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試閱
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誰能扳倒大象？：以弱制強的蘭徹斯特法則
戰爭的型態已經改變（摘自第二章）
從區域戰到廣域戰
武器的發達改變了戰爭的型態。在拿著長矛和盾牌的古代戰爭中，只能以近身肉搏、直接面對面的方式作戰，但是在機關槍等機率武器出現之後，只要在武器射程之內都可以進行戰鬥，而在飛機和飛彈出現之後，距離可以拉得更遠。換句話說，原本一對一的區域戰爭演變成了廣域戰爭。
舊式武器的近身戰與機率武器的遠距戰，最大差別就是初期投入戰力的乘數效果。在使用長矛和盾牌的一對一舊式戰爭中，總戰力與投入戰力約略相當，但是，在利用機關槍等機率武器進行遠距離的集體戰鬥時，總戰力與投入戰力的平方成正比。
這叫做戰力的乘數效果（Multiplier Effect）。最早發現這個乘數效果的人是蘭徹斯特（Frederick William Lanchester, 1868-1946）。
蘭徹斯特的發現
蘭徹斯特是第一次世界大戰時期的英國科學家、發明家及航空理論家，年輕時研究汽車，後來深入探討航空理論。一次大戰是航空器首次登場的戰爭，蘭徹斯特本身也參與了航空器發動機的設計，他對每場空戰的結果極其關注。
他最關心的是敵我的損失和生存率。在研究空戰的過程中，他發現了一項特別的事實，也就是殘存戰力的問題。舉例來說，假定有五架英軍戰鬥機與三架德軍戰鬥機，在多佛海峽上空交戰。
假設戰鬥持續到其中一方戰力減至零為止，以簡單的減法計算，等德軍三架戰鬥機完全被擊落，英軍應該只剩下兩架戰鬥機。
然而，若仔細檢視一次大戰的空戰結果，會發現完全不是這回事。一開始蘭徹斯特也懷疑這是因為駕駛員個人的戰鬥能力與戰鬥機的性能有別，但實在有太多的事例不符合既定的理論。深具數學頭腦的蘭徹斯特引入了機率論，才開始對這個問題有了頭緒。
假想的空戰
假定Ａ國的初期兵力為５，Ｂ國的初期兵力為３，戰鬥機的性能和飛行員的能力都相同，兩方的戰鬥一直持續到其中一方戰力變成０為止。
Ａ方的損失計算
首先計算A方的損失。當雙方戰鬥機進入射程範圍內，B1瞄準A方5架戰鬥機的其中一架發射飛彈。A1被B1飛彈擊落的機率是1/5。A1被B2、B3擊落的機率相同，因此A1被B方擊落的機率是1/5乘以3，也就是3/5。不只A1是如此，A方所有戰鬥機都一樣，A1～A5都是在被擊落機率為3/5的情況下戰鬥。
Ｂ方的損失計算
現在計算B方的損失。B1被A1飛彈擊落的機率是1/3，因為A方的所有戰鬥機是瞄準B方3架戰鬥機的其中一架發射飛彈。B1被A1～A5當中任何一架擊落的機率都相同。因此B1被A方擊落的機率是1/3乘以5，也就是5/3。不只B1是如此，B方所有戰鬥機被擊落的機率都是5/3。
Ａ方的損失量：Ｂ方的損失量
A方與B方損失量的比率是3/5比5/3。通分之後成為9/15比25/15。將分母消去，可清楚看出，雙方的損失比率變成9比25。
我方戰力就是對方的損失率
我們來想想看，有沒有辦法將敵我的戰力化為數值來比較。絕對的戰力當然要看武器的射程距離、發射速度、準確度等，但相對而言，我方的戰力可以用對方的損失率來衡量。
假定對方的損失代表我方的戰力，我方的損失代表對方的戰力。那麼A方與B方總戰力比就是將損失比率顛倒過來，成為25比9。
A與B的總戰力比等於25比9
我們可以看到，Ａ方與Ｂ方總戰力比正是初期戰力5比3各自平方後的比率。當戰爭的型態是採取機率武器，以遠距戰、集體戰的方式進行，總戰力就會與投入戰力的平方成正比。這就是傳統戰爭與採取機率武器的現代戰爭之間最關鍵性的差異。
蘭徹斯特法則的啟示
讓我們冷靜下來，從行銷的角度思考。
現在的行銷戰，也已經從拿著長矛和盾牌的傳統區域戰，演進為動員戰鬥機和飛彈的遠距離廣域戰了。傳統的行銷型態為何？只要想到傳統市集，大概就不難理解：耕田的人、養家畜的人、打獵的人各自拿著自己的貨物，來到固定的場所，互相說明自己所銷售商品的優點，然後進行交換。這就相當於拿著長矛和盾牌的一對一作戰。
隨著交通和資訊的發達、通路的革新、商品的品牌化、大眾傳播媒體的廣告和公關等機制的出現，傳統的交易型態一變而成為遠距戰、廣域戰的型態。現在的人不太會拿商品一個個去尋找消費者了。只要在商品上貼商標，透過媒體打出「這種商品的用途是這樣的……」之類的廣告，就不需要向消費者一一說明。由於這種作法並未鎖定特定消費者，所以能否打中目標帶有機率的成分。
當然，即使到了現代，傳統的行銷並未消失。在無法針對不特定多數對象進行說明的領域中，還是一樣受到蘭徹斯特第一法則的支配。需要專門技術和知識的產品，不是貼上商標、登登廣告就可以順利賣出去的。這種產品依然需要找到有需求的人，並對之說明產品的功能。為特定個人量身打造的服務，必須被視為區域戰的一種。
這些都可以算是傳統的行銷。但撇開農、水產品等不易打上商標的領域不談，面對消費大眾的行銷戰大多已轉化為使用機率武器的廣域戰。即使是農、水產品，開始標上品牌的也越來越多了。標上品牌的這個動作，正代表這塊市場也正漸漸轉變為適用蘭徹斯特第二法則的市場。
無名的商品漸漸品牌化，或靠某一特定主題結合成商品群……未來在這個領域應該會出現龐大的市場。
在這樣的市場當中，決定勝利的最重要因素是什麼呢？
如果按照蘭徹斯特的理論，就是初期投入的戰力，因為總戰力等於初期投入戰力的平方。從行銷的層面來看，初期投入戰力相當於市場占有率（Market Share, M/S），意思就是說，擁有初期市場占有率，也就是先占據市場的人，會比擁有較佳商品的人更具優勢。現代行銷重視市占率，原因就在此。因此，現代行銷也可以被視為市占率的戰爭。
弱者的行銷原則（摘自第五章）
瞄準強者的弱點
弱者與強者對戰，若是擁有相同的武器，用相同的方法來作戰，弱者是絕對贏不了的。弱者要打贏強者，在武器、地點及方法上，至少要有一項與強者差異化。
◎武器：商品和服務
◎地點：細分化的市場或顧客
◎方法：行銷方式
以上三項如果全部不一樣，就非常有機會打贏。如果兩項不一樣，也很有勝算。如果只有一項不同，但能確實做到差異化，則還是值得一戰。弱者必須避開的，是在機率武器可發揮絕大威力的廣袤戰場上全力對決，因為這是強者最想要的情形。
弱者絕不能在一次戰鬥中賭上一切，而是必須分散強者的戰力，透過長期的數次戰鬥來一較高下。由於強者身材巨大，相對來說防線也會更長，在這麼長的防線上一定會有防務空虛的弱點。弱者必須瞄準這弱點進行攻擊。
確實擁有一項第一名的商品
弱者確保自己存活的方式，就是確實擁有一項第一名的商品。在狹小市場的第一名可以生存，但在廣大市場的第三、四名卻常常活不下去。不管在多麼小的市場中，第一名的企業幾乎都可以存活。只要活得夠久，能讓人們叫得出名號的企業，一定在某個市場中擁有第一名的商品。
韓國東洋製菓的ChocoPie巧克力派是如此，Coreana化妝品的泥漿面膜是如此，Charm Zone化妝品的按摩霜也是如此。出發點雖小，但如果恰好抓住市場潮流，甚至可以在市場中占到最大的一塊餅（Lion's Share）。東洋製藥的Bacchus-D口服液與Pulmuone的豆腐，都是在韓國很好的實例。
反過來說，想在別人已經做得很好的市場中分一杯羹，好不容易才搶到第三名之後的地位，這樣的企業不管規模多大，以行銷理論來看都是很不容易生存的。已經解體的大宇集團就是個血淋淋的例子。
在細分化的市場中占有第一名的品牌，一般來說都具備四○％至七○％的市占率。如果達到七○％以上，可以說是接近獨占市場了，而即使只有四○％，也可以和第二名一起形成寡占市場，以此作為進軍廣大世界的基礎。此外，擁有一項領導品牌會誘發「火車頭效果」（Locomotive Effect），可以牽引大約五、六項商品一起成長。
舉例來說，如果在洗髮精這一品項上成為確實的第一名，可以說就已經有餘力發售牙膏、洗衣粉等使用相同通路的新商品。
火車頭效果的範圍，據推測是市場占有率百分比的平方根。舉例來說，如果擁有一項市占率達到五○％的領導品牌，就可以著手發售七種左右的產品（七的平方為四十九）。因此，擁有一項領導品牌是企業生存的要素，也是未來飛躍成長的基礎。
但弱者要擁有第一名的商品或品牌並不容易，除非那是強者並未防守的市場，或是未來的成長市場。因此，第一名商品的成功祕訣並不是開發後的努力，開發前的過程更加重要。
這代表該商品必須具備全新的概念。小型家電業者要製造能與既存強者競爭的冰箱，幾乎沒有勝算，但如果創造出泡菜專用冰箱、米專用冰箱、葡萄酒專用冰箱、化妝品專用冰箱等全新的概念，並搶先製造，就會成為該市場的主人。率先開發泡菜專用冰箱的萬都機械就是最具代表性的例子。在狹小市場占有第一名的企業可以獲得成長和發展。
中小企業必須找到在國內可以得到第一名的領域，大企業則必須尋找在全球能成為第一名的領域。這是生存唯一的道路。根據蘭徹斯特法則，必須在敵人射程之外的地方建立橋頭堡。這是生存的最低要求。
Orion巧克力派的傳奇
再觀察韓國的巧克力派市場。只要一提到巧克力派，腦海中立刻會浮現Orion的印象。反過來說，提到Orion品牌，也是讓人第一個想到巧克力派。會因此聯想起東洋製菓其他產品的人則不是那麼多。這就是所謂的「代名詞戰略」——品牌和公司名稱永遠並列相連，對多數人而言，這兩個名字的意義簡直是一樣的。
在這種情況下，該公司利用東洋製菓這個名稱進軍其他領域時屢遭失敗，也是不爭的事實。反過來說，只要不隨便進入其他領域，東洋製菓的巧克力派可以一直維持下去。
Orion巧克力派的總銷售額到現在已經超過一兆韓圜，是立下傳說般紀錄的最熱門商品。以銷售量來看也已超過八十五億個，如果平均分配給全南韓人，每個人可以吃一百八十個。如果用八噸的卡車來載，要六、○○○輛才夠。
這是在七○年代初，某個研究員到美國出差時，在旅館吃到包覆巧克力的餅乾，因而發想的點子。當時他用牛奶配上包了巧克力的餅乾一起吃，覺得實在美味極了，回國後就開發出這種巧克力派。一九七四年上市，到現在已經超過三○年了。
這種巧克力派的成功，可以從幾個不同層面討論。我想指出其中兩點。
進軍未知領域的代表性戰略，就是低價策略。以往的食品大多是用簡單的單一成分製作的，但巧克力派不是巧克力，不是糖果，也不是餅乾，而是多種複合的成分。說起來，這在當時算是沒有強者的未知領域。在這種領域中先卡位時，如果沒有想出一個絕妙的名稱，市場往往會被後進者奪走。ChocoPie這個品牌就是這樣的絕妙名稱。
更偉大的是ChocoPie被定位為Orion同義詞的這一點。ChocoPie與Orion這兩個名詞如果分開，似乎怎麼看都有點怪怪的。舉例來說，要是有某種不是Orion的XX ChocoPie上市，就會在無意識間讓消費者感到不安。只有Orion ChocoPie能讓購買者覺得安心。因此，雖然現在韓國餅乾點心業者都有做巧克力派，但除了Orion之外幾乎都賣不好。
ChocoPie剛上市時的價格是五十韓圜。當時韓式炸醬麵價格大約一一○韓圜，所以這樣的巧克力派也不能算十分便宜。後來，炸醬麵的價格逐漸漲了二十倍，但巧克力派的價格卻停留在二十年前，也就是二○○韓圓。價格低廉，又是這麼營養好吃的小零食……萬一Orion ChocoPie隨著物價上漲而改變其內容物或改變名稱、一再調高價格，就絕對無法保有今天的地位。
Orion ChocoPie的品牌力量在後進業者加入追擊時充分發揮了威力。八○年代之後，巧克力派的市場出現驚人成長，Crown製菓推出Vic-Pie，Haitai製菓也推出Oh!Yes，都以猛烈的氣勢追趕著。有一陣子Orion的銷售呈現停滯，但在以「情」為主題推出一系列廣告之後，成功制止了其他廠商的追擊。這就是ChocoPie的品牌力。
鑽市場縫隙的Coreana泥漿面膜
Coreana化妝品靠著泥漿面膜這一項確實占據第一名的產品，從一家沒沒無聞的小公司成長為中堅企業。不管在哪個領域，都會有市場的縫隙，不管那個縫隙再怎麼小，能在其中登上第一名寶座的企業就不會輕易消失，而且具備了一定基礎，只要抓住機會就能發展為中堅企業。
Coreana化妝品是在八八年末、八九年初時正式開張。這家公司有太晚出發這一項弱點，加上資本又不十分充裕，有好幾年的時間都為了要利用什麼策略快速成長這個問題傷透腦筋。最後，他們作出了如下的結論：
一、絕對不能與大企業正面對決。
二、必須找到大企業並未從事的領域。
三、產品必須符合消費者的潛在需求。
四、該產品附加價值必須要高。
能滿足以上所有條件的產品，就是泥漿面膜。當時塗敷式面膜化妝品市場規模僅占韓國整體化妝品市場的二％以下，靠著小黃瓜面膜在勉強維持著市場命脈。泥漿面膜就這樣突然出現在市場上。那是九二年的事。
在這種情況下問世的Coreana泥漿面膜，上市第一年就達到二十五億韓圜的銷售額，第二年更超過一百三十億韓圜，成果驚人。Coreana化妝品以這項產品的成功為基礎，在韓國整體化妝品市場穩居第三名。韓國化妝品工業協會曾統計各化妝品公司的營業額，第一名是太平洋化學的九千億韓圜，第二名是ＬＧ的五千億韓圓，第三名則是Coreana的二千億韓圜，第一到第三名的排行這幾年來都沒有變動過。從泥漿面膜這單一品項出發，最終在化妝品市場站穩腳步，這是個極佳的事例。◎
從區域戰到廣域戰
武器的發達改變了戰爭的型態。在拿著長矛和盾牌的古代戰爭中，只能以近身肉搏、直接面對面的方式作戰，但是在機關槍等機率武器出現之後，只要在武器射程之內都可以進行戰鬥，而在飛機和飛彈出現之後，距離可以拉得更遠。換句話說，原本一對一的區域戰爭演變成了廣域戰爭。
舊式武器的近身戰與機率武器的遠距戰，最大差別就是初期投入戰力的乘數效果。在使用長矛和盾牌的一對一舊式戰爭中，總戰力與投入戰力約略相當，但是，在利用機關槍等機率武器進行遠距離的集體戰鬥時，總戰力與投入戰力的平方成正比。
這叫做戰力的乘數效果（Multiplier Effect）。最早發現這個乘數效果的人是蘭徹斯特（Frederick William Lanchester, 1868-1946）。
蘭徹斯特的發現
蘭徹斯特是第一次世界大戰時期的英國科學家、發明家及航空理論家，年輕時研究汽車，後來深入探討航空理論。一次大戰是航空器首次登場的戰爭，蘭徹斯特本身也參與了航空器發動機的設計，他對每場空戰的結果極其關注。
他最關心的是敵我的損失和生存率。在研究空戰的過程中，他發現了一項特別的事實，也就是殘存戰力的問題。舉例來說，假定有五架英軍戰鬥機與三架德軍戰鬥機，在多佛海峽上空交戰。
假設戰鬥持續到其中一方戰力減至零為止，以簡單的減法計算，等德軍三架戰鬥機完全被擊落，英軍應該只剩下兩架戰鬥機。
然而，若仔細檢視一次大戰的空戰結果，會發現完全不是這回事。一開始蘭徹斯特也懷疑這是因為駕駛員個人的戰鬥能力與戰鬥機的性能有別，但實在有太多的事例不符合既定的理論。深具數學頭腦的蘭徹斯特引入了機率論，才開始對這個問題有了頭緒。
假想的空戰
假定Ａ國的初期兵力為５，Ｂ國的初期兵力為３，戰鬥機的性能和飛行員的能力都相同，兩方的戰鬥一直持續到其中一方戰力變成０為止。
Ａ方的損失計算
首先計算A方的損失。當雙方戰鬥機進入射程範圍內，B1瞄準A方5架戰鬥機的其中一架發射飛彈。A1被B1飛彈擊落的機率是1/5。A1被B2、B3擊落的機率相同，因此A1被B方擊落的機率是1/5乘以3，也就是3/5。不只A1是如此，A方所有戰鬥機都一樣，A1～A5都是在被擊落機率為3/5的情況下戰鬥。
Ｂ方的損失計算
現在計算B方的損失。B1被A1飛彈擊落的機率是1/3，因為A方的所有戰鬥機是瞄準B方3架戰鬥機的其中一架發射飛彈。B1被A1～A5當中任何一架擊落的機率都相同。因此B1被A方擊落的機率是1/3乘以5，也就是5/3。不只B1是如此，B方所有戰鬥機被擊落的機率都是5/3。
Ａ方的損失量：Ｂ方的損失量
A方與B方損失量的比率是3/5比5/3。通分之後成為9/15比25/15。將分母消去，可清楚看出，雙方的損失比率變成9比25。
我方戰力就是對方的損失率
我們來想想看，有沒有辦法將敵我的戰力化為數值來比較。絕對的戰力當然要看武器的射程距離、發射速度、準確度等，但相對而言，我方的戰力可以用對方的損失率來衡量。
假定對方的損失代表我方的戰力，我方的損失代表對方的戰力。那麼A方與B方總戰力比就是將損失比率顛倒過來，成為25比9。
A與B的總戰力比等於25比9
我們可以看到，Ａ方與Ｂ方總戰力比正是初期戰力5比3各自平方後的比率。當戰爭的型態是採取機率武器，以遠距戰、集體戰的方式進行，總戰力就會與投入戰力的平方成正比。這就是傳統戰爭與採取機率武器的現代戰爭之間最關鍵性的差異。
蘭徹斯特法則的啟示
讓我們冷靜下來，從行銷的角度思考。
現在的行銷戰，也已經從拿著長矛和盾牌的傳統區域戰，演進為動員戰鬥機和飛彈的遠距離廣域戰了。傳統的行銷型態為何？只要想到傳統市集，大概就不難理解：耕田的人、養家畜的人、打獵的人各自拿著自己的貨物，來到固定的場所，互相說明自己所銷售商品的優點，然後進行交換。這就相當於拿著長矛和盾牌的一對一作戰。
隨著交通和資訊的發達、通路的革新、商品的品牌化、大眾傳播媒體的廣告和公關等機制的出現，傳統的交易型態一變而成為遠距戰、廣域戰的型態。現在的人不太會拿商品一個個去尋找消費者了。只要在商品上貼商標，透過媒體打出「這種商品的用途是這樣的……」之類的廣告，就不需要向消費者一一說明。由於這種作法並未鎖定特定消費者，所以能否打中目標帶有機率的成分。
當然，即使到了現代，傳統的行銷並未消失。在無法針對不特定多數對象進行說明的領域中，還是一樣受到蘭徹斯特第一法則的支配。需要專門技術和知識的產品，不是貼上商標、登登廣告就可以順利賣出去的。這種產品依然需要找到有需求的人，並對之說明產品的功能。為特定個人量身打造的服務，必須被視為區域戰的一種。
這些都可以算是傳統的行銷。但撇開農、水產品等不易打上商標的領域不談，面對消費大眾的行銷戰大多已轉化為使用機率武器的廣域戰。即使是農、水產品，開始標上品牌的也越來越多了。標上品牌的這個動作，正代表這塊市場也正漸漸轉變為適用蘭徹斯特第二法則的市場。
無名的商品漸漸品牌化，或靠某一特定主題結合成商品群……未來在這個領域應該會出現龐大的市場。
在這樣的市場當中，決定勝利的最重要因素是什麼呢？
如果按照蘭徹斯特的理論，就是初期投入的戰力，因為總戰力等於初期投入戰力的平方。從行銷的層面來看，初期投入戰力相當於市場占有率（Market Share, M/S），意思就是說，擁有初期市場占有率，也就是先占據市場的人，會比擁有較佳商品的人更具優勢。現代行銷重視市占率，原因就在此。因此，現代行銷也可以被視為市占率的戰爭。
弱者的行銷原則（摘自第五章）
瞄準強者的弱點
弱者與強者對戰，若是擁有相同的武器，用相同的方法來作戰，弱者是絕對贏不了的。弱者要打贏強者，在武器、地點及方法上，至少要有一項與強者差異化。
◎武器：商品和服務
◎地點：細分化的市場或顧客
◎方法：行銷方式
以上三項如果全部不一樣，就非常有機會打贏。如果兩項不一樣，也很有勝算。如果只有一項不同，但能確實做到差異化，則還是值得一戰。弱者必須避開的，是在機率武器可發揮絕大威力的廣袤戰場上全力對決，因為這是強者最想要的情形。
弱者絕不能在一次戰鬥中賭上一切，而是必須分散強者的戰力，透過長期的數次戰鬥來一較高下。由於強者身材巨大，相對來說防線也會更長，在這麼長的防線上一定會有防務空虛的弱點。弱者必須瞄準這弱點進行攻擊。
確實擁有一項第一名的商品
弱者確保自己存活的方式，就是確實擁有一項第一名的商品。在狹小市場的第一名可以生存，但在廣大市場的第三、四名卻常常活不下去。不管在多麼小的市場中，第一名的企業幾乎都可以存活。只要活得夠久，能讓人們叫得出名號的企業，一定在某個市場中擁有第一名的商品。
韓國東洋製菓的ChocoPie巧克力派是如此，Coreana化妝品的泥漿面膜是如此，Charm Zone化妝品的按摩霜也是如此。出發點雖小，但如果恰好抓住市場潮流，甚至可以在市場中占到最大的一塊餅（Lion's Share）。東洋製藥的Bacchus-D口服液與Pulmuone的豆腐，都是在韓國很好的實例。
反過來說，想在別人已經做得很好的市場中分一杯羹，好不容易才搶到第三名之後的地位，這樣的企業不管規模多大，以行銷理論來看都是很不容易生存的。已經解體的大宇集團就是個血淋淋的例子。
在細分化的市場中占有第一名的品牌，一般來說都具備四○％至七○％的市占率。如果達到七○％以上，可以說是接近獨占市場了，而即使只有四○％，也可以和第二名一起形成寡占市場，以此作為進軍廣大世界的基礎。此外，擁有一項領導品牌會誘發「火車頭效果」（Locomotive Effect），可以牽引大約五、六項商品一起成長。
舉例來說，如果在洗髮精這一品項上成為確實的第一名，可以說就已經有餘力發售牙膏、洗衣粉等使用相同通路的新商品。
火車頭效果的範圍，據推測是市場占有率百分比的平方根。舉例來說，如果擁有一項市占率達到五○％的領導品牌，就可以著手發售七種左右的產品（七的平方為四十九）。因此，擁有一項領導品牌是企業生存的要素，也是未來飛躍成長的基礎。
但弱者要擁有第一名的商品或品牌並不容易，除非那是強者並未防守的市場，或是未來的成長市場。因此，第一名商品的成功祕訣並不是開發後的努力，開發前的過程更加重要。
這代表該商品必須具備全新的概念。小型家電業者要製造能與既存強者競爭的冰箱，幾乎沒有勝算，但如果創造出泡菜專用冰箱、米專用冰箱、葡萄酒專用冰箱、化妝品專用冰箱等全新的概念，並搶先製造，就會成為該市場的主人。率先開發泡菜專用冰箱的萬都機械就是最具代表性的例子。在狹小市場占有第一名的企業可以獲得成長和發展。
中小企業必須找到在國內可以得到第一名的領域，大企業則必須尋找在全球能成為第一名的領域。這是生存唯一的道路。根據蘭徹斯特法則，必須在敵人射程之外的地方建立橋頭堡。這是生存的最低要求。
Orion巧克力派的傳奇
再觀察韓國的巧克力派市場。只要一提到巧克力派，腦海中立刻會浮現Orion的印象。反過來說，提到Orion品牌，也是讓人第一個想到巧克力派。會因此聯想起東洋製菓其他產品的人則不是那麼多。這就是所謂的「代名詞戰略」——品牌和公司名稱永遠並列相連，對多數人而言，這兩個名字的意義簡直是一樣的。
在這種情況下，該公司利用東洋製菓這個名稱進軍其他領域時屢遭失敗，也是不爭的事實。反過來說，只要不隨便進入其他領域，東洋製菓的巧克力派可以一直維持下去。
Orion巧克力派的總銷售額到現在已經超過一兆韓圜，是立下傳說般紀錄的最熱門商品。以銷售量來看也已超過八十五億個，如果平均分配給全南韓人，每個人可以吃一百八十個。如果用八噸的卡車來載，要六、○○○輛才夠。
這是在七○年代初，某個研究員到美國出差時，在旅館吃到包覆巧克力的餅乾，因而發想的點子。當時他用牛奶配上包了巧克力的餅乾一起吃，覺得實在美味極了，回國後就開發出這種巧克力派。一九七四年上市，到現在已經超過三○年了。
這種巧克力派的成功，可以從幾個不同層面討論。我想指出其中兩點。
進軍未知領域的代表性戰略，就是低價策略。以往的食品大多是用簡單的單一成分製作的，但巧克力派不是巧克力，不是糖果，也不是餅乾，而是多種複合的成分。說起來，這在當時算是沒有強者的未知領域。在這種領域中先卡位時，如果沒有想出一個絕妙的名稱，市場往往會被後進者奪走。ChocoPie這個品牌就是這樣的絕妙名稱。
更偉大的是ChocoPie被定位為Orion同義詞的這一點。ChocoPie與Orion這兩個名詞如果分開，似乎怎麼看都有點怪怪的。舉例來說，要是有某種不是Orion的XX ChocoPie上市，就會在無意識間讓消費者感到不安。只有Orion ChocoPie能讓購買者覺得安心。因此，雖然現在韓國餅乾點心業者都有做巧克力派，但除了Orion之外幾乎都賣不好。
ChocoPie剛上市時的價格是五十韓圜。當時韓式炸醬麵價格大約一一○韓圜，所以這樣的巧克力派也不能算十分便宜。後來，炸醬麵的價格逐漸漲了二十倍，但巧克力派的價格卻停留在二十年前，也就是二○○韓圓。價格低廉，又是這麼營養好吃的小零食……萬一Orion ChocoPie隨著物價上漲而改變其內容物或改變名稱、一再調高價格，就絕對無法保有今天的地位。
Orion ChocoPie的品牌力量在後進業者加入追擊時充分發揮了威力。八○年代之後，巧克力派的市場出現驚人成長，Crown製菓推出Vic-Pie，Haitai製菓也推出Oh!Yes，都以猛烈的氣勢追趕著。有一陣子Orion的銷售呈現停滯，但在以「情」為主題推出一系列廣告之後，成功制止了其他廠商的追擊。這就是ChocoPie的品牌力。
鑽市場縫隙的Coreana泥漿面膜
Coreana化妝品靠著泥漿面膜這一項確實占據第一名的產品，從一家沒沒無聞的小公司成長為中堅企業。不管在哪個領域，都會有市場的縫隙，不管那個縫隙再怎麼小，能在其中登上第一名寶座的企業就不會輕易消失，而且具備了一定基礎，只要抓住機會就能發展為中堅企業。
Coreana化妝品是在八八年末、八九年初時正式開張。這家公司有太晚出發這一項弱點，加上資本又不十分充裕，有好幾年的時間都為了要利用什麼策略快速成長這個問題傷透腦筋。最後，他們作出了如下的結論：
一、絕對不能與大企業正面對決。
二、必須找到大企業並未從事的領域。
三、產品必須符合消費者的潛在需求。
四、該產品附加價值必須要高。
能滿足以上所有條件的產品，就是泥漿面膜。當時塗敷式面膜化妝品市場規模僅占韓國整體化妝品市場的二％以下，靠著小黃瓜面膜在勉強維持著市場命脈。泥漿面膜就這樣突然出現在市場上。那是九二年的事。
在這種情況下問世的Coreana泥漿面膜，上市第一年就達到二十五億韓圜的銷售額，第二年更超過一百三十億韓圜，成果驚人。Coreana化妝品以這項產品的成功為基礎，在韓國整體化妝品市場穩居第三名。韓國化妝品工業協會曾統計各化妝品公司的營業額，第一名是太平洋化學的九千億韓圜，第二名是ＬＧ的五千億韓圓，第三名則是Coreana的二千億韓圜，第一到第三名的排行這幾年來都沒有變動過。從泥漿面膜這單一品項出發，最終在化妝品市場站穩腳步，這是個極佳的事例。◎
