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新世紀談判全攻略
首先要弄清楚的是，我們到底想談什麼。
我們想要的是「價錢」？是「關係」？是「市場」？是「宣傳」？還是「面子」？目的不同，談判的方法與「力度」就不一樣。
有一次我陪爸爸去買東西，我想送他一份父親節禮物。你認為我到店裡面去，是去買什麼？買那個商品嗎？其實不是，我是買孝心。我想要讓我爸爸知道，我們很關心他的健康。
既然是買孝心，就不能殺價殺得太用力，因為那會給人一種感覺，好像我嫌貴，或者我買得不甘願的樣子。所以我再怎麼認為店家價錢開得不合理，我也不能殺得太猛。因為那樣一來，「孝心」就買不到了。
決定談什麼之後，才能順著決定問題的定義。比如勞資談判，我們跟老闆談什麼？談工資或薪水嗎？這樣太窄，也沒有談判空間。所以應該談「待遇」。
「待遇」可談的東西就多了：薪水、福利、津貼、貸款、宿舍、交通、訓練機會等等，都可以談。把議題作「廣義解釋」，就可以「掛」進來許多相關議題，可以交換的空間就大了。對老闆也好，對伙計也好，都能找到一些協議區。
把議題「掛」進來，叫做「掛鉤戰術」。採用掛鉤戰術通常有幾個目的：
一、創造談判的空間。談判本就是一種利益的「交換」。要交換就得有空間，不然怎麼換？
二、增加談判的籌碼。在談判桌上，一向是「強者不恆強，弱者不恆弱」。有的議題我有求於你，有的議題你有求於我。而根據談判理論，談判的權力本就是「議題權力」（issue-specific power），而非「整體權力」（overall power）。所以掛鉤才有發揮的空間。
可是也有人跟我說，我用了這招跟日本人談，但是掛不上去！因為對方說：「一樣一樣來，一樣一樣來！」這時怎麼辦？
這就是沒有把談判學精才會發生的狀況。我們前面講，把「他有求於我」的議題掛上去，一起談。「他有求於我」，我才有談判的槓桿。這裡面有「時間」的維度，一定要在「他有求於我」的那個當口，把議題掛上去，才能發揮作用。掛早了，他不認為自己有求於我，掛了沒用；掛晚了，大勢已去，木已成舟，也一樣沒用。
所以「時機」非常重要。
談判桌上，還有學者所謂的hidden agenda，就是那種藏在心中的議題，一種內心深處的顧慮。有時我們自己知道是什麼，有時連我們都不清楚。要到夜深人靜，自己把這整個事件從頭到尾想過一遍以後，才發現原來自己猶豫的地方在哪裡。
有一次，大陸有一家公司找我跟他們合作，出版談判課程的教育光碟（在大陸稱為光盤）。那位跟我接觸的年輕人給我看一本目錄：「老師你看，那麼多人都在我們這裡出光盤耶！」
他講得口沫橫飛，我心裡卻覺得有疙瘩。當時也講不出來到底哪裡不對勁，回來後自己想想，才弄清楚問題卡在哪裡。
原來他給我看的那些目錄，裡面良莠不齊。有些人我很欽佩，有些人我則不敢苟同。所以我也在心裡問自己：我願意跟這些人的名字擺在一起嗎？
還有，他給我看那麼多人都在他那裡出光盤，可是我心裡想的是：出了以後呢？你只管出不管養啊！現在你拉我出光盤，出了以後沒人管、沒人特別包裝促銷不說，到時路邊一大堆兩塊三塊的盜版，影響我正常的實體課程開班，這怎麼辦？
這些顧慮，有些是我不方便當面說的，有些是我自己回家以後，才逐漸浮現的。如果你是那個出教育光盤的年輕人，你怎麼跟我談判？你知道桌上擺了什麼東西嗎？你當然不知道，因為連我自己都不是當場清楚。
所以談判一定要磨，要貼著對方，慢慢弄清楚對方心中的感受，才能找到問題癥結。光憑自己想當然爾，那是沒用的。◎
談判過程的教育效果
（摘自第4章）
談判，也是學習的過程。我們每個人都在學：從成功的經驗學，從失敗的經驗學，也從對方的行為中學。
二○○五年春節我參加旅行團，帶全家到印度過年。有一天晚上，團員的太太們到旅館對面的百貨公司「血拚」。有一個攤位在賣圍巾，喀什米爾的毛料，柔軟輕盈。店家開價四十美元。太太們嫌貴，拚命殺價，結果二十美元成交。
她們好高興，呼朋引伴，吆喝大家都來買。因為一路走來，她們盯著這款圍巾好久了，但就是殺不到二十元。今天終於殺到這個價錢，能不趕快買嗎？結果大家蜂擁而上，一下子就買了幾十條。
圍巾的專櫃旁邊，是賣大理石紀念品的。那個印度人靜靜地看著這群台灣太太，就算他聽不懂中文，猜也猜得出這群太太們在說什麼：「嘿，打五折耶！」
所以等這群太太們買完圍巾，接著到隔壁攤位，指著一個大理石大象問說多少錢的時候，你說印度人會怎麼回答？一個原本二十五元的大象，他至少會往上加個五○％，回答說五十元吧？
對這群台灣太太而言，打五折的圍巾，讓她們「學到」一個經驗：這家百貨公司是可以打五折的！所以就會以這個經驗，進行後面的談判。
那個印度人也學到了一點東西。他學的是「台灣人是怎麼學習的」。所以他會往上加五○％。
我當時也在旁邊看：我看看台灣太太，再看看印度人。你認為，當我去買大理石大象，我太太在旁邊提醒：「要他打對折！打對折！」的時候，我會真的只砍五○％嗎？當然不會，因為我也學到了一點東西！我學的是「印度人是怎麼學習的」。
所以學習的過程可以有好幾個層次。只要有心，我們都可以細心分析出寶貴的經驗。
除了學習成功的經驗，我們也會學習失敗的經驗。
比如說，過去曾經被賴過帳的人，在之後的談判中，一定會變得非常保守，而且一定都會要求對方要先付款。你跟他說什麼都沒用。這就是從失敗學習的典型。
比較值得拿出來討論的，是從對方的行為中學習：過去我們跟對方談Ａ，他很溫和，談到Ｂ的時候，他就開始發飆。所以我們心裡就有數：Ａ可以談，Ｂ不能碰。這就是我們的經驗。
可是你曉不曉得，你的「經驗」可能是人家刻意教給你的？他用他情緒上的喜怒哀樂告訴我們，哪些東西可以碰，哪些不能碰。既然我們是「被教育」的，我們也可以反過來，用同樣的戰術教育對方，告訴他什麼能碰，什麼不能碰。
這種戰術，就是「賞罰分明」。「賞罰分明」的基本框架是：他兇，我兇；他軟，我軟。賞罰分明，恩威並濟，雙管齊下！◎
我們想要的是「價錢」？是「關係」？是「市場」？是「宣傳」？還是「面子」？目的不同，談判的方法與「力度」就不一樣。
有一次我陪爸爸去買東西，我想送他一份父親節禮物。你認為我到店裡面去，是去買什麼？買那個商品嗎？其實不是，我是買孝心。我想要讓我爸爸知道，我們很關心他的健康。
既然是買孝心，就不能殺價殺得太用力，因為那會給人一種感覺，好像我嫌貴，或者我買得不甘願的樣子。所以我再怎麼認為店家價錢開得不合理，我也不能殺得太猛。因為那樣一來，「孝心」就買不到了。
決定談什麼之後，才能順著決定問題的定義。比如勞資談判，我們跟老闆談什麼？談工資或薪水嗎？這樣太窄，也沒有談判空間。所以應該談「待遇」。
「待遇」可談的東西就多了：薪水、福利、津貼、貸款、宿舍、交通、訓練機會等等，都可以談。把議題作「廣義解釋」，就可以「掛」進來許多相關議題，可以交換的空間就大了。對老闆也好，對伙計也好，都能找到一些協議區。
把議題「掛」進來，叫做「掛鉤戰術」。採用掛鉤戰術通常有幾個目的：
一、創造談判的空間。談判本就是一種利益的「交換」。要交換就得有空間，不然怎麼換？
二、增加談判的籌碼。在談判桌上，一向是「強者不恆強，弱者不恆弱」。有的議題我有求於你，有的議題你有求於我。而根據談判理論，談判的權力本就是「議題權力」（issue-specific power），而非「整體權力」（overall power）。所以掛鉤才有發揮的空間。
可是也有人跟我說，我用了這招跟日本人談，但是掛不上去！因為對方說：「一樣一樣來，一樣一樣來！」這時怎麼辦？
這就是沒有把談判學精才會發生的狀況。我們前面講，把「他有求於我」的議題掛上去，一起談。「他有求於我」，我才有談判的槓桿。這裡面有「時間」的維度，一定要在「他有求於我」的那個當口，把議題掛上去，才能發揮作用。掛早了，他不認為自己有求於我，掛了沒用；掛晚了，大勢已去，木已成舟，也一樣沒用。
所以「時機」非常重要。
談判桌上，還有學者所謂的hidden agenda，就是那種藏在心中的議題，一種內心深處的顧慮。有時我們自己知道是什麼，有時連我們都不清楚。要到夜深人靜，自己把這整個事件從頭到尾想過一遍以後，才發現原來自己猶豫的地方在哪裡。
有一次，大陸有一家公司找我跟他們合作，出版談判課程的教育光碟（在大陸稱為光盤）。那位跟我接觸的年輕人給我看一本目錄：「老師你看，那麼多人都在我們這裡出光盤耶！」
他講得口沫橫飛，我心裡卻覺得有疙瘩。當時也講不出來到底哪裡不對勁，回來後自己想想，才弄清楚問題卡在哪裡。
原來他給我看的那些目錄，裡面良莠不齊。有些人我很欽佩，有些人我則不敢苟同。所以我也在心裡問自己：我願意跟這些人的名字擺在一起嗎？
還有，他給我看那麼多人都在他那裡出光盤，可是我心裡想的是：出了以後呢？你只管出不管養啊！現在你拉我出光盤，出了以後沒人管、沒人特別包裝促銷不說，到時路邊一大堆兩塊三塊的盜版，影響我正常的實體課程開班，這怎麼辦？
這些顧慮，有些是我不方便當面說的，有些是我自己回家以後，才逐漸浮現的。如果你是那個出教育光盤的年輕人，你怎麼跟我談判？你知道桌上擺了什麼東西嗎？你當然不知道，因為連我自己都不是當場清楚。
所以談判一定要磨，要貼著對方，慢慢弄清楚對方心中的感受，才能找到問題癥結。光憑自己想當然爾，那是沒用的。◎
談判過程的教育效果
（摘自第4章）
談判，也是學習的過程。我們每個人都在學：從成功的經驗學，從失敗的經驗學，也從對方的行為中學。
二○○五年春節我參加旅行團，帶全家到印度過年。有一天晚上，團員的太太們到旅館對面的百貨公司「血拚」。有一個攤位在賣圍巾，喀什米爾的毛料，柔軟輕盈。店家開價四十美元。太太們嫌貴，拚命殺價，結果二十美元成交。
她們好高興，呼朋引伴，吆喝大家都來買。因為一路走來，她們盯著這款圍巾好久了，但就是殺不到二十元。今天終於殺到這個價錢，能不趕快買嗎？結果大家蜂擁而上，一下子就買了幾十條。
圍巾的專櫃旁邊，是賣大理石紀念品的。那個印度人靜靜地看著這群台灣太太，就算他聽不懂中文，猜也猜得出這群太太們在說什麼：「嘿，打五折耶！」
所以等這群太太們買完圍巾，接著到隔壁攤位，指著一個大理石大象問說多少錢的時候，你說印度人會怎麼回答？一個原本二十五元的大象，他至少會往上加個五○％，回答說五十元吧？
對這群台灣太太而言，打五折的圍巾，讓她們「學到」一個經驗：這家百貨公司是可以打五折的！所以就會以這個經驗，進行後面的談判。
那個印度人也學到了一點東西。他學的是「台灣人是怎麼學習的」。所以他會往上加五○％。
我當時也在旁邊看：我看看台灣太太，再看看印度人。你認為，當我去買大理石大象，我太太在旁邊提醒：「要他打對折！打對折！」的時候，我會真的只砍五○％嗎？當然不會，因為我也學到了一點東西！我學的是「印度人是怎麼學習的」。
所以學習的過程可以有好幾個層次。只要有心，我們都可以細心分析出寶貴的經驗。
除了學習成功的經驗，我們也會學習失敗的經驗。
比如說，過去曾經被賴過帳的人，在之後的談判中，一定會變得非常保守，而且一定都會要求對方要先付款。你跟他說什麼都沒用。這就是從失敗學習的典型。
比較值得拿出來討論的，是從對方的行為中學習：過去我們跟對方談Ａ，他很溫和，談到Ｂ的時候，他就開始發飆。所以我們心裡就有數：Ａ可以談，Ｂ不能碰。這就是我們的經驗。
可是你曉不曉得，你的「經驗」可能是人家刻意教給你的？他用他情緒上的喜怒哀樂告訴我們，哪些東西可以碰，哪些不能碰。既然我們是「被教育」的，我們也可以反過來，用同樣的戰術教育對方，告訴他什麼能碰，什麼不能碰。
這種戰術，就是「賞罰分明」。「賞罰分明」的基本框架是：他兇，我兇；他軟，我軟。賞罰分明，恩威並濟，雙管齊下！◎
