是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律，飛行二百二十五英里，票價僅收三十九美元，仍賺二十二美元的利潤。」
「他們在每個地方都是使用相同的飛機，不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機，或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。」
「他們使用次級機場，起降費較低。」
「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒，比其他航空公司的飛機飛行時間更長，使用得更頻繁。」
「他們的收費標準很單純，不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。」
「西南航空的員工工作勤奮，可做多樣工作，訂位人員可幫忙裝載行李，機員也會一起幫忙清掃內部。」
「他們在機內不提供餐飲，只給一包花生米。」
「他們沒有工會。」（這個理由並不正確。令人訝異的是，西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。）
以上的理由歸結出一大重點：「西南航空是低價業者的典範，是經典的ＳＣＡ。」
這個理論只有一個問題：事實並非如此。實際上，西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的，亦即對廉價機位的獨占優勢。
假設你想從芝加哥飛往華盛頓，可以搭聯合航空或美國航空，由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。你也可以前往中途機場（Midway，芝加哥南方的另一個機場），花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩，再搭計程車到華盛頓，即使多付兩趟計程車錢，還是可以省下四百多塊錢。
這樣的折衷辦法值得嗎？並不是每個人都這麼認為。假設你是商務乘客，住在芝加哥北部（或像我一樣是住在北部郊區），要前往中途機場就是一大麻煩，比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空，讓公司幫你多付一點錢，免得麻煩。
但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說，情況就完全不同了。他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車，這兩種都不是那麼受歡迎的方式，都需要在僵硬的椅子上坐個一天半，而且火車票幾乎和機票差不多貴，所以相較之下，西南航空是最佳選擇。
把這個例子應用到西南航空的全部航線上，就可以看出其成功的祕訣了。西南航空從一九七一年開始營運以來，致力於鎖定其市場內預算有限的旅客，對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。其他特定的策略，諸如換機迅速、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等，都只是開發這項獨占性的方法。但是如果沒有這個獨占性，西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。如果陷入價格戰，它的損失可能沒有大型業者慘重，但依舊會有損失。
西南航空在一九九四年學到這個教訓。聯合航空在加州推出「Shuttle by United」低價促銷活動時，其目的很簡單，就只是想跟西南航空搶占獲利豐厚的西岸市場而已。其後兩年間，西南航空和聯合航空在每條航線上都是硬碰硬，尤其是航班頻繁的舊金山至洛杉磯航線，兩邊都緊咬著對方不放，結果造成兩敗俱傷。
西南航空改變遊戲方式、重新創造獨占性以前，在西岸市場一直呈現虧損狀態。後來西南航空的因應對策是：不再從舊金山飛洛杉磯國際機場，開始改由奧克蘭（Oakland）起飛。舊金山地區的休閒旅客及預算有限的乘客並不在意這一點，他們只是越過海灣大橋到奧克蘭搭機而已。但是商務乘客覺得很麻煩，尤其是由其他航空公司轉接過來的乘客，他們不可能在舊金山下飛機以後，搭計程車繞過海灣到奧克蘭，轉搭西南航空的飛機飛往洛杉磯國際機場。
所以商務乘客全部投靠聯合航空，也因此提高了票價。聯合航空知道可以報公帳的乘客會願意多花幾百塊錢，節省商務旅行的時間和麻煩，但預算有限的乘客只能搭西南航空，西南航空也因為可以解除聯合航空的競爭壓力，而得以將票價調回有利可圖的水準，但還是比競爭對手的票價低許多。重新找回獨占性後，西南航空的營運又開始好轉了。
所以身為低價業者本身並不保證一定獲利，更別說要持盈保泰了，即便對西南航空這種控制成本的模範生來說也是如此，只有獨占性才能提供獲利保證。
或許你認為星巴克和西南航空只是特例，並沒有真正打破持久性競爭優勢才是成功關鍵的通則。
但答案是否定的。我在許多行業中發現很多非常成功的公司，他們並沒有持久性競爭優勢。有些公司規模很小，甚至不太為人所知：標準牌打蛋器（Standard）、愛慕思寵物食品（Iams）、有機食品超市（Whole Food Market）、企業連鎖租車公司等等。有些則是眾所皆知的大公司：ＣＮＮ、諾基亞、沃爾瑪、聯邦快遞、先鋒基金公司（Vanguard）、戴爾電腦等等。
這群多元的公司有一些共同點。第一點，也是最重要的一點，持久性競爭優勢都無法解釋他們的成功。即便是今天，他們之中還是有一些公司是毫無一般常見的持久性競爭優勢，他們也未享有經濟規模或經濟範疇，沒有很大的成本優勢，沒有學習曲線的優點，也沒有特別強勢的品牌或獨特的產品。有些公司則是在成功了以後才開發出優勢，例如達到某個規模後，便能以較低的價錢購買原物料而因此降低成本，但是ＳＣＡ對他們最初的成功並無幫助。
例如，大家往往舉諾基亞為手機業中具有獨特產品差異化的典範；但諾基亞原本只是一家鮮為人知的造紙公司，由摩托羅拉授權取得許多關鍵技術。此外，手機都必須有制式的基本特徵與功能。結果，諾基亞卻是從毫無品牌、規模或獨到產品起家。那諾基亞是如何由新進業者變成全美第一的手機大廠呢？
沃爾瑪也是另一個有趣的例子，管理大師喜歡指出沃爾瑪的ＳＣＡ是：無可匹敵的物流系統、龐大的規模及超低成本結構。但是當研究持久性優勢的知名研究學者葛馬萬（Pankaj Ghemawat）探討沃爾瑪如何變成世界頂尖零售業者時，他發現沃爾瑪連鎖店原本是鎖定小城地區，關鍵在於：「這些小城大部分都無法容納兩家折扣零售商，所以沃爾瑪一旦長期斥資服務這些小城時，就擁有地區性獨占優勢。」葛馬萬又指出，這些區域性獨占優勢可以支應沃爾瑪在大型區域配銷中心的投資，並指出其他讓沃爾瑪成為低價業者的原因。
換言之，沃爾瑪是先有獨占性，後來才發展出持久性優勢。沃爾瑪的ＳＣＡ有助於獲利改善，但並不是它最初產生獲利的原因。
第二，這些公司大部分都是在成熟與高度競爭產業中成功經營。試想，航空公司、超市零售、共同基金……這些產業都不是完全開放並以二位數比例成長。獨占性讓公司可以在沒什麼ＳＣＡ效果的不良環境中成功營運。
第三，這些公司的成功都不是短期間一蹴可幾的，是經過長時間，五年、十年、二十年、甚至三十年的成長。即使在經濟狀況不佳的產業中，獲利依舊相當穩定。例如，西南航空是航空業少見從未虧損的公司，即使九一一恐怖攻擊事件後，航空業一敗塗地的情況下亦然。
第四，即使具有明顯ＳＣＡ的競爭對手出現營運困境或甚至消失了，這些公司依舊屹立不搖。企業連鎖租車公司一向有穩定的獲利，但是赫茲（Hertz）與艾維士（Avis）即使有很強的品牌優勢，獲利卻大幅波動。愛慕思寵物食品的業績表現比普瑞納（Ralston Purina）及其他大品牌的寵物食品更好。諾基亞雖然在技術、品牌、範疇上沒有摩托羅拉的優勢，但依舊勝過摩托羅拉。戴爾電腦以二位數比率成長，但康柏、迪吉多（ＤＥＣ）、安迅（ＮＣＲ）等一度有強勢品牌、廣大客群及技術優勢的公司都已不復見。
思考這些清單時，我開始自問：「持久性競爭優勢真的很重要嗎？還是像安娜．庫妮可娃（Anna Kournikova）策略一樣，只是有很多代言機會、卻沒多強實力的網球選手？」
我的答案是：持久性競爭優勢不是確保豐厚獲利的必要及充分條件。ＳＣＡ只能保障你在某特定領域中比競爭對手卓越，就這樣而已！ＳＣＡ很可能讓你因為收費較高、生產成本較少、生產更好的產品，或以其他方式而產生較高的獲利。有可能，但並不保證一定如此。
獲利保證必須來自於擁有獨占性，如果擁有獨占性，即使沒有ＳＣＡ，也能有很多獲利；但是如果你有ＳＣＡ卻沒有獨占性，就不可能大發利市。
以下便是一例，很多人同意享有盛名的品牌是很大的競爭優勢。在獨占空間內的強勢品牌是超強的獲利驅動器，但是當獨占空間消失後，就只剩昂貴的行銷活動及欲振乏力的獲利。四十年前，凱迪拉克是以品牌為基礎的大型獨占事業，在北美擁有高級車的獨占市場，所以（獨占）獲利相當可觀。如今，賓士、寶馬（ＢＭＷ）、凌志（Lexus）、Infiniti及其他車商已經瓜分大部分的高級車市場。凱迪拉克受盛名之累，卻沒有相對應的獨占獲利。
以下是相對於持久性競爭優勢的另一種觀點：獨特產品、強勢品牌、龐大規模、低廉成本等傳統ＳＣＡ只是有效的方法，獨占則是最終目標。
商業人士直覺上都了解這些道理，但是隨著時間經過，我們都忘了獨樹一幟的目的是要掌握顧客，大家都陷入「最佳捕鼠器的陷阱」，以為更好的捕鼠器本身就足以吸引顧客上門，其實並非如此，只有獨占性才有這種效果。所以我們才會鎖定錯誤的焦點，一直問：「要如何擊敗目前業者的行動？」但實際上我們應該問：「這個市場中，哪裡可以創造獨占空間？如何創造？獨占會有多久？」
西南航空：真實故事
詢問一群高階主管，為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅，你會聽到一堆和ＳＣＡ（持久性競爭優勢）理論相關的答案。
「西南航空是美國航空業的低價航空業者，有很強的持久性競爭優勢。他們運載一名乘客一英里只需七．二美分，比美國航空的十一．三美分少了三○％，這也是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律，飛行二百二十五英里，票價僅收三十九美元，仍賺二十二美元的利潤。」
「他們在每個地方都是使用相同的飛機，不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機，或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。」
「他們使用次級機場，起降費較低。」
「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒，比其他航空公司的飛機飛行時間更長，使用得更頻繁。」
「他們的收費標準很單純，不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。」
「西南航空的員工工作勤奮，可做多樣工作，訂位人員可幫忙裝載行李，機員也會一起幫忙清掃內部。」
「他們在機內不提供餐飲，只給一包花生米。」
「他們沒有工會。」（這個理由並不正確。令人訝異的是，西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。）
以上的理由歸結出一大重點：「西南航空是低價業者的典範，是經典的ＳＣＡ。」
這個理論只有一個問題：事實並非如此。實際上，西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的，亦即對廉價機位的獨占優勢。
假設你想從芝加哥飛往華盛頓，可以搭聯合航空或美國航空，由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。你也可以前往中途機場（Midway，芝加哥南方的另一個機場），花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩，再搭計程車到華盛頓，即使多付兩趟計程車錢，還是可以省下四百多塊錢。
這樣的折衷辦法值得嗎？並不是每個人都這麼認為。假設你是商務乘客，住在芝加哥北部（或像我一樣是住在北部郊區），要前往中途機場就是一大麻煩，比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空，讓公司幫你多付一點錢，免得麻煩。
但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說，情況就完全不同了。他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車，這兩種都不是那麼受歡迎的方式，都需要在僵硬的椅子上坐個一天半，而且火車票幾乎和機票差不多貴，所以相較之下，西南航空是最佳選擇。
把這個例子應用到西南航空的全部航線上，就可以看出其成功的祕訣了。西南航空從一九七一年開始營運以來，致力於鎖定其市場內預算有限的旅客，對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。其他特定的策略，諸如換機迅速、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等，都只是開發這項獨占性的方法。但是如果沒有這個獨占性，西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。如果陷入價格戰，它的損失可能沒有大型業者慘重，但依舊會有損失。
西南航空在一九九四年學到這個教訓。聯合航空在加州推出「Shuttle by United」低價促銷活動時，其目的很簡單，就只是想跟西南航空搶占獲利豐厚的西岸市場而已。其後兩年間，西南航空和聯合航空在每條航線上都是硬碰硬，尤其是航班頻繁的舊金山至洛杉磯航線，兩邊都緊咬著對方不放，結果造成兩敗俱傷。
西南航空改變遊戲方式、重新創造獨占性以前，在西岸市場一直呈現虧損狀態。後來西南航空的因應對策是：不再從舊金山飛洛杉磯國際機場，開始改由奧克蘭（Oakland）起飛。舊金山地區的休閒旅客及預算有限的乘客並不在意這一點，他們只是越過海灣大橋到奧克蘭搭機而已。但是商務乘客覺得很麻煩，尤其是由其他航空公司轉接過來的乘客，他們不可能在舊金山下飛機以後，搭計程車繞過海灣到奧克蘭，轉搭西南航空的飛機飛往洛杉磯國際機場。
所以商務乘客全部投靠聯合航空，也因此提高了票價。聯合航空知道可以報公帳的乘客會願意多花幾百塊錢，節省商務旅行的時間和麻煩，但預算有限的乘客只能搭西南航空，西南航空也因為可以解除聯合航空的競爭壓力，而得以將票價調回有利可圖的水準，但還是比競爭對手的票價低許多。重新找回獨占性後，西南航空的營運又開始好轉了。
所以身為低價業者本身並不保證一定獲利，更別說要持盈保泰了，即便對西南航空這種控制成本的模範生來說也是如此，只有獨占性才能提供獲利保證。
或許你認為星巴克和西南航空只是特例，並沒有真正打破持久性競爭優勢才是成功關鍵的通則。
但答案是否定的。我在許多行業中發現很多非常成功的公司，他們並沒有持久性競爭優勢。有些公司規模很小，甚至不太為人所知：標準牌打蛋器（Standard）、愛慕思寵物食品（Iams）、有機食品超市（Whole Food Market）、企業連鎖租車公司等等。有些則是眾所皆知的大公司：ＣＮＮ、諾基亞、沃爾瑪、聯邦快遞、先鋒基金公司（Vanguard）、戴爾電腦等等。
這群多元的公司有一些共同點。第一點，也是最重要的一點，持久性競爭優勢都無法解釋他們的成功。即便是今天，他們之中還是有一些公司是毫無一般常見的持久性競爭優勢，他們也未享有經濟規模或經濟範疇，沒有很大的成本優勢，沒有學習曲線的優點，也沒有特別強勢的品牌或獨特的產品。有些公司則是在成功了以後才開發出優勢，例如達到某個規模後，便能以較低的價錢購買原物料而因此降低成本，但是ＳＣＡ對他們最初的成功並無幫助。
例如，大家往往舉諾基亞為手機業中具有獨特產品差異化的典範；但諾基亞原本只是一家鮮為人知的造紙公司，由摩托羅拉授權取得許多關鍵技術。此外，手機都必須有制式的基本特徵與功能。結果，諾基亞卻是從毫無品牌、規模或獨到產品起家。那諾基亞是如何由新進業者變成全美第一的手機大廠呢？
沃爾瑪也是另一個有趣的例子，管理大師喜歡指出沃爾瑪的ＳＣＡ是：無可匹敵的物流系統、龐大的規模及超低成本結構。但是當研究持久性優勢的知名研究學者葛馬萬（Pankaj Ghemawat）探討沃爾瑪如何變成世界頂尖零售業者時，他發現沃爾瑪連鎖店原本是鎖定小城地區，關鍵在於：「這些小城大部分都無法容納兩家折扣零售商，所以沃爾瑪一旦長期斥資服務這些小城時，就擁有地區性獨占優勢。」葛馬萬又指出，這些區域性獨占優勢可以支應沃爾瑪在大型區域配銷中心的投資，並指出其他讓沃爾瑪成為低價業者的原因。
換言之，沃爾瑪是先有獨占性，後來才發展出持久性優勢。沃爾瑪的ＳＣＡ有助於獲利改善，但並不是它最初產生獲利的原因。
第二，這些公司大部分都是在成熟與高度競爭產業中成功經營。試想，航空公司、超市零售、共同基金……這些產業都不是完全開放並以二位數比例成長。獨占性讓公司可以在沒什麼ＳＣＡ效果的不良環境中成功營運。
第三，這些公司的成功都不是短期間一蹴可幾的，是經過長時間，五年、十年、二十年、甚至三十年的成長。即使在經濟狀況不佳的產業中，獲利依舊相當穩定。例如，西南航空是航空業少見從未虧損的公司，即使九一一恐怖攻擊事件後，航空業一敗塗地的情況下亦然。
第四，即使具有明顯ＳＣＡ的競爭對手出現營運困境或甚至消失了，這些公司依舊屹立不搖。企業連鎖租車公司一向有穩定的獲利，但是赫茲（Hertz）與艾維士（Avis）即使有很強的品牌優勢，獲利卻大幅波動。愛慕思寵物食品的業績表現比普瑞納（Ralston Purina）及其他大品牌的寵物食品更好。諾基亞雖然在技術、品牌、範疇上沒有摩托羅拉的優勢，但依舊勝過摩托羅拉。戴爾電腦以二位數比率成長，但康柏、迪吉多（ＤＥＣ）、安迅（ＮＣＲ）等一度有強勢品牌、廣大客群及技術優勢的公司都已不復見。
思考這些清單時，我開始自問：「持久性競爭優勢真的很重要嗎？還是像安娜．庫妮可娃（Anna Kournikova）策略一樣，只是有很多代言機會、卻沒多強實力的網球選手？」
我的答案是：持久性競爭優勢不是確保豐厚獲利的必要及充分條件。ＳＣＡ只能保障你在某特定領域中比競爭對手卓越，就這樣而已！ＳＣＡ很可能讓你因為收費較高、生產成本較少、生產更好的產品，或以其他方式而產生較高的獲利。有可能，但並不保證一定如此。
獲利保證必須來自於擁有獨占性，如果擁有獨占性，即使沒有ＳＣＡ，也能有很多獲利；但是如果你有ＳＣＡ卻沒有獨占性，就不可能大發利市。
以下便是一例，很多人同意享有盛名的品牌是很大的競爭優勢。在獨占空間內的強勢品牌是超強的獲利驅動器，但是當獨占空間消失後，就只剩昂貴的行銷活動及欲振乏力的獲利。四十年前，凱迪拉克是以品牌為基礎的大型獨占事業，在北美擁有高級車的獨占市場，所以（獨占）獲利相當可觀。如今，賓士、寶馬（ＢＭＷ）、凌志（Lexus）、Infiniti及其他車商已經瓜分大部分的高級車市場。凱迪拉克受盛名之累，卻沒有相對應的獨占獲利。
以下是相對於持久性競爭優勢的另一種觀點：獨特產品、強勢品牌、龐大規模、低廉成本等傳統ＳＣＡ只是有效的方法，獨占則是最終目標。
商業人士直覺上都了解這些道理，但是隨著時間經過，我們都忘了獨樹一幟的目的是要掌握顧客，大家都陷入「最佳捕鼠器的陷阱」，以為更好的捕鼠器本身就足以吸引顧客上門，其實並非如此，只有獨占性才有這種效果。所以我們才會鎖定錯誤的焦點，一直問：「要如何擊敗目前業者的行動？」但實際上我們應該問：「這個市場中，哪裡可以創造獨占空間？如何創造？獨占會有多久？」
