賣到顧客的心裡：日本新經營之神四十年不敗的工作精髓

不斷，不斷的讓你膩

以食物為例，東西不夠好吃客人不會買帳。但是「美食」還有另一個層面的涵義，那就是「膩」。東西愈是好吃，就愈容易覺得膩。

我經常跟員工說，也許你們會覺得好奢侈、好羨慕，但如果持續每個星期有三天都去高級料亭吃飯，我想只有第一天會覺得開心，接下來你就寧可吃茶泡飯或拉麵了。不管什麼山珍海味，經常吃也會感到食之無味。

事實上以前總公司附近沒有小吃店，高階主管每天午餐都是叫外賣，諸如鰻魚飯、壽司、料亭便當等，美味可口當然不在話下，但也僅限於剛開始，日子一久就膩了。愈是美食就愈容易吃膩，我就是在此時對此產生深刻體悟。

我們提供的商品也是一樣。最近7-ELEVEN的自有品牌中，比「Seven Premium」更高等級的「Seven Gold」系列，在二○一三年四月開始發售一款名叫「金吐司」的吐司麵包。「Seven Premium」雖然也有吐司產品，可是我想要推出「更好吃的吐司」。這款吐司，百分之百使用特級麵粉，添加麥芽精華促進熟成，再加上北海道的鮮奶油和加拿大的蜂蜜，讓甜味更有深度。而且多了一道手工揉捏工法，打造出甘甜軟Q口感。

金吐司半條六片裝價格是二百五十日圓（約合台幣八十元）。比知名品牌的吐司還貴五成以上，也比我們之前開發出的自有商品貴二倍，但因為有美味加持，二週內銷量就突破六十五萬條。營業額比預期多出五成，而且愈賣愈好，才四個月就賣了一千五百萬條。

通常在這種情況下應該會希望在銷量上繼續衝刺，但我卻在產品上市後下達「馬上開始研發新產品」的指示。金吐司是以「好吃」為賣點的商品，而好吃的東西更容易吃膩。所以我認為，不要等到消費者厭煩之後才開始開發新商品，而是要立刻著手，當熱潮退燒的時候就可以馬上推出新品。

此外，要顧及客戶的需求，東西一定要好吃，但這也意味著你做出了「會讓顧客吃膩的商品」。大家常會認為做出不會被吃膩的商品才是生意的王道，但事實上卻不然，我們的商業模式，是每天不斷提供會讓客戶覺得膩（好吃）的商品。藉由這種不合理的行為，才能持續供應「不會被淘汰」的商品。

流行也是如此。所謂的流行，沒有一定的量無法成氣候。不管哪種服飾，如果只有少數人穿，一定會讓人覺得很特別。不過一旦蔚為流行，群眾就會產生「想和大家一樣的心理」，不論自己適不適合，都開始盲目追逐。

另一方面來說，人們除了有追求和別人一樣的心態，也會有「差別化突顯個人意識」的心態。因此當流行到達一定的狀態時，群眾就會將目光移到其他新事物上，最後潮流將無法長期持續。也就是說要成為流行，就要把「會膩的東西賣給顧客」，或者說「創造出會讓顧客覺得膩的狀態」。能夠有此認知，就能洞悉風潮能流行多久，什麼時候又該切換到新的流行，並隨時提供「有新鮮感的商品」。

「高品質」與「好入手」，孰重孰輕？

日本連鎖花店「青山花市」不斷在車站、百貨公司內展店，在花藝市場掀起一股新的風潮，獲得廣大人氣而急速成長。我跟「青山花市」母公司，Park Corporation的井上英明社長對談，聊到他創業的過程。井上社長二十五歲就創業，聽他說起白手起家的故事，我便了解到青山花市同樣也是打破花店的和諧，讓顧客有「驚喜感」、期待「新的提案」，所以很快就受到大眾注目。

井上大學畢業後到美國工作了一小段時間，回國打算創業的時候，想到的是孩提時代就很常見的花店。剛開始的構想是無店舖、完全走預約制的經營模式。但是到花市一看，發現批發價和零售價之間差異驚人，如果能在銷售方式上花點心思，就能提供前所未有的優惠，所以一開始是以親民的價格切入市場。

不過低價銷售模式絕不是什麼新鮮事，井上認為沒有附加價值就沒有競爭力，所以他的下一步就是募集具有花藝專才的人，將觸角伸入活動、派對等花藝佈置。他也因此發現活動會場使用的花材，和日常家庭裝飾用的完全不一樣。如果將活動會場使用的漂亮花卉用於家庭，顧客應該會很喜歡。思考到這個層面之後，就開始推出將活動會場的華麗風格，與日常私人用途結合的花店。

將活動會場使用的時髦花卉賣給家庭，且提供比以往更合理的價格──這種商業模式，就是打破原本花卉販賣的和諧，可說是種嶄新嘗試。接受其新鮮創意的顧客購物意願被激發，新市場於焉產生。

青山花市創意的獨到之處，就是將活動會場用花，與家庭用花這兩種以往沒有連結的東西連結起來。我們來看看這種改變。販賣給家庭用的花朵，通常會以「好入手」為主，而活動會場用的時髦花卉，「高品質」是必然，但卻很難與合理價格的「好入手」聯想在一起。

「高品質」與「好入手」一般而言是折衷關係。所謂的折衷是「二選一」，白或黑只能選一，魚與熊掌不可兼得。但是要滿足顧客的需求，這並不是正確的想法。對待顧客，不能只是滿足「高品質」或「好入手」其中之一。在「高品質」「好入手」的折衝上，不能因為選擇「好入手」就往價格一面倒，多少要兼顧到「高品質」；相反的「高品質」也不能一味追求品質，也要考慮到「好入手」，如此才會產生價值。

「高品質」與「好入手」一個是縱軸、一個是橫軸，利用兩個坐標軸找尋市場的時候，如果競爭對手沒有涉足，就能發現誰也無法插手的「空白地帶」，創造差異化。青山花市以提供給活動會場的高級花卉的「高品質」，用比以往更親民的價格增加「好入手」特色，找到一片新藍海，產生前所未有的新價值，這個著眼點非常出色。

紅豆飯要「蒸」不要「炊」

「為顧客著想」還會有一個問題，就是雖然說「為顧客著想」，但卻怎麼看都是以賣方立場為優先考量。所謂站在「顧客立場」，是指即使自己覺得不方便的事，也非做不可。

我經常舉一個例子，就是7-ELEVEN從一九九三年開始販售的「現烤直送麵包」，如果是「為了顧客著想」，這種商品絕對無法問世。

像知名品牌的麵包，通常在固定的生產據點大量生產，然後再配送至全國各地的麵包店。對於麵包廠來說，不論是都會區或偏鄉、近距離或遠距離、哪種環境的店鋪，提供顧客均質的商品就是「為顧客著想」。因此「食品安全」優於「口味」和「新鮮度」，商品的設計著重在保存期限。

但這是在既有的生產、物流、販賣結構中，在維持品質方面做最大限度的努力。也就是雖說是「為顧客著想」，結果還是在單一工廠據點大量生產這種賣方立場來考量。

我的思考方式完全相反。不是以既有的模式為前提，而是反過來以顧客的需求為前提，再來思考該怎麼運作。我追求的不是以配合賣方為前提的「相對的好」，而是配合顧客需求的「絕對的好」。這就是站在「顧客立場」的做事方法。以「顧客立場」來看麵包，除了食品安全層面必須確保之外，當然會希望能購買到口味和新鮮度都比較好的現烤麵包，這就是顧客潛在的需求。為了符合這個需求，要盡量在全國各地的7-ELEVEN附近設置專用的製造廠，根據銷售的狀況及時補貨，從製造到配送全部從零開始設計。

但是對於我們的提案，麵包工廠並不接受，「不可能為了7-ELEVEN而有特殊做法」。既然在既有的常識中是不可能的，那我們就自己來想可行的辦法，這是自創業以來，我的團隊的作風。「既然如此，那就我們自己做」，我在交涉的當下立刻就做出決定。

我們找尋合格的麵包工廠，並透過與我們合作的各家在地食品廠的幫助下，在各地設置專屬麵包工廠，在全國逐步推展「現烤麵包直送」。現在這個品項已經是7-ELEVEN營收的主力商品之一。

還有一個小故事，是以前7-ELEVEN開發「紅豆飯」發生的事。在每天例行的高層試吃會上，我吃了一口試做的紅豆飯，發現根本不是紅豆飯該有的味道，就詢問負責開發的人米飯的烹煮方法。

答案是研發小組使用跟白飯相同的生產線去「炊」。紅豆飯，本來應該要用蒸籠來蒸，但是研發小組卻使用7-ELEVEN便當專用工廠煮飯用的電鍋來炊煮。因此即使在水量、火侯上花很多心思，還是不能做出跟專賣店一樣「有黏性、有嚼勁的鬆軟紅豆飯」。

我問「為什麼不用蒸的」，負責人回答「因為7-ELEVEN的便當專用工廠沒有蒸籠」。這個小組蒐集了好幾十家專賣店及各地大受好評的紅豆飯反覆研究，應該知道真正的紅豆飯是要用蒸的。但因為工廠沒有蒸煮設備，所以就使用現成的炊飯設備。這就是在既有的結構範圍內，也就是配合賣方的狀況來思考。

即使顧客是在便利商店購買紅豆飯，也會期待它有本來該有的味道。如果要滿足顧客的需求，就不會想出用煮白飯的方式來做紅豆飯。

「紅豆飯不是應該用蒸籠蒸嗎？」我馬上指示要更改製作方式。要蒸煮米飯，分散於全國各地的7-ELEVEN專用工廠，都要為了紅豆飯而購買新的設備，這是筆不小的投資。即便如此還是要毫不猶豫的執行。

研發小組從糯米品種、洗米方式、浸泡時間、紅豆的選擇、烹煮方式等，所有的要素都再一次從頭來過，結果新誕生的紅豆飯一上市就大賣，現在都還穩坐人氣商品的寶座。

雖然對我們來說不方便，但只要對顧客有利就必須去做，這就是「站在顧客立場」的工作方式。即使會增加成本、造成效率變差，但如果能因此做出讓顧客有共鳴的產品，那最後的結果一定能確保收益。在賣方可行的範圍內「拼命努力」，和「配合顧客的需求做正確的事」，兩種思考的意義截然不同。

讓你花錢還感謝我，無非就是「賣進心裡」

就現實的狀況來說，消費者的行動並不一定符合經濟理性。

例如「消費稅五％還元特賣」如果寫成「五％折扣」，那顧客應該不會有反應。相同的東西，人會因為呈現方式不同而改變選擇方式。2008年9月雷曼風暴後，伊藤洋華堂企畫的「現金回饋特賣」就是如此。

促銷的商品以服飾為主，根據購買金額不同，最高給予20％到30％的現金回饋。2008年11月底第一波特賣活動大受好評，所以又繼續推出第二波、第三波……。例如購買一萬日元的商品有20％的現金回饋，那就可以拿回兩千日圓，理論上就等同於打八折。不過這個現金回饋活動，消費者一開始要到收銀台去精算商品金額，然後再到特別設置的櫃台排隊，退回每個對象商品的回饋金，所以很花時間也很麻煩。

但是當能拿回兩千日圓的現金時，很多消費者反而向賣方的我們說「謝謝」。如果一萬日圓的商品，用打八折的方式以八千日圓購入，恐怕不會有人在結帳的時候說「謝謝」吧。

與雷曼風暴同年，夏季原油價格創下歷史新高，在油價上漲之際我們推出的「加油折扣券」也很受歡迎。辦法是，如果在活動期間累積消費金額滿五千日圓，就送一張每公升降價十日圓的折扣券（上限五十公升）。理論上就是打九折，以一般的經濟學來看兩者的效用都相同。但是這個促銷大受好評，活動期間現有店鋪全店的營業額較去年同期增加二成。

消費者的行動不是根據經濟學，而是心理學。賣方往往會流於理論性思考，但千萬別忘了對於擁有心理世界的消費者，是不能完全以理論世界來應對。

不是「為顧客著想」，而是「站在顧客的立場」

北野武的搞笑是透過不變的「基本」，並隨時加上新的「素材」而成。因為搞笑的「觀點」很有趣，所以才會成為「普遍性的笑點」而廣為人們所接受，也不會膩。在前一章有提到做生意也是同樣道理。

以我來說，不變的「觀點」基本上就是常保「站在顧客的立場思考」。顧客接下來會想要什麼新東西，答案永遠就在顧客身上，潛藏在他們的心中。那麼該怎麼做才能找到答案？在本章中我就來談談尋找顧客內心潛在需求的方法。

我總是認為賣方不應該「為顧客著想」，而是必須「站在顧客的立場思考」。「為顧客著想」和「站在顧客的立場思考」乍看之下似乎是同一件事，但所引出的答案截然不同。到底有什麼地方不一樣？就把前一章提到我在東販時代改版《新刊NEWS》當做例子。

《新刊NEWS》改版前的編輯方針是「閱讀對象是喜歡購買大量書籍的讀者，所以盡量多放一些新書目錄」。相對的我的想法是「經常買書的人不會只看書。喜歡看書的人應該更會想要偶爾放鬆一下」。所以我推出的方案是減少新書目錄的篇幅，增加輕鬆的內容，尺寸縮小為只剩下以往一半大小的B6，並採有價販售。我那些自認為是出版專家的主管們，認為「以我們長年的專業經驗，沒那麼簡單可以賣出去」而加以反對。

這充分的顯示「為顧客著想」和「站在顧客的立場」的不同。主管們認為多放一些新書目錄是「為顧客著想」，但是這是以希望能多銷售一些新書的立場為前提來思考顧客需求。說穿了也是以賣方的角度來思考。追根究柢就是依照過往的經驗，一廂情願的認為「喜歡看書的人就是會買很多書的人」「所以喜歡看書的人需要新書目錄」。

雖然說是「為顧客著想」，但是站在「賣方的立場」來思考，以過去的經驗來斷定顧客的需求。相對的「站在客戶的立場」思考時，一定要拋去賣方的立場、否定過去的經驗。當然很多人是「站在顧客的立場」，卻做出「為顧客著想」的事情。但是多數的狀況是雖然嘴上說「為顧客著想」，往往在不知不覺中以「賣方立場」來思考。在和我對談的來賓中也有這樣的事例，連實現改革奇蹟的旭山動物園前園長小菅政夫也曾犯下同樣的錯誤。當觀點從「為顧客著想」切換到「站在顧客的立場」，變革才於焉展開。

「量販包」是「強迫推銷」

最嚴重的問題就是「為顧客著想」的時候，反而和顧客真正的需求產生落差。

伊藤洋華堂曾經有發生過這樣的案例。年終的時候有超市有販售做年菜用的黑豆，之前都是以大盒包裝比較便宜，不過銷路卻不甚理想。一改成秤重銷售，營業額馬上就成長了好幾倍。大包裝的構想是認為「以量制價客人會覺得比較划算」，在物資缺乏的買方年代是符合顧客的需求。

但是隨著少子高齡化的演進，每個世代的人數的人數都逐漸減少，購買量販包從買方的角度來看，是種強迫「購買超過我所需要的量」的行為，已經完全背離需求。

必須要符合顧客的需求－這句話任何人都能理解，也能了然於心。但是賣方在物資過剩的買方市場年代，還被過去的經驗所限制，一廂情願的認為「便宜的量販包是為顧客著想」，完全沒有改變想法和行動。如果你是站在「顧客的立場」，就得先否定自己過去的經驗。為了貫徹這一點，我甚至在公司內禁止「為顧客著想」的說法。「為顧客著想」和「站在顧客的立場」，你會往哪個方向發想？請花個時間好好審視自己吧。

比起「得」，人更不想「失」

消費者為什麼會做出不符合經濟理性的舉動？對行動經濟學知之甚詳的立命館大學行動經濟學教授露蒂和子說，這是因為「損失規避」這種消費者心理。

「損失規避」心理，在行動經濟學也是一大主題。當人們把失與得同時放在天秤上橫量，相同金額的損失比獲利給人的感受性更強烈。同樣是一萬日圓，得到一萬日圓的喜悅與滿足，遠不如失去一萬日圓的痛苦與不滿。所以人在行動時會先思考如何規避損失。

露蒂和子表示，在未來不透明、不明確的時代，消費者不想失去現有的東西，因此不想蒙受損失的規避心態會更顯著。在「不想損失」的心理因素刺激下，大受歡迎的促銷方式應該就是「現金回饋」和「商品舊換新特賣」。

例如伊藤洋華堂旗下的服飾店為了促銷，打出「活動期間，只要購買金額滿五千日圓，服飾店就會以一千日圓收購一件消費者原本的舊衣物」。這個活動因廣受歡迎而多次舉辦，優惠條件也變成購買金額合計每滿三千日圓，就以五百日圓買回舊商品。

如果以經濟理論來思考，這樣的促銷方式其實跟打折沒什麼兩樣，而且拿商品來舊換新還更麻煩。但是活動期間的營業額確實提高二到三成。目前各大零售業，每隔一陣子就推出舊換新活動。

為什麼客人願意掏腰包？剛開始我提出這個企畫案的時候，公司內部也是出現質疑論調，「在連打折都很難賣得好的狀況下，完全沒有折扣只是舊換新，消費者應該不會買單吧」。這也是陷入理論性的思考。

人的行為，是受到心理、心情、感情種種層面所影響。不管哪個家庭，衣櫥裡都是滿滿的衣服。即使穿不到的也捨不得丟，這是因為受到「丟掉就是損失」的心理因素影響。既然如此，那就想個方法來清空衣櫥。舊換新的方式讓不想穿的衣服產生價值，不會有損失，還可以換成現金來買東西。

在消費飽和、民眾不會急著想買東西的情況下，更會尋求心理層面的刺激和溫暖。

根據露蒂和子老師的說法，即使是相同價值，單純的打八折無法取得消費者信任，如果是「有理由的便宜」「有理由的打八折」，消費者會認為「不吃虧」而購買。以我們跟製造商共同開發高品質、高單價的原創商品能獲得顧客支持為例，證明「有理由的貴」也能獲得共鳴。

該項商品是在和露蒂和子對談的2011年初，也就是2010年12月的時候，我們與三得利共同研發罐裝啤酒。百分之百採用嚴選麥芽、7-ELEVEN獨家販售的啤酒，一罐238日圓，雖然在罐裝啤酒中售價算高，我們在賣場還是採取大量陳列的方式，以前所未有的高級啤酒為賣點，創造絕佳的銷售數字。

如果賣方能有自信的傳達商品訊息，顧客也會感受到魅力而購買。根據露蒂和子老師的說法，這也是一種「損失規避」心理。賣方有自信的製造商品、大面積的陳列、在待客和銷售方式展現出好的一面，顧客就會感受到賣方的自信，認為「買了也不會吃虧」。所以在未來不透明、不確定的時代，更應該好好行銷，絞盡腦汁去販售商品。