別人的想法，九成都能改變：日本企業改造師教你不強迫、不動怒，輕鬆發揮影響力

創造改變別人想法的環境

「有個合不來的部屬，真傷腦筋。」「話說得好聽，卻只會出一張嘴。」該怎麼做才能改變他人的想法呢？許多人一直在尋找各種問題的解答。

我的工作是擔任企業文化改造的顧問，透過與業界的先鋒者、亦為我的導師的柴田昌治先生討論，他讓我了解到「人無法直接改變他人，卻能塑造改變他人的環境」。我一邊驗證這句話的真實性，一邊做著企業文化改造的顧問工作。然而，提供能夠真心溝通的工作環境，讓彼此分享「心中真正的想法」，人們因此逐漸改變—那樣的場景多次在我眼前上演。

公司內彼此無法「真誠」相待，導致業務停滯不前、甚至因此斷送生意的例子，時有所聞。其實這些都不是技術問題、連絡窗口或是客戶等外部因素所造成，真正的原因大多出自職場內部。

要在職場中改變想法，必須提供一個讓主管與部屬間能「真心」溝通、彼此分享想法的環境。有了這樣的環境，就能改變他人的想法與行動。

即便創造一個能改變別人想法的環境，並不代表可以快速簡潔地解決問題，因為人除了自己思考並決定的事情以外，不會主動行動。大部分人都只想「改變別人」，往往一廂情願地將自己的想法塞給對方，或是把自己的主張強加在別人身上，最後反而被別人的想法弄得團團轉，消耗不必要的能量。愈是期待對方有所改變，當結果不如預期時，失落感會愈大。

這種狀況的原因之一，在於雙方的想法並不一致。必須誘導出當事者想要改變的心情，引導至自己與對方所期望方向的連接點。我們所能做的，就是提供一個可以讓對方改變的環境。只要順利引導，對方就會自發性地產生變化。

經營管理顧問大師大前研一在《搶得先機的洞察力》一書中指出，為了讓自身發生變化，除了改變下面三件事情之外，沒有別的了：一為時間分配，二為居住環境，三為來往的人。而最沒有意義的就是「重新下定決心」。

並不是所有人都有堅強的意志力確實去執行自己下定決心想做的事。所以，比起凡事只依靠自己的精神論說，更讓人信服的是：改變「環繞著那個人」的環境，當事者也會隨之改變（請參考表1）。

讓你頭痛的部屬，可按類型一一破解

在從事企業文化改造或人才培育的工作時，經常有管理階層的人找我諮詢這樣的問題：「這種部屬真讓我頭痛。」我也曾管理過部屬，因此時有共鳴。但是，也有不少例子是只為自己方便，例如「若不改變成這樣的話，我會很困擾」或是「這都是為了對方好」，而不去思考部屬言行動機。若想將情況引導至自己期望的方向，必須從了解部屬的背景開始。接下來就介紹幾個管理階層曾經諮詢過的案例。

◎只做份內工作的「乖乖牌部屬」

先來談談，當主管分派工作時，總是回答「好！」卻只會做份內工作的「乖乖牌部屬」。我們因為忙碌而無法一一針對工作內容做出指示時，這種部屬會令人相當困擾。這樣的情況，表示員工並未了解到「指示工作以外的任務也要做」的真正含意，只有接到指示的工作才是自己的職務內容，這種先入為主的想法使員工「做不到」指示以外的事情。

這種類型的員工鮮少有自己做決定與行動的經驗，傾向於依附他人指示。因此，必須先從小事情開始，提供一個環境，訓練員工並讓他累積「自己思考，自己下決定」的經驗。當部屬向你詢問「該怎麼做才好呢？」的時候，就是訓練的好機會。若這項工作無論出什麼差錯你都能挽救的話，就跟你的部屬說：「這交給你判斷。」放手讓他去做吧，如此，部屬便會把工作當作自己的事情開始思考。建議訂出完成期限，更可促使員工下決定。

一開始，員工可能會產生類似「不知道該如何判斷」的煩惱，這時，向部屬說明自己的判斷方法，供其參考，應是不錯的指導方式。重點在於不直接提供解答，要耐住性子等待。若馬上給予答案，部屬會變得被動，只等待解答。強迫部屬自己思考，部屬的想法自然會開始改變。

◎總是不按指示行動的「可是可是部屬」

不按照指示行動，無論說什麼馬上就回嘴「可是⋯⋯」的「可是可是部屬」。這種類型的部屬大多有自己的想法，可區分為兩種類型。第一種為「老手匠人」類型，在某個領域的經驗豐富，工作的直覺與感覺佳，但常不顧慮周遭的人就展開行動，反而成為主管困擾的來源。因經驗豐富，在工作第一線備受信賴，使之更加我行我素。缺乏實際經驗的主管若有這種部屬會相當苦惱，這種時候，只要了解對方的想法，尊重其自主性，事情會意外地順著你的方向走。這樣的人如果成為夥伴，會為主管增加信心。因而，第一步就從讓對方成為你的夥伴做起吧。

另一種類型是「理論優先於行動的年輕人」類型。最近的年輕人在尚未理解之前就不行動的傾向愈來愈強。會變成這樣是可想而知的，因為學校與公司不斷要求「再深入思考！」菁英教育與就職活動的環境造就了這類員工。首先，將現況當作是「理所當然」接受；反過來思考，這樣的人也代表著擁有「獨立思考能力」。現在的年輕人成長於不得不思考的環境之中，已是我的年代無法相比擬的。

主管若能試著撕掉理論優先於行動的標籤，一開始先和對方一起思考到底是哪裡無法理解。如此與部屬一同思考，無論最終是否能夠理解，部屬也會逐漸開始信賴主管。

◎一旦斥責就會一蹶不振的「愁眉不展部屬」

大部分人都不喜歡被責罵，特別是這個世代的年輕人，比以往更無法接受。時空背景轉換，父母與學校斥責孩子的情況已不再，這是現今的實際狀況，先接受這樣的事實吧。

另外，大多數主管其實也不喜歡斥責部屬。如果可以不必斥責就解決事情，誰會想要發脾氣呢。然而，克服這樣的想法，認為是為部屬好而嚴格指導，換來的卻是不斷增加的「愁眉不展部屬」，有些部屬甚至一被斥責就辭職，可能因此影響到公司的名聲，導致一些主管乾脆不再斥責部屬。因此，若有「總是無法狠下心來斥責⋯⋯」的困惱，是正常的感覺，請放心。

另一方面，年輕人的心中其實也有著「想要狠狠地被罵一頓」的願望，甚至有不少剛出社會的年輕人表示「都沒有人願意斥責我」。實際上，當他們真的被斥責時，自然也會沮喪，但請認知確實有這樣的人存在。在斥責之前，先預告「接下來會好好斥責你一頓」也是有效的方法。例如在斥責之前先這樣做開場白：「我知道被責罵一定會感到沮喪，因此我也很猶豫是否要這樣做。罵你是為你好，希望你能好好理解。所以，請你不要因此一蹶不振，之後也繼續努力。」在斥責之前先打一劑預防針，讓部屬可以做好心理準備，應可減少不必要的沮喪情緒。

◎毫無團隊合作精神的「自我中心部屬」

有兩種情況可能會產生只考慮自己的「自我中心部屬」。第一種類型是個人的工作成果會被評比的情況。只要公司的制度不是與工作成果連動關係大的「無底薪的純獎金制」，都可透過環境改善狀況。這種類型的人比較沒有與他人合作、與團隊共享喜悅的經驗，或者可能曾有被夥伴或團隊背叛的不愉快經驗。為這樣的部屬提供一個能切實感受團隊合作好處的環境吧。首先由你支援部屬，創造出團隊成員之間相互幫助的關係。這樣一來，部屬這種「只要自己好就好」的想法會逐漸消失。具體方法於後面的章節會詳細說明。

第二種類型是有能力卻不願意發揮的情況。這樣的部屬抱持著「反正說什麼也沒用」「說了損失的是自己」的想法。有的人可能曾經因為表達了自己的意見卻被夥伴孤立，如果有這樣的部屬，請去了解部屬過去發生過的事情，例如詢問：「以前發生過什麼事情？」「那個時候的感受是什麼？」等。了解他們言行背後的原因，是改變部屬的必經過程。

即便一開始都是負面言論，多詢問幾次之後總會敞開心胸的。給予被接受的安全感，部屬就會開始改變。從順利探問出部屬的過去，讓雙方產生共鳴開始。

「變動」會依不同的進化階段而改變

我在外商顧問公司工作時，前輩教導了我一件事情。

「想讓孩子去登富士山的話，並不是帶他去，而是讓他想去。跟他說關於富士山的故事，給他看富士山的照片，傳達富士山的魅力，讓孩子自己想要去。」

孩子一開始對富士山完全沒有興趣，處於安定狀態。「世界上有這麼有趣的事情喔」，試著跟孩子說說富士山的事情，孩子會開始覺得「好像還滿有趣的」，萌生小小的變動。然後，「想要知道更多富士山的事情」，開始改變想法，想收集富士山的相關資訊，行動也有所改變。再往下思考，這次激發出「想要登富士山」的新變動，更進一步，想知道更多登富士山的資訊。知道那些資訊後，可能會思考「很危險，可能登不上去」「但是想要去」，對於是否要登富士山，內心搖擺不定，遲遲無法下定決心。一旦決定「去登富士山吧！」，就會向父母提出請求，說不定在內心搖擺不定時，也會跟父母親一起討論。實際去爬了富士山之後，則可能產生「想要再去」或「再也不想去了」的變動。

像這樣，人會在反覆變動之中進化，然而變動的性質不盡相同，是如同螺旋階梯般往上提升。這種過程的思考方式，我稱之為「變動進化階段」，與前述的「變動進化循環」一併稱之為「變動進化論」。

第一個階段為「感受」的狀態。此時尚未啟動變化的基礎，是嶄新的狀態，開始感受無法順利用言語表達感覺的階段。「這是什麼感覺？」「總覺得有種不協調感」或「覺得非常興奮期待」，開始出現這樣的變動。

在那樣的狀態繼續往前進，便會進入第二個階段—「好，試著思考看看吧」的「思考」階段。到了這個階段，就讓對方徹底深思熟慮地思考，有時也可以與對方一同思考。面對不協調感與興奮之情時，應該會引起「這樣下去真的好嗎？」「其實更想這樣做！」的變動。

走到這一步，要再往前進時，應該會出現必須下決定的場面。「好，就這樣決定了！」決定好主題，調整好往前邁進的姿態時，就代表著進入了第三個階段—「決定」。在這個階段會面臨最大的變動。

大部分人都不喜歡進入這個階段，因為做決定的同時也伴隨著責任。此時會出現「這個決定真的是正確的嗎？」「即便決定了，有辦法堅持下去嗎？」等重要的變動。然而，只要能跨過「決定」階段的變動，便會成長與變化，因此，在這個階段好好地引導對方，創造出不得不下決定的環境，對方就會確實地產生變化。

下決定之後，便進入第四個階段—「行動」。一旦進入這個階段，也會遇到很多變動，像是「沒有其他更好的方法了嗎？」「持續這樣的做法真的沒問題嗎？」「真的有辦法持續嗎？」等，只要進化的基礎夠扎實，這個階段所有的變動都會是學習過程。反覆試驗，不斷摸索，從失敗中學習即可。

如此，變動的階段隨著如螺旋階梯般往上爬升，會更有具體性。如果想改變對方的想法，使用這個階段的思考方式，守護對方，確保對方是否逐步往前邁進，不要讓他在第一個或第二個階段迷失、打轉，給予回饋與意見是最有效果的。

辦公室外會議

在職場製造出改變別人的土壤，其技巧之一為「辦公室外會議」，也就是「輕鬆地談論嚴肅話題的場所」。這是提高連繫關係的品質、改變人與組織的有效方法。

會議一般而言是「嚴肅地談論嚴肅話題的場所」，其中一定要是正確的言論，必須簡潔地講述結論，非提出證據不可。在這樣的氣氛之下，難以輕鬆地說出自己的感覺。已有結論且有效率地談論，經常代表著彼此的溝通僅止於表面，便結束了。

溝通時，有不少新點子是在偏離主題的討論之中產生的，但過於嚴肅的會議無法創造出這種機會。「提出意見也不會被接受，不必說太多。」「反正老是決而不行，說再多也是白費工夫。」「總覺得應該不是這樣，但笨拙的發言反而會有損自己⋯⋯」心中這樣想的人並不少。

另一方面，吸菸室或下班後的餐會，可說是「輕鬆地談論輕鬆話題的場所」。即使聚餐的成員跟會議相同，聚餐時可坦率地談論各種話題，說出在會議上很想講卻無法說出的話。這個時候也是話家常或一吐工作怨言的放鬆時光，不只是訴說心中的不滿，也說出真心話，有時甚至會孕育出新奇的點子—在會議中說不出口的獨特意見，在餐敘中被熱烈討論，好像真有實現的可能。

辦公室外會議，就是汲取會議與下班後聚餐的優點，刻意創造出來的「輕鬆地談論嚴肅話題的場所」。要塑造出這種能輕鬆交談的環境，有幾個條件。首先，是參與者的心理狀態。

「須各自意識到，這是一個輕鬆地談論嚴肅話題的場所」，將此一前提告知參與者，且雙方意見一致後才開始進行。事前說明規則，準備好環境再開始討論。

彼此確認好三個基本規則後，再開始進行會議。

基本規則1—認真傾聽對方的話。

基本規則2—用自己的話真誠地講述。

基本規則3—站在同一陣線，一起煩惱、思考。

就像是在下班後的聚餐，即便不是正確的言論、沒有根據、沒有結論，直接把想到或感受到的說出來也無妨。即便是你覺得「我的想法對大家應該沒有什麼價值吧」的事情，也當作是輕鬆的話題與大家討論看看。將難以用言語形容的感覺與情感，慢慢地化為詞彙說出來。有不少案例，就是從那些言詞之中找出事物的重要本質。

確立辦公室外會議的重點方法之一，為基本規則1「認真傾聽對方的話」。當對方真誠傾聽時，說話的人也會放心地講出更多的東西。要有意識地建構出這樣的環境。談話之中，若出現煩惱或難以用言語形容的模糊感覺時，就與大家一起思考直搗真心的對話。在那樣的環境下，參與者也會敞開心胸的。不必做出如會議一樣的完美結論，任其自由發展，靜待結論的成形，即便話題走偏也不要緊，直接把想到的事情說出來就對了。

意識到是自己做的決定，便會自主行動

想要改變別人，最大的理由究竟是什麼呢？應該就是「希望對方自動自發展開行動」吧。促使部屬自主行動的好方法，應該就是讓部屬意識到那是「自己做的決定」。

即便你沒有這樣想，但當你對部屬單方面提出建議或意見時，部屬容易把你的話當作是「指示、命令」。結果變成因為主管指示，只好照做的被迫心態。另一方面，因為是自己做的決定，就會視工作為自己的事情；一旦變成是自己的事情時，伴隨而來的責任感與期待感，將有天壤之別。

因此，引導部屬意識到那是「自己做的決定」，便可塑造讓部屬積極、不須別人督促就會自己行動的環境。

然而，問題是多數人小時候並沒有太多「自己做決定」的經驗。因為「自己做決定」的同時，也伴隨著「自由與責任」「動力與壓力」。

一般沒有自己做決定與自主行動經驗的人，通常會盡可能地避開責任或壓力。因為「請對方幫我做決定」既安心又有保障，有藉口可以說出「那不是自己的錯」，是推卸責任的好方法。但是，這樣的行為持續下去，只會變成依賴型的部屬。因此，必須在對方毫無察覺的情況下，讓他做出決定。

某位公司的管理階層跟我說了這樣的故事：有一位接近三十歲的優秀部屬，能有效率且正確地執行主管指示的任務，是主管相當看重的人。為了提拔這位部屬，主管認為該是讓他自己做出重要判斷的時候，因此要求他思考自己所屬的部門未來的方向，做出決定並執行。「了解！」部屬充滿朝氣地回答。一開始，這位部屬充滿幹勁地進行了各種分析，之後卻從未回報過狀況，主管向他詢問後發現，原來他一直感到苦惱，不知如何下決定。

那位部屬從小就擅長完美地執行別人賦予他的工作，鮮少有自己做決定的時候。因此，決定權一旦落到他手上，總是很精明能幹的他竟然感到慌張且掙扎，不知如何是好。這絕對不是笑話，而且還是常見的例子。

突然要求從未練習過「有意識地」做決定的人，針對大事做出判斷，無論再怎麼催促，對方一時之間也無法果斷地做出決定。

針對這種部屬，先別要求他負責緊急且重大事項的決策，而是準備幾個「小事項」，反覆地訓練部屬自主決定，累積經驗，讓部屬親身體驗、學習自己做決定的方法。凡事只要反覆練習，總有一天會熟能生巧，「做決定」亦為相同的道理，透過不斷地練習就能學會「做決定的能力」。因此，關鍵在於提供部屬「反覆練習做決定的環境」。

另外，認知到那是「自己做的決定」會萌生責任感，同時也會讓人產生「幹勁」。促使對方主動展開行動，讓他理解失敗的經驗是成長的糧食，只要不斷前進，自己的決策能力就會逐漸提升。